讓海豹部隊如此出類拔萃的特點之一，是他們結合了祕密行動與適應性。他們可以在完全靜默的狀態下，精準地穿越複雜又危險的地形。這也是為什麼海豹部隊會被選上執行狙殺賓拉登、拯救被索馬利亞海盜劫持的快桅阿拉巴馬號船長理察．菲利普斯，以及數千件較不為人知但都具有同樣風險的任務的原因。
海豹部隊將這些技巧的結合稱為「街頭鬥牛」（pickup basketball）。就像任何鬥牛比賽的隊伍，他們不需要講太多話或是遵守某些既定的計畫，他們只管比賽。
「我們曾經和美國陸軍遊騎兵組隊進行任務，」一位前海豹部隊第六分隊的指揮官告訴我，「遊騎兵」是陸軍的特種部隊，「遊騎兵指揮官和我一起（在鄰近的基地）觀察任務的影片（無人機攝影）。他全程都在用無線電和他的手下通話。他講話、下指令：『做這個！』『注意那邊！』他就像是在場邊大吼大叫的教練。當他注意到我一個字也沒說時，露出難以置信的表情，好像在說：你為什麼都不告訴你的手下該做些什麼事呢？這實在令我感到震驚。我們雙方人馬都在進行同樣的任務，他全程都在說話，而我們卻一句話也沒說。而我給他的答案是：因為我們不需要。我知道我的手下會自行解決問題。」
在軍事圈內，其他人對海豹部隊為何如此擅長街頭鬥牛，有幾種理論。有人歸因於汰選的嚴苛，只有極少數人能通過心理、情緒與身體的考驗而出線，登上金字塔頂；其他人則歸因於海豹部隊成員的高素質，以及他們追求自我進步的堅韌性格。
這些理論都說得通，但是並不完整。舉例來說，美國陸軍三角洲部隊的訓練一樣困難，挑選成員的標準更加嚴格（海豹部隊的退訓率是67％，三角洲部隊卻高達95％）；另外，其他單位的特種部隊也都在招募高素質的人才，也很著重嚴酷的訓練。那麼海豹部隊為什麼會有這麼好的整體表現？為了挖掘這個問題的答案，我們追溯到一位身材瘦削、患有近視、個性無比頑固，一度還未能獲准在海軍服役的軍官德萊普．考夫曼。
傳奇人物——
考夫曼生於1911年，是傳奇海軍上將詹姆斯．「狂暴」．考夫曼之子。考夫曼小時候就非常清楚大人要他怎麼做，而他往往會反其道而行，現代心理學家會說考夫曼是有對立性的孩子。5歲時，考夫曼因為在外面逗留得太晚而惹了麻煩，他居然跟她母親說：「快點打我屁股懲罰我吧，我還想趕快再出去外面玩。」他父親斥責考夫曼學業成績平庸是因為他懶惰，他還是在1933年從美國海軍學院畢業。但是由於近視使他無法成為軍官，考夫曼只好退出軍隊，到航運公司上班。
考夫曼在二次大戰逼近時離開了這家公司，並自願擔任美國志願救護隊的駕駛。他的父母和姊妹擔心他的安危，都寫信要他三思，考夫曼卻主動要求調去最危險的前線：希特勒集結部隊侵犯法國之處，也就是馬奇諾防線的北境。1940年2月，考夫曼抵達那裡不久，戰爭便爆發了。
考夫曼的第一份工作是駕駛救護車在戰場上搶救傷患。他其實還沒準備好面對戰爭中的混亂景象。「如果早知道那會是什麼樣子，我絕對不會做這份工作。前方路上有那麼多的砲彈……我唯一的本能就是能開多快就開多快，這讓我差點就出了意外。我們將傷者轉到另一輛救護車上送回醫院，我回到駕駛座坐下，渾身顫抖不已。」
大約在那個時候，他遇到了一群法國軍人，他們擁有考夫曼不具備的所有特質。這些人是自由軍團（Corps Franc），其工作是潛入敵軍後方、擾亂通訊、援救俘虜，並在暗中搞破壞。
他們以小組行動，每一組都攜有輕軍火與炸藥。考夫曼對他們有如兄弟般的同袍情誼感到驚訝，那遠遠超過他在美國海軍學院看到的一切。他在給家人的信中如此寫道：「你要麼是被自由軍團接受，要麼就是不被接受，兩者天差地別。他們會為你做任何事。如果隊中有一人中了陷阱，其他5人會為了救出受困的隊友，與50名德軍對抗。」
在那6個星期間，考夫曼每日每夜都與自由軍團相處在一起，親眼見到他們在夜晚向死者致敬的儀式，以及他們在面對敵軍戰火下的冷靜。「情勢艱難時，你會很快就誠摯地稱一個人為朋友。」他寫道，「這種感受，在我於戰場上救起軍隊成員托萬那天達到極點。托萬的半邊臉都不見了，一隻手臂被子彈射到殘缺不全，左腳也不見了。我們將他送到緊急救援站安置時，我都快要崩潰了，他還用剩下那隻完好的眼睛一直對我眨眼，用他完好的那隻手緊抓著我的手。」
馬奇諾防線被占領之後，考夫曼前往英國，並自願參加英國皇家海軍後備隊的炸彈拆除小組。他在1943年6月回到美國，加入海軍後備隊。
當軍中得知這個瘦削的上尉具有拆除炸彈的技能，便將考夫曼送往佛羅里達州的皮爾斯堡，指派他選訓一批水下破壞部隊，以滲透法國和北非沿海的德國防線。海軍本來期望考夫曼會遵循他們訓練特別部隊的步驟：在軍官的監督下，花幾個星期進行程度適中的選訓工作。但他卻不這麼做，考夫曼決定要打造一支自由軍團。
海豹部隊前身——
首先，考夫曼創設了一個叫「地獄週」的訓練，那是個為期一週的汰選計畫。這個訓練就像馬奇諾防線，充滿了痛苦、恐懼與困惑，其中包含了4英里長的開放水域游泳、障礙賽、徒手戰鬥訓練、10英里長跑、少得可憐的睡眠，以及一項奇怪的操練——舉電線桿，他曾經親眼見到英國的突擊隊員用這種訓練來鍛鍊自己的力量與團隊精神。撐過地獄週的人（一個班上約有25％至35％），需要再經過8到10週的專業培訓，讓他們學習與磨練在戰場上會使用到的精進技巧。
其次，考夫曼下令，每個訓練都必須以小組為單位。團隊以6人（符合海軍規定的橡膠筏人數）為一組，訓練期間都待在一起。每一個小組都必須能夠在不依賴中央指揮的情況下，自行繞過或穿越任何障礙。
第三，考夫曼消弭了軍官與士兵間的階級分野。不論位階高低，每個人都要接受訓練—包括考夫曼自己。第一個受訓班的士兵看了一眼這位笨拙又近視的指揮官，心裡都這樣想著：這傢伙絕對不可能做得到。但是考夫曼證明他們都錯了。
第一個破壞班的成員丹．狄隆寫道：「我們一直都在測試（考夫曼），但是我對他的尊敬卻是與日俱增。其他軍官只會告訴你要做些什麼，但他們自己卻不那麼做。這個人……他會問你的想法。如果你的建議好，他就會採用……而且他全程參與……我們做的那些最骯髒、最痛苦的工作，他都和我們一起做。我們如何能不尊敬他？」
從考夫曼的臨時培訓計畫結業的團隊，自一開始、從奧馬哈海灘到太平洋，都取得了成功。
1960年代，當甘迺迪總統擴展美國非常規作戰的能力時，考夫曼的培訓計畫便被當成海豹部隊的範本，至今仍然如此。這一切加在一起，指出了一個不尋常的情形：這個世界上最先進、最成功的軍事部隊，居然是由一個過時、原始、全然不科學的計畫所打造出來的，而這個計畫的本質自1940年代後就沒有改變過。
「我稱它是『無意識的天才之舉』。」一位海豹部隊訓練軍官告訴我，「打造初始培訓計畫的人不完全了解為什麼這是建立團隊的最佳方式，但他們知道這是最好的方法。現在要回頭做出改變非常容易，但是我們不會這麼做，因為我們對結果感到很滿意。」
如果來到海豹部隊的訓練現場，你會發現考夫曼的電線桿被堆放在維吉尼亞與科羅拉多海灘上的海豹部隊障礙訓練場附近的沙丘上。這些電線桿看起來像是建築工程的剩餘材料，但對海豹部隊的指揮官而言，它們可是相當神聖的。海豹部隊指揮官湯姆．弗里曼（化名）說：「段木體能訓練（Log physical training）是一切的基礎，它緊扣著每一份演進的本質，因為它和團體合作息息相關。」
段木體能訓練並不複雜，基本上是由6名海豹部隊受訓者，一起進行幾項看似艾美許人在搭建穀倉時合力搬運木材的動作：他們舉起、攜帶、滾動木材，將木材從一邊肩膀移動到另一邊，再推到腳上。他們懷抱著木材做仰臥起坐，再打直手臂將段木舉到頭上長時間站立。沒有策略、技巧或是思考。段木體能訓練之所以與眾不同，在於它能夠傳遞出兩種情況：密集的脆弱感與深度的相互連結。讓我們逐項來探討。
首先，脆弱面。以海豹部隊的話來說，你不是在做段木體能訓練，而是接受段木體能訓練。
在海豹部隊各種痛苦的訓練中，段木體能訓練帶來的痛苦是至高至純的。弗里曼說：「當教官要你在30分鐘內到障礙訓練場集合，你就會知道：『慘了，要接受段木體能訓練了。』
他們先讓你吃午餐，讓你有時間提振精神並感到害怕。最糟的就是這種預期的心理。90分鐘的操練才剛開始30秒，而你的肩膀已經感到在燃燒，但是你知道還要再熬一個半小時。」
第二，相互連結。段木的重量（約250磅）和長度（10英尺）讓它有巨大的慣性，每位隊員都必須在正確的時間運用正確的力度，才能夠協調地施作。能夠做到這一點的唯一方式，就是密切注意其他隊員。在概念上，這就像是要試著單手轉動指揮棒：如果你的拇指和其他手指在恰當的時間共同運作，做起來就很簡單；但只要其中一隻手指的時間點沒有抓好，即使只差了1秒，也會失敗。這就是為什麼體能較差但是同步工作的團隊可以成功通過段木體能訓練，而較強大的團隊卻可能身心都遭到失敗的原因。
上述兩個條件結合，會傳遞出一種非常特殊的感覺：脆弱與相互連結的相遇點。你處於無邊無際的痛苦之中，離你的隊友僅幾英寸之遙，近得你感覺得到他們的呼吸噴在你的脖子上。
當隊友絆倒或失誤時，你可以感覺得到；而且你知道當自己也出現同樣的情形時，他們也感覺得到。這一切代表著一個選擇：你可以專注在自己身上，或者你可以專注在小組與任務上。
段木體能訓練做得不好時，段木會掉落滾動、受訓者彼此爭吵，而且情緒高漲。段木體能訓練做得好時，看起來則是流暢安靜的——但這是一個假象，因為在流暢安靜的表面下，有溝通正在發生。它以近乎無形的方式在交流：有人變弱，他身旁的其他人調整施力，以保持段木的平衡與穩定；有人手滑，隊友立即會彌補這份落差。
對話透過段木的纖維，來來回回進行著：
①
一名隊友絆倒。
② 其他人感覺到了，為了團隊而多承受一份痛苦來回應。
③ 重獲平衡。
託德萊普．考夫曼的福，這份脆弱與相互連結的交流得以編入海豹部隊訓練中的每個面向，如鐵的紀律般獲得尊崇。每件事都由團隊完成。受訓者必須隨時留意其他人；沒有比忽視其他人更嚴重的罪過了。在救生艇操練中，受訓者會持續改換姿勢與領導者。跑步訓練的時間是有嚴格限制的，但是教官會為因為幫助隊友而慢下來的人降低標準，讓他通過，因為他們更加看重為了團隊而願意犧牲自己的舉動。
弗里曼說：「我們重視細節。我們透過每次的演進來探查團隊合作的時刻。我們相信，如果你將許多機會湊在一起，你會開始明白誰是好的隊友。它會在最奇怪的時間出現。例如，假設他們跑得太慢，而教官正準備要訓斥他們。有誰會催促大家跑快一點？還是有人會停下來說：『反正我們因為跑得太慢要被訓斥了，不如休息1分鐘調整一下狀況，這樣我們可以完全準備好再重新出發。』第二個人身上有我們要的東西。我們要和這樣的人共事，因為他不只想著自己；他是想著整個隊伍。」
這樣看來，海豹部隊中的高度協作是必然的。他們合作良好，是因為考夫曼的培訓計畫產生了數千個建立緊密度與合作的微小活動。「它不只是團隊合作，」弗里曼說，「你敞開自己。小組裡的每個成員都知道你是誰，因為你把自己全部攤開在桌面上。而且如果你做得好，藉此建立的信任程度會比其他任何地方都高出許多。」
本文節錄自：《高效團隊默默在做的三件事：Google、迪士尼、馬刺隊、海豹部隊都是這樣成功的》一書，丹尼爾．科伊爾（Daniel Coyle）著，王如欣譯，先覺出版。
