這是事實。在大部分的產業裡，新財富有一大部分是由新進入那個產業的廠商所創造的。思科（Cisco）、亞馬遜公司（Amazon.com）、星巴克咖啡（Starbucks）、嘉信證券（Charles Schwab）、美國線上（America Online）、Gap服飾、電信公司MCI WorldCom、戴爾電腦（Dell）、西南航空（Southwest Airlines）、思愛普軟體公司（SAP）等，在上一個世代根本還不存在，然而到了一九九九年五月，這些公司的市值總和已成長至將近八千億美元。不過這些公司並非特例，在許多產業裡，做法有別於傳統的新創業公司，正挑戰著那些志得意滿的現有廠商。
「管家」式作風Vs.創業精神
這是橫亙在平庸大眾，以及具有革命精神的財富創造者之間，最根本的不同。「管家」負責擦亮老奶奶的銀器——他們由早已退休或早已去世的創業家那兒繼承了資產和能力，將其發揚光大。他們缺乏熱情及想像力，為了創造財富，他們把時間花在削減成本、將企業中缺乏效率的部分外包、買回股份、出售表現不佳的業務、把表現良好的部門獨立出去。但在新經濟時代，投資人要的不是「管家」，他們要的是創業英雄——也就是執著於創造新財富的創新者。「管家」守成保守，創業家卻能創造。
如果你想讓你的公司加入創造財富的巨星殿堂，就必須努力將組織裡的「管家」式作風移轉為創業精神。管家式作風沒什麼不對，總得有人去維護那些曾為今日的成功奠定基礎的東西，像是品牌、技能、資產和顧客。但現在，策略的生命周期已縮短到以月計，而非以十年為單位來衡量，即使是技巧最純熟的「管家」式作風也無法協助你獲得明日的財富，甚至無法讓你存活下來。
我們必須正視這個情況，在某個車庫裡，有個創業家正在鑄造子彈，子彈上附有你公司的名字。一旦子彈射離了槍管，你就無法閃躲它。你只有一個選擇——先發制人。你得比創新者更創新，比創業家更具創業精神。對已經進入市場數十年的公司而言，這聽起來似乎不太可能，除非你願意挑戰公司對於有關激發創新、創造財富的所有既定想法。
你的學習對象就是矽谷——那一片三十哩長、十哩寬，由聖塔克魯茲山脈所環繞的銀色地帶。在這裡有高聳的尤加利樹，翠綠的山丘，涼爽宜人的太平洋微風，還有可能是全世界最棒的氣候。然而在這樣閒適的鄉間氛圍中，隱伏著一種原始積極的氣氛。
矽谷是旺盛創業精神經過萃煉後的精華。它所標榜的精神很簡單——如果不新，那就不酷；如果不酷，那就不值得做。如果你手上沒有股票，你就完蛋了。如果同一份工作你做了兩年以上，你的事業就完了。如果你的公司還沒有上市，你就是新手。在這裡，價值兩百萬美元的房子是待拆除的舊屋，保時捷只是小車，而壽司只是一種速食罷了。從來沒有這麼少的人可以在這麼短的時間裡，創造這麼多的財富。
如果矽谷裡的居民稍微停下來，用十億分之一秒的時間想一想，就會明白自己和文藝復興時代有幸生活在義大利的人一樣幸福。就像當時的威尼斯人及佛羅倫斯人，矽谷人也在開創一個新時代——在這個新時代，出現了虛擬實體，全世界互相連結，零阻力商務盛行，所有知識能立即取得，而且媒體魅力驚人。
如果你的公司垂涎這份「新財富」，想得到更多，就得先學習如何將矽谷的活力及精神帶進公司裡。你面臨的抉擇真的很簡單。你可以坐等某家在矽谷或其他創新地帶孕育的革命性公司來摧毀你的商業模式，或者你也可以把矽谷精神引進公司，憑著無限的想像力和無盡的企圖心來攫取龐大的經濟利益。
高度風險
把矽谷精神引進公司有什麼好處？讓我們來計算一下。矽谷有大約兩百萬人，假設其中約五八％在私人企業工作，其餘的是小孩、退休的人和公務員等等。假設在私人企業工作的那一百萬人之中，有一半屬於你的公司會雇用的那種可用之才，而不是只能在7-Eleven之類公司工作的那種人。姑且稱這五十萬人是「矽谷基因池」。一九九八年，這個基因池已有四十一個成功上市上櫃的例子，到一九九九年元月為止，這四十一家公司的市值總和達兩百七十億美元。如果將兩百七十億美元除以五十萬，就是五萬四千美元。也就是說，平均每一個人在一年內創造的「新財富」就是五萬四千美元。
將五萬四千美元乘以你公司裡的員工人數。去年你公司的員工「基因池」是否創造了那麼多的財富？讓我們來看一下，一九九八年底，通用汽車公司（General Motors）有五十九萬四千名員工，相當於擁有創造三百二十億美元「新財富」的潛力——如果通用汽車能創造矽谷那種熱情及想像力的話。Kmart連鎖購物中心有二十七萬八千名員工，相當於創造一百五十億美元新財富的潛力。3M公司有七萬三千名員工，也就是四十億美元新財富的潛力。
好吧！也許熱切期望達到矽谷那樣的驚人表現，是有點不太理性。你或許能夠以矽谷一半或四分之一的速度來創造「新財富」。但請你問問自己，把矽谷精神引進自家公司所能帶來的潛在利益，會比你現在正在進行的「供應鏈管理」「企業資源規劃」，或其他的「管家」式管理所帶來的好處還少嗎？如果好處不會更少，而會更多的話，難道不值得你花至少同樣的精力來引進矽谷精神嗎？
許多企業領導人羨慕矽谷創業家的成功，但是卻很少人想過要把矽谷的那一套引進自己的公司，燃起公司員工創業家式的熱情。這些領導者以為矽谷充斥著眼光遠大的聰明人，自己公司的員工卻都是些又懶又笨的人。這當然是自以為是的想法。如果公司只要求員工按照現有的商業模式來做，當然只會覺得公司裡的人又懶又笨。
矽谷人的腦袋並不是大得像籃球一樣，也不是住在活力特別充沛的區域。矽谷獨特之處不在於矽谷的人或氣候，而在於矽谷做生意的方法。在矽谷，創意、資金和人才都能自由流通。這些因素自由組合成最能產生創新和財富的所有形式。傳統企業裡那種扼殺創造力、使人麻木的官僚控制，在矽谷並不存在。如果你想釋放公司裡的創業精神，你得想辦法建立、並維持一個充滿活力的公司內部市場，讓想法、資金及人才在其中流通。聽起來難以置信嗎？其實已經有公司做到了。
殼牌石油公司的矽谷精神
荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）是一家英荷合資的大型石油公司，企業總部離矽谷有六千哩遠，很少人會把它當做是靈活聰穎的新創業公司。一千三百八十億美元的年營業額以及十萬零兩千名員工，它簡直就是笨拙的企業巨獸的縮影，也是最不可能擁有創業熱忱的地方。一名員工曾把這家組織繁雜的公司比喻為有一百呎高牆圍繞的迷宮，公司內部資金的取得受到嚴密控制，投資的管制令人氣餒，激進一點的想法就算有進展，也非常緩慢。在全球各地奔波的殼牌石油公司經理人，是出了名的嚴守紀律、勤奮、而且做事有條有理，絕不會是一個目光炯炯的夢想家。擁有創業家式熱忱的員工，也許寧可跳進北海裸泳，而不喜面對殼牌石油公司保守的官僚作風。
不過，卻有一群「叛徒」，在華倫（T. Warren）領軍之下，一直想要改變這一切。華倫是殼牌公司最大的部門——探勘暨生產部門裡的研究及技術服務處負責人。華倫和他手下的這群人很努力想解除對想法、資金及人才的束縛，讓探勘暨生產部門成為鼓勵創新的地方。他們獲得了初步的成功，這顯示，即使是這種全球性的大公司也可能引進那種瀰漫在矽谷的「去它的舊傳統」氣氛。以下就是他們的故事。
一九九六年後期，對華倫及他的工作伙伴來說，情勢已經很明顯，除非探勘暨生產部門採取根本的創新措施，否則無法達成獲利目標。近幾年來，華倫的團隊承受相當大的壓力，必須遷就配合殼牌石油在各國營運部門短期的立即需求，來分配研發經費。長期計畫受到牽制，比較強調短期內優先要做的計畫。華倫瞭解這些舉措有其道理，但是他懷疑現行的研發流程是否能協助殼牌石油公司創造出全新的業務和截然不同的商業模式。他察覺到，殼牌石油的員工身上埋藏著豐富的想像力，這樣的想像力可以協助公司找到高成長的新商機。
為了激發新思維，華倫鼓勵屬下花費一○％工作時間來構思「非線性」的點子。這個做法的成效不如預期。他的挫折感驅使他改以完全不同的方式來鼓勵創新，這個方法簡單，而且有點異於一般的做法。
華倫授權給成員不多的「自由思考」小組，讓他們決定如何分配兩千萬美元給同事們提出的「破壞成規、改變遊戲」新點子。每個人都可以提出想法，由小組成員決定何者值得投資。他們不只接受探勘暨生產部門的提案，殼牌公司每一個部門的人都可以提案。如此一來，那些與傳統有別的意見就不必按慣例經歷嚴酷的審核過程，或是引用現有計畫和優先計畫的標準來證明這些意見應該被採納。
這些被稱為「改變遊戲規則」的程序從一九九六年十一月開始執行。剛開始，提供創業資金的做法，無法吸引到「如雪片般飛來」的新點子。公司員工雖然很聰明而且富於創造力，但他們已經習於解決定義很清楚的技術問題，很難讓他們想出革命性的新想法。為了推動這個新做法，「改變遊戲規則」小組要求Strategos顧問公司的一群顧問協助，由他們設計一個為期三天的「創新實驗營」，協助員工構思一些打破成規的點子，把兩千萬美元種子基金中的五十萬美元分配給這些提案。七十二個有志成為創業家的員工參加了實驗營第一次的活動，比改變遊戲規則小組預期的人數還多。許多來參加的員工，一看就知道他們有創業的衝勁。
創新實驗營鼓勵那些新科「革命家」向能源產業之外的產業借鏡——學習極度創新的做法；教導他們如何辨識並挑戰產業內的傳統規範；如何預期並充分利用各種青黃不接的情況；如何以創新的方式來槓桿運用殼牌石油的專長及資產。接下來參加人員每八個人為一組，各組圍著圓桌而坐，每個人面前擺著互相連線的筆記型電腦，鼓勵他們練習用新方式思考。起先進展相當緩慢，後來新的創意想法開始大量湧進這些電腦網路裡。有些點子受到小組成員的熱情支持，有些則不受青睞。到了第二天結束的時候，總共產生了兩百四十個點子，有些是規劃全新的業務，大部分是為現有的業務提出新做法。
參加實驗營的成員共同制定一套審核標準，以決定哪些提案能獲得種子基金的資助。他們提名了十二項提案供選擇，每一項提案都有一些自願的支持者。受到「創新實驗營」的鼓舞，各小組的成員都誓言要迅速將他們那些「改變遊戲規則」的點子轉化為具體可行的商業計畫。一個月之後，第二次舉辦「創新實驗營」，由另一批剛展露創業精神的員工參加，也同樣帶來許多新鮮的思維。
殼牌石油明白「改變遊戲規則」小組不應該僅止於腦力激盪的練習，所以建立了一些機制，以便把那些想法轉化為實際行動。創新實驗營辦理完畢之後，公司支付「內部轉換費用」來負擔點子開發小組成員所花的時間。接著公司再度和Strategos公司共同設計了一個為期五天的「行動實驗營」，教導各小組如何規劃出可行的創業計畫。小組成員學習如何界定機會的範圍，找出可能合作的伙伴，舉出競爭優勢的真正來源，並提出可能創造的利益。接下來，輔導他們規劃一個為期一百天的行動計畫，用這種方式來測試那些創意想法，成本不高而且風險很低。最後，每個小組都要向「創業委員會」提出報告，這個委員會的成員包括「改變遊戲規則」小組、部分資深經理人和殼牌科技創投公司的代表——這家創投公司投資的計畫都與殼牌公司現有營運範圍無關。
這些實驗營結束之後，改變規則小組努力將內部創業精神流程納入組織日常運作之中。小組每週開會討論新提案，至今共有三百二十件，其中有許多提案是透過公司的內部網路送進來的，小組成員負責輔導和鼓勵那些很有潛力創新的員工。
提出好點子的員工受邀向小組成員發表十分鐘報告他的想法，接下來有十五分鐘的問答時間。如果小組成員覺得這個提案真的有潛力，這位員工會再受邀進行第二回合討論，這次討論會由公司內部更多的專家參與，這個創新提案未來是否能成功，這些專家的專業知識及支持可能會是很關鍵的因素。
在否決一個想法之前，小組成員會審慎評估，如果這個想法真的像所有贊成這個想法的人所說的那麼有前景，那麼否決這個想法會造成什麼損失？獲准通過的提案通常在八到十天之內得到約十萬美元的資金，有時甚至高達六十萬美元。被否決的提案都放入公司的資料庫，凡是想要將新想法和這些舊提案做一番比較的人，都可以取得這些舊提案的資料。
幾個月之後，每一個獲准的計畫都必須接受一項「證明可行」的審核，負責各個計畫的小組必須證明他們的計畫確實可行，值得繼續挹注資金。經過這項審核之後，「改變遊戲規則」小組階段的任務正式結束，不過這個小組經常會協助成功的投資計畫，在殼牌石油公司內部找到一個適合的單位來安身。得到資金贊助的計畫中，最後約有四分之一交付給某個營運單位，或者納入殼牌石油各種成長計畫之中。剩下的計畫中，有些被當做是研發計畫，繼續執行，其他的則被取消，只當做是一些有趣但失敗的實驗。
好幾個「改變遊戲規則」的投資計畫後來發展成為公司的重要行動計畫。的確，殼牌石油在一九九九年初期的五大成長計畫中，有四個是經由「改變遊戲規則」流程發展出來的。其中有個團隊獲得授權，可以和全公司各部門的員工共同發展一項全新的業務，這項業務主要是關於可再生的地熱資源。「改變遊戲規則」對華倫自己的部門也有重大影響。探勘暨生產部門一九九九年的研發經費中，整整有三○％集中在「改變遊戲規則」流程所產生的投資計畫。
但是「改變遊戲規則」計畫仍然相當脆弱。一九九八年的油價重挫使得殼牌石油拚命削減成本。「改變遊戲規則」能否保有現在的做法，仍有待觀察。不過，這套做法毫無疑問地證明了，創業的熱情無所不在——即使是九十二年歷史的石油公司，也不例外。
從分配資源到吸收資源
從孟山都（Monsanto）到維京（Virgin），到奇異資本公司（GE Capital），有許多公司將矽谷的運作規則內化到公司裡，殼牌石油不過是這些公司中的一家。為了更瞭解這些運作規則，我們必須再回過頭來看看矽谷。讓我們闖進Buck’s餐廳來份早餐，這家位於木緣市（Woodside）的餐廳是許多網路公司執行長（CEO）、創投家以及無數渴望致富的創業者很喜歡光顧的地方。在餐廳的停車場裡，有全世界最富異國風味的車，也許還有一、兩匹馬綁在拴馬柱上。而這家餐廳的內部景象，真是「別出心裁」（想像一下派拉蒙片廠道具部發生爆炸後的景象）。環視四周，這些人真的在盡情享樂，他們知道自己正在創造「新經濟」時代。在咖啡因之外，還有一種熙來攘往。這裡沒有牢騷不斷的呆伯特。每個人都該享受這麼多的樂趣，每個人都應該有機會成就一些與眾不同的事物，每個人都有機會創造新的財富。那麼為何情形並非如此？
那是因為很少有經理人能區分矽谷這個「地方」，跟矽谷這種「做生意的方法」，兩者是不同的。矽谷不只是聚集了一些大學、創投家及熱切的創業者的半島地帶。矽谷的核心是三個交叉互連的市場——創意的市場、資金的市場和人才的市場。矽谷匯聚了無拘無束的想像力，等待投資機會的現金，和想法任意馳騁、精力充沛的人才，是這些原因創造了財富。創意想法、資金和人才如疾風橫捲矽谷，捲起創業狂潮的熱舞。相反的，在大多數的大公司裡，除非奉命流動，否則創意想法、資金和人才很少流動。矽谷是積極活躍的市場，一般的大公司卻是令人窒息的官僚體系。
事實上，蘇維埃式中央統籌計畫經濟的最後堡壘，就在《財星》雜誌五百大企業裡，他們稱之為「分配資源」。大公司不是市場，而是一種「階層制度」。階級高的人決定資金的流向。有別於傳統的想法被迫艱辛地循著公司階級制度的金字塔向上爬。即使某個想法有幸通過多疑的副總裁、資深副總裁、執行副總裁們嚴格的審查，最後還是得由某個高高在上的CEO或董事長來決定是否投資。你想嘗試一些在規範之外、挑戰現況的點子？祝你好運。難怪有這麼多矽谷創業家是從大公司裡出來的逃兵。畢竟，矽谷就是專門收容飽受挫折磨難的創業家的地方，他們在別處找不到知音。（請參考附文「昇陽如何照亮自己的未來」）
矽谷的運作基礎並不是「分配資源」，而是「吸收資源」，這個區別很重要。如果某個想法有利可圖，就可以吸引到資源，例如創投資金和人才；如果無利可圖，就吸引不到任何資源。矽谷沒有「執行長」，沒有人有那麼大的腦袋和智慧來決定全球的資源如何分配。「吸收資源」也沒理由在通用汽車、AT＆T、或寶鹼（Procter & Gamble）之類的大公司裡行不通。不一定要讓公司裡的每一個人彼此相距都不超過五十哩，才能讓自由市場的法則順利運作。就像殼牌石油公司的情形，總有其他方式能夠將熱情、想像力、資金及專長串聯在一起，創造出新的業務點子。
「分配資源」很適合應用在現有業務的投資上。畢竟，現有的事業當初是由高階主管們建立起來的，由他們來判斷該做哪些投資，以確保現有的商業模式永續經營，是再合適不過的了。但是若要判斷投資全新商業模式，或徹底改革現有商業模式有何利弊，這些管理老將往往不是最合適的人選。在這些情況下，他們的經驗充其量是不相關，派不上用場。孟山都公司一名資深主管直率地說，「你無法信賴資深副總裁的判斷力，以為他會提供資源來支持最棒的新點子。」
那種由上到下的分配資源，以及分配之前煞費苦心的財務分析，在公司裡並非一無是處，還是有其一席之地。只是不可以將之當做唯一選擇。如果目標在於創造「新財富」，那麼就需要一些更自動自發，不那麼故步自封的東西，一些比較像「吸收資源」的東西。殼牌石油「改變遊戲規則」的程序，完全不適合用來評估耗費數百萬美元的海外油田投資案。反之，殼牌石油鉅細靡遺的財務分析模式，對於決定是否挹注資金於非傳統能源的創業投資上，毫無幫助。
「分配資源」適用於管理走下坡的事業，而「吸收資源」則用來創造另一波高峰。誰能說哪樣比較重要呢？對核心事業的重大投資妥善管理，以防不測，極為重要。而解開創意及熱情的束縛，讓它們能創造新事業或轉化核心事業，亦同樣重要。因此，每家公司都應該是條理井然的「分配資源」，與即興演出的「吸收資源」之綜合體。階級制度及自由市場，必須和平共存。
大家都知道何謂階級制度。但是創意、資金及人才的市場呢？它們到底如何運作？
