長春集團四十五年的發展策略，執著得近乎單調。
以生產電器插座用的塑膠粉(電木粉)起家，長春始終浸淫在石化原料相關的製造業裡，八個關係企業，近一百五十億的年營業額(八十一年度)，構築國內「純度最高」的石化集團。
在長春集團裡，見不到流行的財務操作。
儘管許多企業張起鮮明的多角化旗幟，進軍金融證券與房地產事業，長春仍堅持不在股市投資，不買賣非工廠所需的土地。
股市大好的歲月裡，工會代表不斷提議公司股票上市，長春的三個創辦人－－廖銘昆、林書鴻、鄭信義仍有志一同地反對：「證券不是我們的專長。」
而當多數大企業為降低勞動成本，紛紛赴海外投資設廠，長春也不為所動：「我們對台灣競爭力的信心，大得不得了，」長春石化總經理林書鴻毫不猶豫地表示。
沒有靈巧彈性的策略規畫，長春卻有傲人的獲利成績。在全國一千大公民營事業裡，僅有八家企業獲利率連續五年保持在一五%以上，長春石化便名列其中。
研發已成企業精髓
以專注代替分散，難免遭逢行業景氣波動帶來的風險集中，而長春的克服之道，在於持續的研究發展。
從三十七年前成功地開發尿素膠之後，長春的歷史便和研發緊密結合。「大部分的產品與技術，都是自己開發出來的，」長春石化副廠長蔡致軍指著密密麻麻的產品簡介，自豪地說道。
研發能力，使長春建立起技術的競爭優勢。
最近，壟斷國際環氧樹脂市場的日本住友化工發生大爆炸，使全球封裝半導體的環氧樹脂嚴重缺貨。半導體業者急切地另覓貨源，意外發現在台灣的長春，竟和極少數歐美、日本的化工巨擘，並列在具備此項產品技術的名單之上。
這場爆炸，將長春蓄積多年的技術力，揚名於一旦。
長春的員工都能琅琅上口：「研發與生產、行銷，是長春的三大支柱。」他們體認到，當台灣的經濟實力為世人所熟知之後，外國廠商對技術移轉已起防範心理，廠商非有技術自主能力不可。
長春不吝於投資研發，每年把占營收二．五%的經費，一０%的人力，投入其中。長春的工廠裡，有略具規模的圖書室；實驗室裡不乏價值四、五百萬的嶄新儀器，還有造價上億的實驗工廠。
然而，長春總公司的辦公室，仍是老式簡陋的三夾板隔間；董事長和總經理沒有秘書，共用十餘坪的辦公室，連辦公桌都是一張二千元的木製舊書桌，難以想像這是名列全國三十大企業集團的決策重鎮。
嚴格來說，長春的研發實力，並不僅在於硬體設施的展現，真正的推動力，在於研發已深化為企業文化的骨髓。
詳讀報章期刊，是長春主管的基本動作，為了掌握新型機器的訊息，連財經報紙的分類廣告也不放過；新進研究人員要先擔任一段時期作業員，避免研究與實際生產運作脫節；無論機器設備或廠房的設計與運轉，一定有研究人員參與，因此長春不但有自行設計廠房與生產線的能力，更具備改善的能力。
例如，長春為了節約電力，購入汽電共生設備。相同的設備，在許多工廠都發生排放黑煙的問題，而長春卻能自謀改善而消除污染，後來連販賣設備的企業，都回過頭來向長春觀摩。
細膩管理
掌握關鍵技術與原料，使長春在進入新產品領域時，多了幾分把握。例如，長春近年投入印刷電路板的生產，就是因為有三項上游原料，來自集團內部。
長春的經營哲學是，在自己的專業領域裡創造差異點。而長春的差異點是，「當國家標準是九九．三%時，我們可以做到九九．八%，」林書鴻舉例。而提及創造超標準品質的關鍵，身材高大的林書鴻離座快步走向黑板，寫下「細膩管理」四個字。
在林書鴻的想法裡，熱門行業與新機器，不一定會產生利潤，如果把產品不良率從五%降到一%，相同的設備也可以創造出四%的獲利。而降低不良率的方法，除了技術改進，就是細膩管理。
細膩管理，就是把要求精確的理念貫徹到生產線。
長春採取高薪、嚴格訓練措施，高中畢業的新手，月薪在三萬元以上，但是得經過半年訓練，一面上課，一面上班，才能擔任獨當一面的作業員；再配合賞罰分明的考核制度，使創造差異點的品質管理理念落實下來。
長春員工最引以為傲的兩件事，第一是許多長春重要產品的品質，名列世界前茅；其次是工廠極低的人員流動率。
選擇專業與研發的發展途徑，長春必然有所割捨，「放棄許多快速成長的機會，」林書鴻承認，但他都也「不覺得吃虧太多」，因為，隔行如隔山畢竟冒險。更重要的原因是，「要做超越別人的一級品質，就夠你忙的了，」林書鴻嚴肅的臉上，露出難得的微笑。
