僅管一般大眾可能會用羨慕眼光看企業接班人，但這些含著金湯匙出身的「富二代」「小開」，大多背負著外界無法想像的傳承壓力。
《遠見》訪問兩家公司，一是慶鴻機電工業總經理王陳鴻，以及東聯光訊玻璃董事長林資智，這兩家典型的台灣企業，在接班路上，兩位接班人都與上一代有過衝突，甚至「向爸爸遞過辭呈」。
1975年成立的慶鴻，是台灣放電加工機與線切割機的隱形冠軍，年營業額約15億元。2015年7月創辦人王武雄宣布二代接班，由長子王陳鴻升任慶鴻總經理，次子王陳鵬升任副總經理。
回顧王陳鴻的求學之路，42年前創業的爸爸，早就刻意栽培他，大學就讀中央機械系、研究所，2000年畢業進入慶鴻工作，接班看似順理成章。不過，在王武雄宣布交棒的兩年多後，王陳鴻受訪卻語出驚人說，慶鴻是「失敗的接班」。
另一家受訪企業，是邁入第50週年的東聯光訊玻璃，1967年成立，由林忠義（1941年次）創辦。他國小畢業，15歲到玻璃工廠到學徒，26歲創業。
早年以家用品玻璃、燈飾玻璃起家。1985年起轉型往車燈玻璃燈罩、車燈透鏡、投影機反射鏡等領域發展。1992到大陸投資，1994年投產。當時大陸尚無業者具備車燈玻璃製品技術，東聯開發產品，成功取代進口品，闖出一片天。現有桃園廠、蘇州廠。客戶包含國內知名的帝寶工業、大億交通、堤維西，以及日本市光工業、日本KOITO、飛利浦、歐司朗等國際大廠。年營收約11億元。
東聯已傳承至第二代兄弟檔，現任董事長是1969年次的哥哥林資智。蘇州的卡利肯新光訊科技公司董事長，則是1972年次的弟弟林資凱。回顧兄弟倆的接班路，林資智坦言也是缺乏計畫，「直接丟上戰場，」一度三面作戰，走得辛苦。
王陳鴻、林資智這兩位接班人，罕見的坦誠，分享自己接班路上的心情轉折與遇到的困境，是管理學上難得的實戰案例。以下是他們的自訴：
慶鴻機電工業總經理 王陳鴻
沒人教怎麼放手「我們是失敗的接班」
大家談接班喜歡看成功經驗，但我認為失敗案例也很重要。我比較直接講，我們是失敗的接班，到現在根本還沒有接班。
坊間很多輔導和課程在教如何培養企業二代、三代的能力，都在講怎麼接，但大家忘了，接班是一種take和give，棒子一定要有人放、才有人接。但，我們只是在教怎麼接，卻忘了教怎麼放。
主事者事必躬親 接班失敗率高
企業接班成不成功，主事者的性格影響很大。如果主事者事必躬親、什麼事都不放心、不容易信任別人，老實說失敗率非常高。
2000年我進入慶鴻。前兩年在研發部門，之後轉到外銷部。我堅持從基層開始做，如果少了各單位第一線接觸經驗，沒辦法了解基層在想什麼。身為二代，外人一定覺得我有特權，其實不然。
即便是老闆的兒子，我上下班照規矩打卡，會議上不會特別搶著出聲，因為我知道能力不足，我哪有什麼權力出聲。薪水多少看公司職等來定，剛開始領3.5萬左右。該加班的，六、日一樣要來。一旦表現不好，就被刻意放大檢討，種種冷暖皆有，身為二代，要能在這樣壓力下成長。
曾經我的心態不成熟，每天工作到晚上10點，覺得很痛苦，挫折感又重。2005年左右，跟爸爸遞辭呈，他當然不同意，直說這樣會讓外人看笑話。
兩代之間往往有經營理念差異。比方說公司採行利潤中心制，我發現利潤中心制讓每單位為了要自負盈虧，演變出想盡辦法去爭錢，產生彼此計較、競爭，大家自掃門前雪，內部對立。
我提出制度要調整。但這是爸爸創的，他認為長久以來都沒問題。一家公司文化不可能一下子改變。我太急、權力又不夠，反而造成反效果，曾經在會議上，我和爸爸在員工面前拍桌對罵。
2008年左右，當時我是外銷部副理。爸爸從生產部門調來一位主管，跟我理念不合，覺得很難做事。我第二次提出辭呈。最終還是被說服留下。
頭銜不是重點 充分授權才重要
我跟爸爸衝突很多，為什麼不乾脆離開？老實說，我有想過出去自己創業，但看到爸爸年紀大，已經73歲（1944年次）還扛著一家公司、這麼大的責任在身上，吵架歸吵架，還是會不忍心。
曾經跟爸爸溝通，假使他認為我能力不足、接班不一定非我不可，我還有個姊姊和弟弟，甚至可以傳賢。但爸爸是傳統思惟，認為一定要傳長子。
兩代成長背景和知識專業不同，溝通最重要。我跟上一代缺乏溝通，這是從小親子關係模式使然。我現在會反省以前是不是太自以為是、不夠成熟。另外，接班重點不是給你什麼頭銜，而是你有什麼權力、可以做什麼事，不然總經理跟經理也沒多大差別。父親做事太親力親為，常常會跳過部門主管，直接指揮。這對公司運作是種困擾。
我雖是總經理，但財務簽核權還很小，說出來滿多人都覺得不可置信。在我當上總經理前，財務權有15萬。就任總經理後，我提出提高財務決策權到200萬元的想法，結果爸爸批示下來，只願意給我17萬的權限，希望他早點能認可我有能力做更多。
東聯光訊玻璃董事長 林資智
上一代要放權 人事、財政最關鍵
我台大國貿系畢業時，剛好很多新銀行陸續成立，同學紛紛踏入金融業。我有個小三歲的弟弟，他高職電子科畢業後在家裡做事。我本來當兵後是要出去工作，沒打算接家事業。
碰巧那幾年，爸爸看到大陸商機，到上海投資設廠，爸爸心力放在大陸工廠，台灣疏於管理、缺乏統合。眼見家裡有狀況，我決定留下來。
內部管理歧見 父子間喬不攏
大陸業績從1995年到1998年成長很快。但2001年後三年期間年年虧錢。我進入了解後，發現內部有派系、產品良率低、人事流動率超過20％等。連模具開發到哪裡、送樣結果，都沒有人知道。當時貸款很多，有應收帳款，半年沒去跟廠商收。這都是管理出問題。父親是擅長技術開發和經營客戶關係，對內部管理比較沒系統。他甚至不太看報表。太容易聽信部屬一面之詞，常會用人不慎。
為了在公司導入ERP系統，我和父親有過大衝突。他無法接受要花200、300萬買一套看不到、摸不到的軟體，但比這貴兩、三倍，甚至上千萬的生產設備，他會願意掏錢。
其次有過較大衝突的是財務。父親原先很信任的財務退休後，他對於我找來的三位人選都不滿意，一直沒有合適人選，我沒辦法每月結報表。
1996年我遞辭呈，真的沒去上班。一個多月後，爸爸決定放手讓我做改革。後來，三年內台灣營收成長一倍，從1.4億到3億元，我做的事情只是把各部門的溝通整合做好，讓各單位做好本分的事。我也沒有「罷黜老臣」，所有主管只換過一個。
那幾年遇到產業轉型，汽車燈殼材料，從玻璃走向壓克力，台灣的營業額腰斬，又是轉型挑戰。
交棒沒規畫 只能直接上戰場
1998年到2002年那段時間，等於是三面作戰。台灣營收下降、整頓大陸事業、還要開創新商品。蠟燭三頭燒。最後新開發投影機燈泡反射鏡，亦改變以前只做玻璃製品，放大定位到車燈光學元件，2015年研發壓克力材料，去年量產。經營才逐漸穩定下來，年營收約11億元。現在公司系統和財務都上軌道，產、銷、存的狀況，都能即時看到。產品良率也逐步改善，從30％提升到62％。
我們家的接班，都是直接上陣，不太有先前規畫與布局。所幸父親算是能放權的人。上一代要放權，最關鍵就是人事權和財政權。
接班要成功，最重要是雙方有誠意，上一代不要指手畫腳，下一代要努力爭氣。至少我這二代不是坐享其成，曾壓力大到常失眠。我去中小企業上課，在工廠住三個月，讓員工相信你會身先士卒。
父親在2014年、他生前兩週將董事長交棒給我。他發現罹癌很突然，一年多就離開了。
接班也要想到同輩間的和諧問題。國內有同業也是家族經營，規模比我們大得多，分家經營後都倒閉了。這給我們兄弟倆的啟示是絕不能內鬨。我身為大哥，度量要大、不能太計較。弟弟也尊重我，主動建議爸爸生前把董事長傳給我。
我和弟弟談過，未來下一代接不接都可以，真的對家業沒興趣，賣掉也是一種選項。
