拜耳，拜拜。
台灣亞太營運中心的大拼圖，暫時丟了一片。
工商界一片撻伐之聲，彷彿再也不會有外商眷顧這島。
無論如何，拼圖周圍倒仍持續浮現若干跨國企業的「中心」點。它們並不一定大量製造具體可見的產品；若拿投資的外匯金額及創造的就業人口評估，這些以研究發展為主的中心，也不像某些國際製造中心般規模龐大、充滿話題。
這些外商之所以在競爭激烈、條件互異的亞洲各營運中心中，繼續加碼台灣成立支援前線的中心，豐沛的人才是焦點－－尤其是技術應用方面的工程精英。「台灣的人才實在太「好用」了，」一位美商軟體公司的高階經理人坦言，雖然他對國內曖昧不明的政商環境及兩岸關係仍有疑慮，但是「不來可惜啊！」
坐擁全球是共同的雄心壯志
「台灣成為外商的研發中心，常能機動反應市場需求，」飛利浦公司今年二月剛成立的研發創新中心總經理林寶樹觀察。雖然成軍時間尚短，還沒有獨立運作的研發成果；不過，該中心最近已將飛利浦行動電話的語音撥號系統中文化，因應國內戰況激烈的電信市場。另一方面，原任工業研究院電腦與通訊工業研究所副所長、並具海外工作經驗的林寶樹認為，做研究發展需要打破技術本位，「飛利浦內部既有的研發成果，台灣不需要一切重新開始。」
值得一提的是，飛利浦在台灣的研創中心，不僅是該公司全球第六個、更是亞太地區第一個企業研究實驗室。它的任務之一，是藉著飛利浦其他實驗室的專業知識，支援本地的產品研發；本地市場的回饋，也將協助飛利浦調整未來的方向和目標。林寶樹強調，他們是絕不會甘於只將技術在地化的，「希望有朝一日能主導飛利浦的全球研發計畫，」他說。同樣是在台灣成立實驗室，美國軟體業者網
（Novell)公司則採取策略聯盟的方式，和資訊工業策進會於去年合作成立「台灣網路技術發展中心」。看好台灣資訊軟體產業貝備像硬體產業般發展的潛力，網威支援該中心行銷及業務人才，資策會則提供技術人才；雙方資源互補，各取所需。
這座網威在亞太地區首度成立、技術人才本土化的綱路測試實驗室，不僅大量縮短國內廠商往返美國尋求Novell YES產品認證的時間與金錢；更希望有朝一日能藉著網威的行銷系統，「把國人開發的軟體推廣至全世界，」資深行銷經理陳學智表示。
另一方面，總經理陳宏守坦言，雖然初期網威必須支援網路測試實驗室，移植整套國外的作業系統，但是讓愈來愈多的廠商說網威的語言、瞭解世界級的廠商如何開發軟體，對網威的長期發展更有助益。「擁抱開放、擴大參與，將是Novell持續要走的策略，」陳宏守說，「將來連source code(關鍵技術)都可以丟出來。」
至於全球最大的晶圓製程設備商、已在台設廠的應用材料(Applied Materials)公司，則是繼續在台成立技術研發中心，延續該公司和台灣精密機械業長期合作的精神。製造部處長何幼梅表示，應用材料公司希望能和客戶站在同樣的需求基礎上，一起研發與製造關鍵性零組件，共同成長。半導體產業環境發展蓬勃，台灣分公司也更能說服總公司繼續投資、擴廠。
腦力資源是跨足世界的利器
表面上看來，這些中心初期似乎淨做些將國外技術應用至台灣的「小事」，但是長期下來，腦筋動得快的本土管理或技術人才，常能在應用過程中附加不少台灣價值，吸引亞太地區其他分公司學習的興趣。
例如，何幼梅指出，該公司的產品並非從頭到尾在台研發而成，但是他們有不少產品的BKM(Best Known Method)，以前多半由美國總公司發展，現在則是「到了台灣才被挑戰出來，有時高達三、四十種之多，」她說，這些成果，多少是拜台灣半導體業迅速發展之賜。
不僅是技術密集的工程人才為科技中心貢獻腦力，一些由製造或業務打拚出身的經理人才，也逐漸在自國外引進的管理模式上，琢磨出台灣獨特的經營手法，進而吸引國外母公司加碼投資台灣。
以惠普(HP)科技為例，該公司在台灣的電子量測儀器事業群，由於業績成長、流程管理、顧客及員工滿意度等方面表現傑出，贏得全球惠普今年度的「總裁品質獎(President’s Quality Award)。這個向心力極強的事業群，在總經理黃峻樑領軍下，獨立發展出一套滿足顧客需求的管理系統－－VDS(Value Delivery System)。當黃峻樑在惠普內部的國際會議上說
明這套系統時，還引來不少亞洲其他分公司的高度興趣，紛紛打探學習之道。
至於惠普今年之所以會在台灣投資四百萬美元、設立亞太區電子製造測試技術中心(COE,Center Of Expertise)，也就顯而易見了。
另一方面，除了外商在台分公司向母企業輸出獨特的技術系統及企業經營，台灣整體資訊硬體產業的競爭策略，也成為某些外商的學習對象。例如，美台(Lucent)電訊公司營運副總經理黃榮光分析，美台主要的產品交換機，是必須依客戶需要量身訂做的產品。但是亞太區電信市場多半才剛開放，還是市場新手的民營電信公司決策通常很慢，可是一旦決定了又常要求馬上交貨。速度，就成了在電信市場決勝的關鍵；「兵貴神速」，黃榮光從《孫子兵法》中領悟。
美台的策略是：同時在台成立工程應用技術中心和製造中心，縮短生產時間；並向台灣的PC產業學習「速度」。例如，美台願意為新竹園區一些PC相關廠商、而非只為大型電信業者製造交換機，目的就是希望能學習前一類客戶應變市場的速度。「Learn from the best，刺激既有的體制，」黃榮光說，美台甚至曾停工月餘去改造生產流程，讓它更具效率。因此，「台灣分公司的製造速度，比美國還快三分之一，」他肯定地說。
無論如何，高科技產業外商的各類研發技術中心，雖然逐漸在台灣播種、萌芽，但是，多位管理階層仍然擔心可能發生人才斷層。眾所周知的是，國內PC相關廠商高分紅、配股票的特優福利，已經吸走國內絕大多數的工程人才。相對而言，在無配股的外商從事研究發展或技術應用等工作，已不再是多數工程專才的第一選擇。
此外，早期培養的研發人才常被挖角，已是家常便飯。一位研發主管更指出，有些台灣分公司辛苦培養的人才，因為實在「太好用」了，常成為國外總公司或其他分公司挖角的對象，「有的派去美國出差以後，就再也不回來了。」尤其美國最近經濟景氣、技術工作好找，許多留學生就留在當地謀職。
何幼梅觀察，台灣本土培養的管理階層，多半在很年輕時就升上很高的職位，因此未來五年內很可能會出現人才斷層，恐怕「往前衝的動力會慢下來。」她擔心，以前台灣多少靠著從美國矽谷回來的人才引進新技術；現在人力分配不均，將來就不知道會不會出現斷層了。
黃榮光則覺得，台灣的技術人才在亞太地區是優勢，短期內應無問題；反觀大陸歷經文化大革命，到現在才出現人才斷層，因此台灣「三年之內還不擔心。」但是，黃榮光也警覺，大陸的科技及管理人才逐漸崛起，學習能力很強，台灣中長期的人力問題有隱憂，「五年之後就要重新仔細考慮布局。」
陳宏守建議，台灣的資訊產業環境很爭氣，暫時跑在前面，「現在要做的是拉大距離。」但是，他也認為，外商可移轉的技術知識並無實體，因此「營運中心在哪裡，其實並不重要，」陳宏守說，企業「如果視野小，願景就會小。」
畢竟，台灣市場不夠大，是事實。當製造中心不易吸引外商時，科技中心內的人才能否持續接棒，自然成為外商關注的焦點。黃峻樑提醒，台灣產業發展太快、需要的人力太多，人才供應已到瓶頸。「無法供應時就應該開放，不要怕競爭，」黃峻樑建言。
黃峻樑惠普科技公司電子量測儀器事業群(TMO)總經理以最短時間滿足客戶，就會成功
今年三月，惠普選定台灣為亞太區「電子製造測試技術中心」，將會投資四百萬美元。投資到哪裡？惠普的做法是先考慮客戶的需要，然後永遠要比客戶的投資更大、更早。
我們最近就提了一套瞭解顧客需求的方法－－VDS，讓惠普其他國家的分公司很「害怕」，也很想學。我認為必須瞭解顧客的需求，才能運作組織設計、提供服務。「顧客滿意」觀念，應該深入員工心中。但是隨著客戶增多，分給每一位客戶的時間就相對減少；真要做到顧客滿意，需要改進的地方很多。
我去年四月上任，六月就進行組織變革。惠普TMO部門從來沒有進行過如此大的改革，剛開始大家有些害怕。我的解釋是，因為環境的變化比我們想像的要快；顧客調查也支持組織變革。惠普平常就會主動詢問主要顧客的需要，同時也委外蒐集顧客需要。誰在最短的時間去改變、滿足客戶的需要，誰就會成功。
其實，VDS是很普遍的觀念，問題是，誰做得出來？台灣並不是最聰明的國家，但卻是很扎實的國家。其他國家都是去「說」，我們都是去「做」；做了就有答案。所以我的國外老闆常對台灣說，嘿，你幫我做點什麼事。
惠普在台灣有很多部門。TMO嘗試創造自我；如果做得好，其他部門也會起而效之，大家都覺得驕傲。TMO事業群表現傑出，剛獲得全球惠普的「總裁品質獎」。此外，台灣顧客的成長也很快。總公司就會想：不來台灣投資，會不會影響生意呢？
像前一陣子總公司選擇COE，亞太區每個國家都努力爭取，希望能成為營運中心。總公司選擇台灣，是因為台灣生意是最大的。台灣惠普不斷爭取各種中心進來，加起來的力量就會相當龐大；對國家科技島的政策也有幫助。這和其他大型製造中心是相輔相成，是synergy。
國內很多廠商並不需要你去教它怎麼製造，而是需要關鍵技術上的突破。因此，COE就是希望能在專業上提供服務、分享經驗。政府在半導體和資訊產業的策略，已經有很成功的例子；但是，在很多關鍵性技術上，政府還是有「大」公司的迷思，常認為「大廠」才是廠。
事實上，台灣不缺資金，缺的是製造性的技術。如何引進關鍵性的技術和人才，才是重點。大陸及亞洲各地人才濟濟，要如何吸引他們前來效力?政府常講「西進」「南向」，其實在人才青黃不接的時候，台灣可以創造環境、吸引人才，提升產業環境。政府的亞太營運中心、製造中心及科技島策略，基本上是對的，但是，如何和顧客的需求連接，更重要。
(馬萱人)
沈安石 IBM總經理提升視野，放大格局
今年二月，IBM挑中台灣為「運籌中心」(Logistics center)，這是IBM在美國、歐洲及新加坡之後成立的第四個物流管理中心。IBM在台灣，買東西也賣東西，量都很大；這一次在台灣成立國際化的運籌管理據點，和我們合作的廠商都很高興。如此一來，物流成本降低，掌握庫存的能力也增加了。
對IBM而言，台灣的營運愈國際化，業務就愈好管。台灣的運籌中心和IBM其他三個運籌中心的地位是相同的，希望能透過全球運作，讓IBM在謀求速度的資訊產業市場上更具競爭力。這次成立運籌中心最大的價值，在於把國外先進的運籌管理模式帶進台灣，對其他廠商也是一種示範。
事實上，以台灣為主來觀察亞太營運中心的策略，日、韓兩國基本上是半封閉的市場；東南亞數國文化則相當多元，對國人而言很陌生；至於和大陸的關係，則是長期以來不上不下。如果視野只限於亞太，不免受限。
我的想法是，與其一直談，不如拉高視野來看全球市場。台灣的資訊產業在發展、設計和製造上都已經是國際級的重要角色，研究和行銷的地位則弱一些；現在不妨加強運籌中心的功能，把營運格局放大，不要局限在亞太地區。
(馬萱人)
