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我要將銀行變成非銀行

文 / 莊素玉    
2000-06-01
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我要將銀行變成非銀行
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他擁有現今人氣極高的日本偶像劇男主角條件:長得高,也長得帥,更重要的是也很多金、位居高位。現年才三十六歲,就已經是擁有新台幣六千兩百八十四億資產銀行的金融家。

在現實社會中,這不是虛擬的偶像劇男主角,而是國內最年輕的銀行家——中國信託商業銀行總經理辜仲諒。

一年前(一九九九年五月)辜仲諒打破中信銀專業經理人的排班順序,以董事長辜濂松的長公子之尊,接下總經理之職時,有人不看好,也有人認為在辜濂松有計畫地培養之下,這是理所當然的事。

接班一年,這位英文名字也繼承父親(Jeffrey Koo)的傑佛瑞二世(Jeffrey Koo, Jr.),正如一向所擅長打的高爾夫球的高得分一樣,也使得中信銀的營運得分頗高。

中信銀今年一到四月獲利業績出爐,獲利高達三十七億五千萬元,並預估全年稅前淨利獲利可望超過一百億元。這樣的預估數字可望使得中信銀獲利超過營運績效一向是民營銀行中最高的世華銀行。

中信銀綜合企劃部協理兼財務處處長王正新指出,以前一個月只賺一億元,改造之後,逐漸增加到三億、五億元,今年一月份,獲利成長到八億、九億元。

為什麼獲利愈來愈好?「因為我們不斷持續在做改造,」王正新說。

王正新強調,企業改造是個大的變革,真正好的企業必須要持續地改善。「真正高明的人,是不做改造,而是持續地改進,」王正新說。

五月十一日,中華金融學會也公布國內三十六家上市上櫃銀行今年第一季及一九九年全年度的財務績效總評比結果。就總排名而言,中信銀今年第一季的評比得第一名(見一三五頁表三),超越去年的第一名中華開發。

至於中信銀在國內信用卡市場占有率穩居第一,也是不爭的事實。中信銀目前所發行的流通信用卡數已高達兩百零一萬張。信用卡部對中信銀行的利益貢獻已高達三成,今年預估可達四成。

震撼之旅

在繼承擁有三百萬名客戶的中國信託商業銀行之後,為了把中信銀變成綜合電子銀行,辜仲諒在去年五月一上任中信銀總經理,七月就帶著十幾個中信銀老將們到美國參觀多家網路銀行。一趟美國網際網路之旅,給了中信銀老將最大的震撼之旅。

年輕的辜仲諒給中信銀帶來最大的震撼不是他有超職業水準的高爾夫球技,而是他對於網際網路的熱切擁抱。

「現在所有銀行最恨的就是中信銀了,」辜仲諒私下俏皮地說。

辜仲諒所期待塑造的銀行是:活潑、新潮、科技化的銀行。「我們一直走在科技的前端,」辜仲諒說。

這一年來,辜仲諒確實以他年輕不拘的創意,用力要把中信銀「e化」——即電子綜合商業銀行。辜仲諒認為,如果銀行還認為自己只是個銀行,認為電子商務就是電子商務,跟銀行是兩回事,那「這個銀行一定會死掉,因為你的客戶不見了。」

中信銀的同仁也覺得辜仲諒擔任總經理一年來,「他開創另一片天地,看到沒?如果沒有他這樣衝殺,我們的e-banking還沒有那麼快,」中信銀個人金融總管理處副總經理羅聯福說。

「他對虛擬世界十分瘋狂,我們這些老頭,知識實在差太多,」中信「信用卡之神」羅聯福也有十分謙虛的時刻,他再形容辜仲諒,「他在虛擬世界懂得又多,創意又多,一天到晚丟新東西,讓你應接不暇。」

辜仲諒非銀行化的重點就是把中信銀「e」起來,要把它弄得銀行不像銀行。

把銀行e化

很多人聽到「銀行非銀行化」會嚇倒,但如果面對現實,「如果你天天對著鏡子看,像個傳統的銀行家,那就你完蛋了,會沒什麼前途,」羅聯福說,「要更活潑,要更不一樣。」

中信銀十幾個高階主管,跟著辜仲諒,沿途所看的公司就是.com.com.com(達康、達康、達康)。到了晚上十一點跟辜仲諒到處去嘗試各種晚餐、邊談白天所看到的之後,十幾幹部就關在房間內,打字整理白天所看到的。

事實上,很難由辜仲諒輕鬆自在的樣子觀察出他所承擔壓力之重。辜仲諒晚上不看書就睡不著;他的車子也都是放滿有關Internet的書。「他有一種壓力,因為他知道人人都看他年輕,有些銀行的東西他非看不可,怕別人說他不懂,所以他得逼自己,」羅聯福看到辜仲諒的投入,就好像看到他自己年輕的時候。

羅聯福說,他八年前剛接中國信託信用卡部門時,就喊過:「沒有做事做死人的,不相信會做死人,拚命做、拚命做,現在都出狀況了,」羅聯福又說,「現在全身敗壞,空有軀殼,老之將至,什麼都來。」

辜仲諒的壓力可以由他一些小動作觀察出。譬如接受採訪時,已經三十六歲的他,偶不經意要拿起煙抽,但又說:「我抽煙還未得到老爸給的允許執照,」於是改叫一杯咖啡紓解壓力。

此外,訪客觀察,他常常很急著要走,似乎總有不間斷的會面排隊等著他。

繼承底子不錯的銀行

基本上,辜仲諒所承接的中信銀是個底子不錯的銀行。

第一,他父親辜濂松及前任總經理駱錦明為他留下一群不錯的老將。中信銀對於羅聯福及副總經理兼法金處總處長許建基而言,是一個不錯的工作環境。羅聯福覺得中信銀這個環境不錯,至少不需要拍馬屁、不需要搞東搞西,可以做想做的事、可以說想說的話,舞台上有你表演的空間,你有好對手(羅聯福八年前接管中信銀信用卡部時,就立下志願:「把花旗銀行推到台灣海峽」),公司也願意支援(「要錢給錢、要人給人」)。

第二,這樣的一家銀行,已經有一些底子。最不為人所注意,卻是相當重要的是四年前開始的企業改造工程。四年前,中信銀在駱錦明(現任台灣工業銀行總經理)擔任總經理的時代,在董事長辜濂松的大力支持下,大力推動中信銀的組織再造。

這個改造是請美國EDS顧問公司花六個月時間,總共花費一百萬美元評估檢查中信銀的「身體」健康與否。當時請一個顧問來中信銀檢查銀行體質,一天的顧問費就是六萬新台幣,當時中信銀行員一個月的待遇也才六萬、八萬。此外,王正新形容老外很笨,很實在,由ABC一步步檢查起,卻不懂得由A跳到C。眼看著日花斗金的顧問費,在做基本體質的檢查,任何性急的台灣人都會急得跳腳。「有的銀行根本不做身體檢查,只要特效藥,這樣的銀行改造不會成功,」王正新說。

EDS將每個分行作業盡量電腦化,拉出二○%的行員,一九九六年一年總共拉出兩百個行員。因此,當年新設的五個分行,就可運用現有多出的兩百個行員。王正新估計兩百個行員,平均一年節省新台幣一億六千萬元。

組織再造的成果已逐步展現。中信銀每人均稅後純益今年預估達一百三十七萬七千元,比一九九六年成長五六.六%(見一三○頁表一)。

賺錢是一種成就感

中信銀首席副總經理林博義指出,很少看到像辜仲諒這樣的第二代,對於賺錢的事情非常地積極。他觀察,很多第二代,不會很積極。辜仲諒被訓練得跟他爸爸一樣。「他們很積極,認為賺錢是一種成就,能賺錢,為何不賺錢?」林博義說。

辜仲諒在台北的企業家第二代中,也算是個相當活躍的領導人物。他每個星期五中午,召開一群以第二代企業家為主要成員的午餐會,會中交換經驗與商機。

有金城武沈穩神祕氣質(日本味很濃)的辜仲諒,常被長輩形容為「較有人情味,很有禮貌,很甜,」林博義形容。

辜仲諒雖是總經理,可是每回他要找六十一歲的林博義時,總是親自走到對門的林博義辦公室內,而不是叫林博義到他的辦公室。辜仲諒這樣的舉動讓林博義覺得很甜。「我的結論是,他會成功,因為夠努力,加上中信銀基礎不錯,又有爸爸的充分支持,」林博義說。

將中信銀推向另一個改造巔峰

繼EDS為中信銀推動分行合理化之後,一年前,辜仲諒接掌中信銀後,又將中信銀推向另一個改造的巔峰。那就是改由Monitor(一家香港顧問公司)為中信銀規劃未來何去何從。過去辜濂松希望中信銀成為中國人全球的銀行這樣的定位比較籠統。林博義指出,後來Monitor建議,要把中信銀的業務壯大,但要先賺錢,才有機會壯大。因此,顧問公司建議,中信銀要先把原先的賺錢面加強。至於要成為中國人的全球銀行這樣的海外策略是對的,但要在能賺錢的海外據點才能設立分行。

Monitor建議如何強化業務面賺錢?那就是目前在進行中、法人金融部門的「希望工程」(見一五四頁附文)。

辜仲諒還在中信銀內部設立一由中信銀協理兼資訊總管理處處長張汝恬和高級顧問兼和訊企業網總經理黃致道領軍的電子銀行推動小組。電子銀行推動小組不斷主導對外的策略聯盟,為中信銀的e化,不斷地打補身強心針。黃致道與辜仲諒是美國賓州大學華頓商學院前後期的同學,他們在和信集團內被形容為「辜仲諒和他的華頓幫們,」一名和信集團人士笑稱。

不過不容否認,辜仲諒和他那一群華頓幫弟兄們的確為中信銀開創出新局面。

一些銀行同業提及中信銀,都承認中信銀所走的方向大致是對的。

同業的動作與魄力,也的確都沒有中信銀來得大。

家族接班的典範

辜仲諒接班的過程如平靜的革命,可以做為家族企業的參考(參考二四二頁,「家族企業如何傳承」一文)。

現年三十六歲的辜仲諒與人一對一接觸時,個性算是相當輕鬆,絲毫沒有銀行家的一板一眼,但截至目前為止,可以看得出他似乎也樂於接棒。他也自承自己是個輕鬆隨性的人。十年前,他在美國賓州大學華頓商學院攻讀企管碩士時,曾經因為要寫論文而去矽谷拜訪慧智(當時由國喬石化購併,正由總經理吳春台進行購併後的重整),途中開車經過史丹佛大學的高爾夫球場,好一個漂亮球場,一下子就把辜仲諒由邊門吸引進去。因為他看起來就像個大學生,也就沒有人盤問,讓他自由自在地打了一場球。

辜仲諒接掌中信銀,順理成章。因為他自東吳大學日文系畢業,去美國留學前,就曾到中信銀實習。「最熟的同事都在這裡,」辜仲諒說。

其實,辜仲諒是經過他父親辜濂松有計畫地栽培。十三歲起,辜濂松就將辜仲諒及兩個弟弟,送到東京外婆家(辜仲諒的母親為日本華僑)居住、留學,一直到十九歲念完高中,才回台灣東吳大學日文系就讀。

留日這段時間,由於非常地陌生,對辜仲諒的影響最大。在日本,「我想培養出獨立、適應能力比較強,」辜仲諒說。

林博義形容當年十三歲的辜仲諒帶著兩個弟弟到日本留學的六年間,一邊學日文,一邊要照顧弟弟,成就了他的領導風格。「領導弟弟,要有肚量,」林博義說。辜仲諒說林博義幾乎是看著他長大的。也的確,林博義初進中華證券(中信銀的前身)時,辜濂松才新婚不久,辜仲諒都還沒有個影。

辜仲諒在日本時,也開始勤練高爾夫球。常到老淡水球場練球,初進中信銀時,也常親自教中信的「叔叔、伯伯」(中信銀的老幹部)打球。老淡水的桿弟們都覺得辜仲諒非常有禮貌。「我也被他教如何打高爾夫球,」林博義說。

辜濂松在安排辜仲諒接棒,也是相當有步驟。整個交棒過程,在外人看來,狀似平順,可做為家族企業主,在安排子女交棒時的參考。譬如九年前,辜濂松把辜仲諒安排進中信銀。中間,辜濂松不時讓辜仲諒也到全錄擔任總經理,參與全錄的企業改造,將全錄轉虧為盈;同時,也曾調他到捷和建設。等於是讓辜仲諒不要虛擲青春,多面磨練。辜仲量也曾利用這段時間,自籌昆仲基金管理有限公司,投資高科技公司,而使辜仲諒體會到Internet的重要。

另一方面,老臣如何離開?也是兩造相當皆大歡喜。據中信銀一名資深階層指出,駱錦明多少有感受到少主要接班的壓力之際,剛好工業銀行開放申請,辜濂松要駱錦明去籌備,駱錦明一籌備,發現商界老友反應熱烈,加上過去在和信集團,駱錦明與辜濂松曾合資成立中租,有做創投的經驗,對於經營工業銀行創投那一部分,駱錦明很有心得。駱錦明心想,又可以出去創業,又可以把位子讓給大少爺。畢竟大少爺從東吳日文系畢業就在中信銀實習,跟在他身邊,由副理做到副總經理,也十來年。

同時辜家內部又已做好集團內版圖分布。辜濂松管銀行這一塊,辜振甫的次子辜成允接手台泥等製造業,並且照顧和訊電信那一塊;辜振甫長公子辜起允接受和信超媒體、人壽、有線電視那一塊。

父親與叔公(辜振甫)都已把版圖分好,父親與老臣也溝通好,使得辜仲諒在去年接掌中信銀的過程,以及後來親自掌政的流程,可說是非常順利。一年以來,辜仲諒眉宇之間的信心也增添許多。

瞭解部屬的長處與短處

辜仲諒個人沒有包袱,經營風格簡單又明暸,他的溝通方式也很直接。他往往要求同仁在多少時間內,達到什麼樣的目標。當時間與目標決定之後,他會把負責達到目標的人找來私下一談說,在多少時間內,達到什麼樣的目標,他就給你多少的升遷、獎金,以及可以投資一些新公司的機會。

別人批公文是「如擬」「不妥」,辜仲諒剛批公文時,由於不懂文言文,曾直接寫說:「請改進,要不然下次打屁股。」

辜仲諒主持會議也很簡單。他開會都很有效率,時間不長,「就是分配每件事情、追蹤,然後一定要有結果,」辜仲諒說,「每個數字都有它的壓力,而且我這些專業大將也很清楚,一定要有所表現。」

問老臣之一王正新,辜仲諒有領袖魅力嗎?「成敗論英雄,做出來就有魅力。他不錯啊!」王正新話講得很實在。

「非常喜歡他,他的energy(活力)非常旺盛,他很有宏觀與野心,對科技的擁抱是由心中喜歡出來的;對同仁也非常愛護,了不起;他充分授權,相信我們的能力,」張汝恬說。

辜仲諒的授權不是「大阿哥」的授權,有去無回。「我相當授權,但是授權是有代價的,」辜仲諒說,他的授權是有目標、有激勵,但絕不能有吃大鍋飯的心理。

辜仲諒之所以可以全力衝刺,一方面有他父親的全力支持。現年六十一歲的林博義指出,過去跟董事長報告,總要做三、五次簡報,才會批准下來,辜仲諒則只要跟他老爸在家邊吃晚餐,邊談事情,馬上就能獲得董事長快速與充分的支持。因此,中信銀的決策速度比其他銀行快速許多。

「兒子只能成功,不能失敗,要錢給錢、要人給人,」林博義說。

帶領中信銀時,辜仲諒自認為是個相當懂得溝通的人。他說,「我要瞭解他們的優點,讓他們發揮他們的優點,我再去補他們的缺點。」

部屬也瞭解到這一點。中信銀希望工程推動小組資深經理鄭泰克說,他對傳統業務比較沒有那麼深入,所以他就把傳統業務放給底下的人做,他只要看結果;但他把精神全部放在網路銀行上,他負責去把網路銀行架構起來。

繼四年前的流程改造,中信銀內部所有營運電子化的工程始終沒有停止。張汝恬指出,目前中信銀持續在做決策支援系統、辦公室自動化。整個中信銀的伺服器由四年前的十五部,到現在有一百五十部伺服器、四千八百個員工有四千七百部電腦,預計今年每個行員都可以有一部;資訊部的編制由四年前的九十八個人,到現在增加到三百個人。「整個中信銀的文化改變很多,」張汝恬說。

張汝恬回憶,四年前 ,她跟企業考核計畫處的王正新一起與美國顧問規劃中信銀的企業再造時,企考處連一部個人電腦都沒有,如今整個中信銀的局面都不同了。

「它改變的速度與吸收改變的能力是滿恐怖的,」張汝恬形容這四年來中國信託改變的速度。

中信銀除了保有鹿港辜氏家族持續一百年的特色——擅長在政商關係中長袖善舞之外;近四年來,進行企業改造以及近一年辜仲諒接班之後,積極使中信銀成為網際網路銀行等,確實顯現中信銀有極大的改變可能。

基本上,中信銀所要做的e化是做不完的。張汝恬指出,銀行要進步,必須要在業務、金融交易系統、會計系統、人事系統上全面的電腦系統更新。

張汝恬強調,「科技將是一切。」她指出,和信集團真的相信科技投資,真的在延攬科技人才。

張汝恬觀察到,她進中信銀四年來,真的感受中信銀文化的改變,對於資訊科技的接受,真的由被動轉為主動。

張汝恬強調藉由資訊科技,過去知識藏在每個人的腦袋,現在可以藉由資訊科技來共同分享。

張汝恬分析,像辜仲諒這樣的第二代,有非常好的條件。他看到的世界是很大的;此外他也喜歡交朋友,人脈推得很廣;另外就是他身邊一些由基層走出來的老臣。

希望工程,銀行的未來希望

辜仲諒在擊球談笑之間,不斷地推促中信銀進行質變。中信銀法人金融部門正在進行的希望工程就是一個例子。

觀察中信銀正在進行的希望工程中,可看出希望工程將帶給中信銀至少兩大希望。一個希望是和信企業團(非中信銀出面投資,因為銀行不能轉投資新公司)與仲訊國際(bex.com,中文原名黎銳,將於七月中旬改名為仲訊國際)策略合資的仲訊公司(原UBEXCO,七月中旬改名為bex.com)將陸續建立台灣各個產業在電腦網際網路上的電子商務採購平台。譬如說和信企業團、仲訊與台灣佳醫集團(管理十幾家中型醫院)合組一個名為HEALTHTAIWAN.COM,於是佳醫旗下十幾所中型醫院就在該網站上進行聯合採購。當然該網站背後的網際網路技術提供者就是仲訊公司。此外,既然在該網站上進行採購,涉及金錢交易的行為,就由中信銀參與付款與收款清算系統,同時也幫佳醫其下的醫師做薪資系統。

此外,仲訊與中信銀也與震旦行進行類似的合作。

也就是說,中信銀的法人金融部門正在進行質變。就是將法人客戶區分為大企業與中小企業。基本上大企業多半有自己的電子商務採購系統,會比較需要銀行服務的就只有衍生性金融商品這一塊,以及承銷這一塊。大企業這一塊,應該就來自花旗的大將、現任中信銀協理利明獻可以貢獻的一塊。

中小企業則由於資源不足,資訊架構能力不足,因此亟需仲訊這類的公司出面整合,並且代之建立電子商務聯合採購平台。此外連同薪資、付款、收款等一整套整合服務,中小企業都需要。

建議中信銀走向中小企業整合服務以及依產業別做細分、再耕耘,是Monitor顧問公司的建議。

這些產業在仲訊建構的交易平台上進行採購時,所要結算的交易金額都可以藉由中信銀的電子決算系統進行。這是中信銀法人金融部門所能完完全全掌握的另一塊金融大餅。

辜仲諒說,一方面要跟人家(譬如懂得電子商務、在做電子商務的公司,如仲訊公司,或者是想做電子商務的各個產業界)策略聯盟,以取得資訊流。這樣可以「你的客戶我也要,你的金流也在我(中信銀)這裡,」辜仲諒說。

王正新進一步補充說,一般的電子商務有三個流。一個是資訊流,一個是物流,一個是金流。中信銀電子商務的重點就是跟電子商務公司策略聯盟,譬如仲訊就是中信銀跟bex.com合作成立。仲訊做的就是負責各行各業的電子採購。各行各業的電子採購都很複雜,所以仲訊分別再與各行各業策略聯盟,依產業別,建立各行各業的電子採購平台;採購之後,背後的物流配送系統,也要與物流公司策略聯盟,由物流公司負責配送;等到採購、交貨完畢之際,中信銀則負責銀行的金融清算(金流)。

策略聯盟,截長補短

bex.com成員來自visa的一個團隊。辜家的和信投資與之合資成立台灣仲訊,負責大中華區業務;bex.com在歐洲也有策略聯盟伙伴,稱為E(Europe)BEX;在美國,則成立A(America)BEX;日本則是NIHON BEX。bex.com在世界各地的合作伙伴都是當地最大的銀行(見一三五頁表二)。

辜仲諒形容,銀行都有它的上下游協力廠商,等於是一個小小蜘蛛網,bex.com是一個大蜘蛛網。辜仲諒藉由與此策略聯盟,把中信銀這塊小小蜘蜘網,搭上那塊大蜘蛛網。大蜘蛛網上的交易愈頻繁,中信銀可以處理後面的金流部分,從中抽取愈多的手續費。「看誰有辦法把蜘蛛網做起來,在上面占有一塊自己的蜘蛛網,」辜仲諒說。

未來誰擁有客戶,誰就是贏家。王正新舉例,美國有十二萬個網站,其中有一百個網站占據總流量的三五%。如果能跟這一百個品牌網站策略聯盟,誰就擁有客戶。而銀行跟它如何互動,將決定銀行是否能掌握網路交易所帶來的金流。

「銀行不能只做銀行,網路科技讓銀行加快實現,」辜仲諒說。

把量衝大就能賺錢

中信銀的目標是全力把量衝大。「電子商務一開始不可能會賺,如果你沒有那麼大的量,你不會賺錢,」王正新說。

信用卡是中信銀最早一個把量衝大才賺錢的前例。王正新指出,信用卡不到一百萬張,至少要到五十萬張,否則賺不了錢。「誰第一個進來,錢打下去,技術對,客戶選對,把量打大,成功,」王正新說話簡單有力。

信用卡龐大的顧客名單、消費屬性、所得等龐大資料庫,再結合現今的顧客資料分析,所做成的資料庫行銷,威力將不容小覤。(見一八四頁,﹁特寫中信銀如何勇奪信用卡第一﹂一文)。

不只信用卡消費金融及個人金融這一塊,中信銀的法人金融這一塊大餅也相當引人矚目。許建基指出,今天中信銀不是爛泥巴,衍生性金融商品已經做到第一名;去年承銷也做到第一名,聯貸案做到第二、三名;公債交易也做到銀行業第一名;活期存款也做到市場第二名,僅次於世華銀行;連交易都做到市場第二名。

中信銀積極要做各個金融領域的第一名。以交易為例,中信銀若沒有人才,就從外面挖人。許建基指出,中信銀交易室的人才由十幾人到八十人,幾乎都是從外面找來。三月,台北花旗銀行衍生型金融商品大將利明獻(在台北花旗銀行工作十二年,在外商銀行圈工作十八年)就是由花旗銀行(已擔任花旗財務長長達三年)請來的。「我一直在找新同事,威爾許(美國奇異公司總裁)最重要的工作就是一直在尋找優秀的人才,一定要用比自己能幹的人,」許建基說。

利明獻旗下外匯尖兵約三十多人,花旗的外匯交易量一向高居業界第一。

不能用過去的人力來對未來承諾

由中國嘉通轉到中信銀主持中信資訊部門工作的張汝恬指出,「中信銀不可能用過去人力資源的制度,來對未來有承諾。」

她分析為何利明獻會到中信銀,是因為利明獻看到中信銀的潛力,也就是董事長與總經理對科技的熱愛,對網際網路的信仰與關係(connection)是很深很廣的。

積沙成塔,聚水成河。不過四年的時間,中信銀由一個傳統的銀行,一步步往電子銀行邁進。年輕少主辜仲諒扮演臨門一腳的角色。但是這一記網際網路概念球,一但揮出去,就只有聽天由命,看它會不會一桿進洞,或者繼續往前推進,反正有十八個洞,可以不斷加進揮球的準確度。就像這天清晨,辜仲諒與和信企業集團的總經理們一起打球,一開始由於旁邊有人拍照,打得不自在,表現不好,但最後,他加把勁,又恢復實力,奪得第一名。

不管前面是果嶺還是水池,辜仲諒一揮打網際網路概念球,就沒完沒了。這是一場沒有止境的競賽。

「銀行如果不做電子商務,不電子化,必死無疑,」王正新說,「不做會死,做了,可能會死,也可能會活。有一半的機會會活。」

中信銀也確實藉由少主的接棒,起了很大的質變。「Junior(辜仲諒)要把銀行變成不是銀行,」王正新說。

「外面的競爭比什麼都重要!」中信銀企業改造幕後的推動大臣王正新說,「面臨外界的競爭,想要有所變。」

就是因為這種面對競爭必須有所變的心理,所以中信銀必須進行企業改造。

外面的競爭來自非銀行業的競爭。譬如直接金融搶走間接金融(銀行)的業務。王正新指出,台灣最早百分之九十幾的金融業務來自間接金融;現在,間接金融只占有七三%至七四%,直接金融只有二六%至二七%。此外,電子商務也把客戶的眼球抓走了。因此,中信銀要想辦法有效精簡人力,讓自動櫃員機及電話處理了六四%的業務,讓實體交易部分只剩三六%。這些都做完之後,「現在要設網站,」王正新說。

企業改造的最大原因是必須認清楚人民才是最大的頭家。「銀行的生態變了,誰賣的商品好,客戶就上誰的門,」王正新說。

揮不完的改造之桿

中信銀的改造還沒有做完。王正新指出,未來要做的改造還有人事這一塊。這一塊至少還要花兩年到三年的時間。他解釋,人事流程由招募到退休中間有多少過程?人事流程很長,非常專業,要一塊一塊改。譬如說,要變成網路銀行,如何汰舊換新?另外配合網路銀行,升遷制度跟以往也不同,以往要十年、二十年才能升總經理,現在每半年、一年就有人跳一個等級。

「人在江湖,一直想捲鋪蓋,揮一揮衣袖,不帶走一片雲彩,」王正新說,「天下的人都在罵我做改造。老闆罵我只會做事,不會做人,」王正新說,「做了天下事,也得罪天下人」。辜仲諒很幸運,有一群類似王正新這樣的老臣在幫他改造企業。

「銀行的競爭是誰真的能暸解客戶,誰就是未來的贏家,」羅聯福說。

白天不定期的開會、拜訪,到了夜晚,辜仲諒相當用功。他最喜歡在半夜遨遊網站及讀書。在網際網路的世界,他找到了自己。「中信銀求新而且有彈性,」辜仲諒說。

本文出自 2000 / 06 月號

第168期遠見雜誌

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