「日本人很保守。」
「美國人最大方。」
「中國人不愛在公開場合發表意見。」
以上這些敘述，你覺得是真實情況，還是錯誤的刻板印象？答案是一半一半。說起文化差異，許多人覺得是對不同國家的偏見，但是艾琳梅爾（Erin Meyer）有不同看法。身為歐洲工商管理學院「全球虛擬團隊人力計畫」與「國際企業管理技巧計畫」的主持人，她認為，文化背景是影響一個人觀念和行為的重要因素，如果忽略文化對個人觀念與行為的影響，反而容易在共事出現問題時，落於個人錯誤論的謬誤。
想像一下：如果全世界約好一起吃早餐，會是怎樣的畫面？
德國人頻頻看手錶；印度人姍姍來遲；韓國人招呼親友大票人馬出席；法國人對餐點挑剔；英國人則在一
旁翻了個白眼，用鼻子輕哼冷笑……。
你會發現，這頓飯豐盛的不只有桌上餐點，圍繞在餐桌旁的民族風情，更耐人尋味。
不過，當不同文化的人們試圖彼此溝通，事情可能不會如此有趣，一不小心，你就可能變成踩到「地雷」的「白目」。文化價值的差異，讓不同民族有各自習慣的溝通模式；即使心懷善意，地雷危機仍在。
聾子杜拉克 不懂美式「批評三明治」吃法
法國人一定是敏感纖細的迂迴大師？美國人就得是直來直往的爽朗大叔？先聽聽「聾子杜拉克」的故事。
來自法國的杜拉克，好不容易爭取到美國外派，卻聽不懂美式批評。美國人雖率直，但上對下批評卻是典型「美式批評三明治」語法，習慣把負面的話夾在正面鼓勵訊息中。杜拉克聽不出上司的弦外之音，還以為自己表現優異，新工作一切順利。
中國人在會議上不發一語，不見得是拘謹害羞，其實是正等待台上的夥伴指定自己發言。
中國的古老智慧告訴孩子：「兩隻眼、兩隻耳、一張嘴，你應該照著比例使用它們。」多看、多聽，看準時機才開口，對急著等答案的美國同事，可能一頭霧水，造成不接話的誤會。
與日本人溝通，上述情境美國同事就是標準的「KY」。KY（Kuuki Yomenai） 是「無法閱讀空氣的人」。他們不善察言觀色、不會觀察周遭氣氛，缺乏解讀弦外之音的能力，簡單來講就是我們說的「白目」。
組織溝通 你是桃子還是椰子？
全世界有超過2 億人口在異鄉工作或生活，跨國文化溝通已經成為國際人才必備的能力。當工作出了問題，作為主管，你應該讓同仁自行摸索找出方向，還是明確給予指令答案？而身為員工，你又應該把老闆當成交心的朋友，還是權威的老大哥？
答案大異其趣。據統計，55％的義大利人希望老闆能立即提供自己工作所需的答案，但只有7％的瑞典人認為老闆應該給予明確指令；此外，中國員工普遍認為上司應該表現出權威與明確階級，而且習
慣以迂迴婉轉的方式面對老闆或客戶；完全相反的則是荷蘭人─他們永遠不在乎誰是老大。
跨文化溝通還有個典型困境—當桃子遇到椰子。
桃子文化的人們，好比美國人、巴西人，總是看來爽朗大方，傾向對陌生人展現友好、開放的態度，但是經過互動，卻可能碰觸到堅硬的果核而吃了一鼻子灰。
相反地，來自椰子文化如俄國、德國、波蘭等地的人們，初識時不習慣表現得熱絡、親密，但是相處久了便能碰觸到硬殼底下的柔軟果肉，發現他們友善的一面，並且建立起長久的關係。
椰子文化民族常認為桃子文化虛偽、矯情，相反地，桃子文化也無法理解椰子文化者為何無法就事論事、公私分明；職場衝突與誤解往往便由此產生。
當我們一同共事：文化地圖
讓我們回到世界的早餐桌上。現在，問題來了：如果今天來自四面八方的與會者們，不只是要吃一頓早餐，而是要開會、共事，組成一個多文化團隊，你該怎麼做？
梅爾將超過16 年的跨文化管理研究與實務經驗寫成《談判地圖》一書。她坦承，世界上並沒有一條規則，可以適用於所有的跨文化溝通情境─不過還好，我們有地圖可以看到方向。
為了進一步掌握跨文化在不同情境的相對關係，她繪製了一個「文化地圖」，裡頭包含8 項文化刻度，分別是「溝通」、「評估」、「說服」、「領導」、「決策」、「信任」、「公開辯論」與「時間表」。當不同國家的文化刻度被擺在一起，便能清楚看見彼此觀念歧異之處，也可以藉此找出問題來源。
她認為，正確解讀不同文化差別、也尊重個體差異，才能幫助跨國團隊互動，成功搶得商場先機。仔細瞧瞧，你會發現，不同背景的人，原來真的想的如此不同！
溝通 有話直說vs.語帶玄機？
下禮拜天有重要活動請大家出席。
荷蘭人：「哦不，我那天有事，沒辦法到場。」
中國人：「是的，星期天是重要的日子。哦，那天也是小女的生日。」
直白是最好的溝通方式嗎？那可不一定。在美國、德國等國家，無論是語言系統或是表達方式上，都偏向明確、直接、立即；但是在日本、中國等文化裡，懂得察言觀色、不把話說白，才是高明的溝通者。
其中的差別，在於兩者對「溝通情境」的依賴程度不同。來自中、日文化民族，多半屬於高情境溝通者，比較依賴談話時的氣氛、環境線索等「話外之音」來理解對方意思；而德、美則屬低情境溝通者，傾向直接用語言或文字紀錄來傳達自己的想法。
這些特性反映在工作習慣上，不難發現，英、美企業習慣使用組織圖、績效評估或是會議紀錄來展現透明與專業化，而在許多亞洲、非洲文化中，則比較重視口頭承諾或是檯面下的默契。
怎麼做？梅爾建議，與高情境者溝通要「多聽、少開口」；與低情境者溝通則盡可能把想法說清楚、具體。
至於對多元文化團隊，為了避免不同文化的高情境溝通者彼此誤解，最簡單的策略就是採用低情境溝通方式，並且在共事前制定溝通準則。
評估 直接批評vs. 婉轉暗示？
今早的會議如何？
法國人：「無聊斃了，簡直是一場災難。」
美國人：「太棒了，非常興奮能和大家一起共事。」
誠實是美德，不過在許多文化中，太過誠實可能反而是魯莽而無禮的─尤其在表達負面評語的時候。
德國人、荷蘭人傾向直接表達自己的不滿，而中國人、印度人則習慣婉轉迂迴、甚至避開負面的訊息。這取決於不同文化的人對於「建設性批評」的差異；有人認為直接一點比較能解決問題，有些人則認為婉轉表達、維持關係，才是正確又不傷人的溝通方式。
有趣的是，一般認為高情境溝通者傾向婉轉暗示不滿，但是在俄、法等文化裡，即使平時溝通迂迴，批評時卻毫不留情、火力全開；相反地，美國人雖然是標準低情境溝通者，在傳達負面訊息時卻往往報喜不報憂，把負面訊息夾帶在正面訊息中。
面對這樣的差異，梅爾建議多元文化團隊的領導者，在發言之前先試試水溫，隨時調整自己的因應方式，也不要忘記解釋自己的溝通風格，逐步練習也彼此適應，比較不會誤觸「地雷」。
說服 演繹推理vs. 歸納結論？
請開始你的提案。
澳洲人：「針對此次提案，首先我想向各位報告，Ａ方案是最佳的……」
法國人：「首先，我想向各位說明我的研究方法……」
說服的藝術與原生文化息息相關。想要說服他人，首先得建立自己的論述架構，由此也可以窺知我們的態度與看事情的方式。梅爾舉例，在說服方面最極端的兩個國家─強調「原則優先」的法國和強調「應用優先」的美國，從學校的教學方式便可看出差異。
法國學生在課堂上得先證明公式的理論和價值，才能開始應用；而在美式教育中，多半都是先研究案例，再由個案推知理論與原則。
反映在職場上，法國人寫e-mail習慣先介紹主題、建立論點、提出可行性、再解釋結論，但如果讀信的是相對強調應用的英國人或美國人，第一段沒看到重點，大概就直接忽略不看了。
那麼，台灣人是應用導向還是原則導向呢？答案是以上皆非！梅爾觀察，亞洲人偏向從宏觀到微觀的「整體性思考」，說話時習慣先討論周邊資訊再切入重點、做出結論。這也是為什麼許多西方人總覺得中國人說話迂迴，沒有聚焦；而東方人老是認為西方人做事過於草率，沒有考慮到對其他單位影響的關係。
作為跨文化組織管理者，該怎麼做？梅爾提供了兩個技巧，第一是減少參與跨文化溝通的人數，一次先找一到兩位不同國籍的人合作；第二是先決定好組織目標是創新還是效率，再來決定跨文化團隊的多寡，避免浪費過多時間。
領導 老闆高高在上vs.大家稱兄道弟？
老闆，關於這個案子，我想請教你的意見。
丹麥人：「叫我山姆就好！這個問題你是專家，你決定。」
韓國人：「我是老闆，你該先透過經理請示，我再回應。」
怎麼樣的老闆算是好領導者？應該高高在上，還是稱兄道弟？在中國、韓國、或是某些強調階級領導的企業文化裡，無論上對下、或是下對上，越級溝通都是不尊重也不禮貌的；但是對於荷蘭人、澳洲人等平權社會的人而言，要解決問題，最快的方式就是找源頭，老闆與其他員工沒有什麼不同，如果事事回報，反而會讓對方感到不被信任。
同樣的，這也反映在主管的管理風格上。平權式主管偏好讓員工自己提出答案，不喜歡直接給具體建議，可以運用目標管理的方式，確立目標後，就交給下屬處理；而階層式主管則發號指令做事，為了確保可以蒐集到所需資訊，可以事先請員工準備好自己的意見與想法，在會議時直接點名發言。
事實上，梅爾指出，在今日全球化的企業管理環境中，兩種管理風格都必須具備。無論是作為員工或是管理者，仔細觀察共事對象的態度，並且在溝通過程適時解釋自己的行事風格，才是萬無一失的方法。
決策 上對下vs.共識型？
關於這個案子，現在必須做出決策……
日本人：「決策是團隊共同達成的，不是個人可以決定。」
美國人：「決策責任在老闆，他可以代表全體意見。」
是不是有點奇怪？在領導風格上屬於典型平權式的美國人，決策時卻是由一個人快速做出決定；而德國、日本人在職場上階級分明，形成共識卻又必須花上好幾週的時間，在內部經過層層關卡，才能做出判斷？
迥異的決策風格，可能來自於不同文化對於決策時間的態度。美國人雖然重視平等，在決策上卻傾向快速、果斷，並且由一人承擔責任；而日本、德國人則認為共識形成的「過程」也是決策的一部分，因此需要經過內部一層層表示意見，最後再做出集體定案。
對此，梅爾建議，在跨文化團隊，若需在內部做出決策，可以在合作初期就討論清楚：究竟應該投票表決，還是討論後由老闆決定？透過彼此溝通磨合，也比較能夠彼此理解，不讓誤會產生。
信任 有關係好辦事vs.公事公辦?
接下來要一起合作了……
墨西哥人：「走，一起吃頓飯吧，不談公事！讓我們好好認識彼此。」
美國人：「先把事情搞定，接下來一切好談！」
「在許多文化中，關係就是合約。」梅爾觀察到，像是在日本文化裡，上班時講求階層分明、任務取向，但真正決定生意成敗的關鍵卻是在下班後的交際應酬。這或許也可以解釋，為什麼在韓國、日本等地，半夜常可以看到穿著西裝的人們，踏著蹣跚步履回家的樣子。
又好比在阿拉伯國家，如果要聯絡陌生人，運用人脈網先找到這位「朋友的朋友」，將遠比直接e-mail與對方聯繫來得更加有效。同時，不管在會議或是談話間，先花一些時間關心對方的近況，也會比直接切入重點還得人心。相反地，在美國等地，面對陌生人雖然保持著開放的態度，卻沒有那麼多耐心鋪陳抬槓，而比較偏好直接切入重點，公事公辦，其他一切好談。
要在信任基礎不同的情況下建立關係，梅爾的建議很簡單，就是在溝通前調整自己的預設立場。稍微平均關係的建立和合作任務的討論，如果對方在聚餐時滑手機也別太受傷，那或許只是利用時間的表現。
公開辯論 直接挑戰vs.避免衝突？
在會議上，我和你意見不同。
德國人：「我完全不能同意你的說法。我認為應該是……」
中國人：「你在讓我難堪嗎？為什麼不私下談就好？」
一場成功會議的必要條件是什麼？有明確結論、各方觀點被充分討論、還是在會議前就已經有結果了？
以上問題的答案，可以看出你比較屬於哪個文化的思維。一般而言，美國人注重結果、講求效率，多半會選擇第一種答案；講求客觀的德國人、法國人從小被教育應該正反陳述、公開表態，傾向選擇第二種答案；而日本及中國人重視面子與尊嚴，則通常傾向選在私下和議，而非公開表達反對。
要怎麼「愉快的表達不同意」？梅爾建議，面對不習慣爭論的人，可以透過匿名表達意見的方式，並且用比較溫和的方式鼓勵大家多解釋自己的想法；至於面對習慣公開辯論的文化，也別以為說話就可以很「衝」，比較好的做法是，花一點時間描述自己的結論與原因，也別忘了加一點幽默、謙卑。
時間表 下午5點vs.太陽下山時？
遲到了?
奈及利亞人：「哦看看我，都超過1小時了，不好意思啊。」
德國人：「我想我會比預定時間晚到2分鐘，非常對不起。」
會議中，想要加入臨時議程，可不可以擅自更動？答案可看出不同國家對於時間觀念的差異，背後因素甚至與當地的歷史環境有關。
在重工業化的德國，重視系統、流程，晚到一些就可能影響整個生產線；而在許多發展中的國家，成功者多半是能夠有足夠靈活度與包容態度的人，不會太在意5分鐘的遲到。
中國也是倡導「守時是美德」的國家。不過，有趣的是，中國人也是全世界最能接受彈性變化的民族，無論是沒有事先計畫的邀約、或是會議臨時更改議程、出了任何狀況，中國人能夠以強大的後勤能力去修改、支援，一切仍然能在計畫的最後順利進行。
面對不同文化背景的人掌握時間的態度不同，除了提醒自己保持調整的彈性外，在合作前先說制定規範、討論時間策略、以及事後應變策略，也是個可以確保合作順利的關鍵。
