去年宏?電腦的股價從80元一路重挫,下殺到今年初15元左右才止穩,許多投資人嚴重套牢,連宏?集團董事長施振榮也不得不延後退休計畫,再次出手改造宏電,可見當時宏電面臨的問題已經到了刻不容緩的地步。
宏電股價慘跌有部分原因是全球個人電腦市場的需求出現下滑,然而最主要還是宏電自有品牌與代工兼營的經營模式讓國外的OEM(原廠委託製造加工)公司(如康柏電腦、惠普、東芝等)沒有辦法安心。這些國際級大廠如果把代工訂單下給宏電,等於是把一起在全球市場競爭的宏電養大,這種容忍競爭對手坐大的事情沒有一家公司可以忍受。在新客戶不來、最大客戶IBM又取消了價值200億元的桌上型電腦訂單的窘境之下,宏電的營收、獲利衰退,外國投資人、國內投信紛紛砍殺宏電股票也就不足為奇了。
為了徹底解決這些問題,宏電去年底宣布組織改造,經過半年多以後,終於在今年7月中旬正式把代工部門從宏電分割出來,成為台灣第一家分割的高科技公司,品牌部分(acer brand)繼續留在宏電,新成立的公司則取名緯創資通,目標是成為研發、製造的專業代工廠商,客戶群鎖定了OEM大廠。緯創董事長兼總經理林憲銘(原任宏電總經理)接受《遠見》雜誌專訪時,說出了緯創成立的背景與轉型之後初步的成效,「以前在宏電的時候,宏電營收愈大,客戶的壓力就愈大,主要是他們有疑慮……緯創已經與幾家新客戶見過面,客戶拿到緯創的名片比較容易和我們建立新的關係,以前新客戶停滯的情況改善了許多,訂單進來的速度快多了。」林憲銘表示,緯創已經敲定了三、四家美國、日本、歐洲的新客戶,預計從第四季開始大量出貨。
為了尋求國外投資人的認同,施振榮最近專程前往歐洲、東南亞舉行法人說明會,向他們報告緯創的方向與策略,施振榮表示,得到的反應相當不錯。在台灣,緯創的成立也獲得了一些分析師的肯定,怡富投顧研究部副理高千惠指出,「原本客戶對宏電很不放心,但是緯創分割出來以後,大方向對策略有利,目標也很明確,頗能獲得市場認同。」
從宏電今年1月以來的股價走勢可以看出投資人似乎恢復了信心。截至7月18日為止,宏電漲幅23.3%,最大的競爭對手廣達電腦漲了將近兩成,表現不如宏電強勢(見一六一頁表一)。再從外國專業投資法人買超股票的張數來觀察,根據證交所的資料,到7月19日截止,外資總共持有了宏電三十二萬六千多張,持股比例占宏電總股數的8.33%,與今年宏電剛宣布要轉型時,持有的十七萬八千多張,持股4.55%相比,足足增加了一倍,投資人的確對宏電的作法投下了肯定的一票。
外資積極買超,是否代表宏電股價還有上漲空間(upside)?分析師對這個問題看法不一。美國JP摩根證券(JP Morgan)認為宏電下半年的營運將比上半年來得好,十幾塊的股價已是低點,不容易再見到,年底宏電的目標價設為28元(7月19日收盤價18.4元)。高千惠對宏電的看法也比較正面,她預估宏電今年的每股盈餘(EPS)用本益比十八倍計算,今年的目標價可以達到26至28元。但是也有分析師看法比較保守,一家美系券商的分析師建議投資人要觀望,因為宏電的轉型需要一段時間才能看出效果,在成果出來之前,操作宏電股票要非常小心,他預測23至24元之間是宏電股價的上限。
主推筆記型電腦
緯創代工的項目包括了筆記型電腦、PDA(個人數位助理)、伺服器和通訊產品等等,林憲銘估計今年緯創營收可達200億元,明年增加到1000億元,到了2004年跳躍成長到2000億元,攸關獲利能力的每股盈餘則希望達到每年至少3元,比宏電去年的1.73 元還要多。全球OEM大廠持續增加各項科技產品外包(outsourcing)的比例,哪些產品才是台灣廠商最有競爭力的呢?林憲銘認為,「台灣的核心競爭力(core competence)在於筆記型電腦,」因此緯創將來以生產筆記型電腦為主,占營收比重六成左右。
不過,分析師的看法相對比較保守一點。去年台灣製造了一千兩百七十萬台筆記型電腦,占全球市場的52.5%,儼然是最大的生產王國,但是這個地位可能從今年開始受到影響。資策會市場情報中心資深產業分析師陳文棠指出,台灣的占有率未來幾年將會逐漸下滑(見表二),原因是全球經濟衰退,台灣的產品又集中在消費型的筆記型電腦,技術層次不高,受到景氣衝擊最大。
港商荷銀證券亞洲區硬體主管李柏彥也認為筆記型電腦的成長一定會趨緩。他表示美、歐大廠外包訂單已經放得差不多了,台灣廠商想要再有成長,就必須爭取日本的單子(全球高階商用型筆記型電腦幾乎都在日本生產)。原本業界還認為日商的訂單會釋放出來,可是景氣不好,日本自己也還有產能空著,加上今年日圓大幅貶值,日本大廠如果把單子外放給台灣,將會增加成本負擔,所以從日本廠商搶單的期待可能會落空了。
宏電分割前後有哪些差別呢?施振榮表示,分割以前宏電揹負著搶攻品牌占有率的包袱,資源不能有效利用,無法完全顧及到OEM客戶的需求,且製造部門與品牌部門各自為政、沒有協調。緯創成立後,目標單純、管理簡化,競爭力應該會加強。林憲銘認為最大的改變是以前是產品導向,公司同仁只在乎產品能否做得出來,卻沒有人追蹤每個客戶的要求是否能被滿足;現在則是客戶優先,緯創已經成立一支團隊,專門負責滿足客戶的需求。這些改變反映在公司文化上就是速度比以前快,效率比以前高,營業項目比較集中,以客戶滿意度為指標。
分割效應有待觀察
「人性化管理」一直是宏電經營階層最常被外界批評的弱點之一,往好處想是尊重員工的創意,實際上可能是賞罰不分,員工容易得過且過,這個情況現在已經有了轉變。今年第一季的時候,宏電率先發難,裁掉了新竹廠上百名員工,林憲銘把這次裁員稱為「wake-up call(叫人起床的電話,意思是員工要開始有警覺心)」,個人電腦產業從去年第二季下滑以來,面臨了嚴重的需求不振,可能要等到今年第四季才有明顯的復甦力道。「宏?要轉型,一定要有刺激點、採取必要行動,方法之一就是人員調整。不只是因為不景氣而裁員,同時也給員工一個wake-up call,大家不要活在公司、產業永遠不會生病的假象中,而懶懶散散。」雖然是短短幾句話,卻代表了林憲銘給緯創員工先來一個精神訓話,也預告了他的管理風格正在轉變之中。
緯創分割出來以後,直接受到衝擊的同業包括了廣達、仁寶電腦和神達電腦,林憲銘認為緯創的製造實力和全球布局將會對這些對手「造成很大的壓力」。不過廣達一位高階主管不以為然,「不會因為宏電分割,我們的壓力就特別大。」
這位主管的講法是有依據的。分析師表示,宏電在技術研發的確投入很多(未來四年將投入100億元),除此之外,幾家一線大廠(包括緯創、廣達、仁寶、神達等)排排站,其實大家的實力差不多。但是宏電成立二十幾年了,又是營業額千億以上的大公司,長久以來固有的官僚文化很難改善,山頭色彩濃厚,阻礙了公司內部的橫向溝通,下面的人做事必須瞻前顧後,考量權力平衡,績效自然不佳。這些情況反映在獲利能力,馬上見出高下,去年宏?和其他業者的毛利率只有個位數,廣達則是最好,達到10%(表示做100元的生意就賺了10元)。
存貨控管以及原物料採購是筆記型電腦業者控制成本很重要的管道,英商法興證券分析師王博文指出,廣達在這兩方面下了很大工夫,今年第一季毛利率高達12%,宏電卻只有8%,而且宏電去年曾經連著三季,營業利益率(operating margin)都是負的,表示本業根本不賺錢,做了白工。
再從出貨量來觀察,由於緯創第三季才開始出貨,分析師估計緯創今年的出貨量大概只有一百五十萬台,和廣達預估自己出貨四百二十萬台有相當大的差距,並且落後了仁寶的一百八十萬至一百九十萬台。在客戶方面,廣達幾乎囊括了全球前十大的OEM大廠,例如戴爾電腦、康柏、惠普、新力等;緯創則是原本的大客戶IBM和宏電,再加上卡西歐(Casio)以及戴爾兩家;仁寶和神達各有三、四家,客戶數可能不多,但是他們已經開始出貨給中國大陸最大的電腦廠商聯想(見表三)。
積極搶攻大陸市場
去年總共有五百萬台個人電腦在大陸賣出,其中筆記型電腦只占了7%,約三十五萬台,市場規模不算大,但是放眼亞洲,台灣或是其他國家的經濟正在大幅衰退,唯有大陸經濟仍然持續成長,未來的潛力沒有一家廠商可以忽視。林憲銘就認為「大陸終究是很重要的市場」,他希望能在那裡找到有行銷導向的公司,尤其是第一品牌聯想,藉著聯想的品牌知名度來增加緯創的銷售量。
為了搶攻市場,緯創規劃在既有的廣東中山廠之外,到上海興建第二座廠區,做為筆記型電腦的生產基地,同時也設置工程研究中心。預計明年大陸將首度凌駕菲律賓蘇比克灣廠,成為緯創全球八個生產據點中最大的一個。
聯想目前已經選了仁寶、神達和大眾電腦做為它的代工廠,許多分析師很想知道緯創要如何說服聯想把訂單轉過來呢?還有其他OEM大廠的單子,緯創日後又要怎麼爭取?林憲銘對這些問題沒有正面回答,不過他提到緯創不會殺價搶單。至於6月份康柏把桌上型電腦的訂單下給大眾和鴻海,緯創對這類訂單的興趣不高,因為「弄得人仰馬翻,最後可能還賺不了多少錢,」林憲銘說。
儘管林憲銘在法人說明會發下豪語,緯創明年要拿到全球七個前十大的客戶,分析師大部分還是持保留態度,認為緯創短期內要拿到新訂單並不容易,還需要時間證明緯創的確可以和宏電切得一乾二淨、完全分開。廣達的那位主管舉了一個例子,一個家庭的兄弟分家,哥哥不可能把所有東西拿走,讓弟弟餓死,就好像宏電還是會把大部分訂單留給緯創,免得緯創一開始就生意很差,面臨賠錢的窘境。
除了爭取客戶,林憲銘也有信心緯創第三季可以損益兩平,第四季可以賺錢,那麼需要多少時間才能看得出緯創是否可以達到目標?美林證券研究部副總裁曾省吾指出,「宏電過去的問題是話說很多,卻沒有做到。這次如果能在兩季之內看到緯創的成效,大家才會相信。」也就是說,到了今年年底,緯創的營收必須達到200億、開始有盈餘、出貨量必須交出一百五十萬台以上的成績單。
宏電去年底、今年初股價跌到了十幾元,只有高檔時80多元的五分之一,招致許多分析師以及宏?內部的人批評林憲銘沒有能力勝任總經理的職務,甚至認為他必須下台以對廣大的投資人負責。對於這些質疑,林憲銘有他的看法。「宏?成功十年了,只有一年遭到懷疑……去年大環境的改變實在比大家想像得快,加上宏電客戶集中度高,只要有一個客戶策略改變,影響就很大。現在我們已經採取措施,把複雜的因素砍到很簡單(指把宏電分割成品牌和專業代工兩大部門)。」
林憲銘工作之餘最喜歡的運動是打高爾夫球,他說打高爾夫講究誰犯的錯誤少,秘訣是絕對不能因為犯錯就生氣、心急,如果犯了錯,就要趕快計畫下一洞怎麼打,以期扭轉局勢。
林憲銘1979年進入宏電,從南部第一個業務開始做起,歷經了採購、行銷等重要職務,1998年達到最高峰,出任宏電總經理,成為當時最被一致看好的施振榮接班人選。不過,去年宏電本業的業績和股價表現非常不理想,使得林憲銘在宏?集團和宏電的地位狠狠摔了一跤。將來他能否扭轉劣勢、再次穩固他在宏?的地位,緯創的成功與否將是很重要的關鍵。