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鐵腕五大改革,打造讓人想來上班的公司

組織扁平化 團隊制取代分工
文 / 王一芝    
2015-06-30
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鐵腕五大改革,打造讓人想來上班的公司
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東京銀座最熱鬧的街道銀座通上,一大片透明落地門上鑲嵌著無數個白色圓框,設計感十足,吸引著熙來攘往上班族及遊客的目光。

這裡是星野集團去年才遷入的東京新總部。往樓上走,穿過一個又一個米白色浪漫帷幕圈成的圓形會議空間,終於來到員工辦公室。才推開門,就聽到員工們此起彼落的討論聲,一點也不像印象中日式企業鴉雀無聲,死氣沉沉的辦公環境。

董事長及150名員工 都沒固定座位

一張張白色長條桌上,除了筆電之外,看不到多餘的雜物,原來在這上班的150個員工,沒有固定座位,想挑好座位就早點來,而他們的私人物品,全放進門口的置物櫃,連董事長星野佳路也有一個專屬置物櫃,半掩著沒上鎖。

「如果當天必須跟哪位同事工作互動頻繁,兩人就會說好坐在一起,」海外行銷部員工安倍佳穗笑說,冬天冷風颯颯,她都刻意不選窗邊坐,到了夏天,窗戶旁就成了熱門座位人人搶。

如今的熱鬧讓人很難想像,25年前的星野溫泉,竟是一個每天都可能會有員工請辭,沒有人要應徵的老字號旅館。

30幾歲時,星野佳路開始進行改革,引發許多員工反彈,100名員工只剩下1∕3。星野佳路向職業介紹所求救,但當時星野溫泉知名度很低,付不起高薪,遲遲沒人上門應徵,「召募員工是當時最大的課題。」為了成為一個讓人想來上班的公司,星野佳路絞盡腦汁,獨創五個很不日本的管理創新,大刀闊斧地進行組織改造。

創新1〉組織扁平化

僅分三層級 管理權限下放

一,首先是組織分層扁平化。幾乎每個員工感受都很深刻,「日本是垂直的社會,上達下意,但星野董事長成功打破這種局限,讓組織呈現水平,」集團旗下的八岳RISONARE總經理長屋晃史指出。

攤開組織圖比較,別的日本企業是金字塔型,從上而下分別是,社長、總經理、部長、課長、科長等,最下層才是一般社員,然而星野集團只有三層,總經理、部長(Unit Director),其他都是社員(Player)。平均約40個社員一個部長。如果飯店比較大、員工數比較多,則會多一、兩個部長助理(Assistant UD)的職位。

現任星野集團總部行銷總負責人佐藤大介比喻,就像足球隊,所有人都是團隊,沒有階級、資歷之分,部長就是隊長,總經理就是教練,「遇到挑戰時,隊長引導大家討論,最後由教練判斷。」

這個管理改革,源起星野佳路剛回老家繼承家業時,老員工表面服從,背地裡卻看不起他。這個困窘狀態,讓星野佳路決定放棄一條鞭管理,把科層體制降到最低,管理權限下放,提升員工自主性,這樣才能因應環境變化,提升企業競爭力。

創新2〉鼓勵員工發聲

激發思考 有好的建議就採納

第二,重視每個基層員工的建議,重點不是誰說了什麼,而是說什麼。星野佳路將組織扁平化的用意,就是希望做到無論位階高低,每個人都能自由、平等地交換意見,激發基層員工主動思考,就能提供最實際的產品建議。

「創造讓員工願意說話的環境很重要,」在星野服務逾10年的佐藤大介深刻體認,2005年他被派去負責星野集團剛接手的青森屋,面對的是虧損飯店與士氣低落的員工。他努力請員工提改善建議,但大家都不敢發言,還要求佐藤大介「請您指示我怎麼做就好。」佐藤立刻回應,「我的指示就是,你去想。你提建議給我。」「我命令你想。」

如今在星野集團內,充滿許多基層員工創造營收的典範。例如在北海道的TOMAMU度假村,原本只有冬天有滑雪客,夏天沒有客人。但在星野接手後,努力激發員工提案,終於有一天,維修滑雪纜車的員工在山頂休息時,看到滿山壯闊雲海,想說如果也能讓其他人看到,那是多美的事情。

這個基層員工的提案,成功打造TOMAMU成為全日本看雲海最漂亮的地方,夏天客人比冬天多,是星野集團旗下35家物業中最賺錢的一個。

日本最大財經出版社之一日經BP社,甚至結集了星野各物業第一線員工如何讓星野轉虧為盈的故事,寫成《星野集團事件簿》一書。

為讓第一線員工主動思考,星野佳路公開銷售數據、利潤、顧客滿意度調查等被視為重大機密資訊給員工,「等於讓員工參與管理,」他強調。

創新3〉首創「服務團隊」

一人可做多職 大幅降低人力成本

第三,全面顛覆飯店員工的角色管理。

星野集團的人力調度完全顛覆傳統飯店業者。一開始《遠見》提出採訪需求時,列出希望訪問客服、櫃檯、餐廳、門房、清掃等不同單位的員工,結果星野的聯絡人聽了一頭霧水,一直解釋:「我們不是這樣分工的。」原來星野首創「服務團隊」

(Service Team)概念,讓每位員工「一人分飾多角」,堪稱全世界飯店業絕無僅有。

星野集團旗下的旅館、度假村都設有一個稱為「宿泊統括」的服務團隊,每一個成員在正式上線前,都必須學會各個部門的技能,包括check in、餐廳外場服務、打掃客房、前台。

比如說,早上客人吃早餐,服務團隊要去幫忙送、收餐,接下來去櫃台協助退房,送走客人後再換上清掃服,趕到客房打掃環境,好迎接下一批客人,八個小時內轉換五種不同角色。這樣改革的原因是,每個部門忙碌時間帶不同,若採分工制,員工只死守在同一個崗位,生產效率勢必非常低。

「這是星野集團最成功的地方,」星野集團台灣總代理湯桂禎旅行社董事長湯桂禎猶記,她第一次入住北海道TOMAMU時,下午帶活動的員工,晚上又換服裝,在餐廳燙螃蟹、收餐盤,甚至隔天幫他們退房的又是同一個人,員工被訓練成十項全能,人力成本也大幅降低,利潤率可達20%。

創新4〉改變晉升規則

自己提名升遷 15分鐘簡報優勢

四、自己的升遷,自己提拔。日本社會被形容是垂直的,傾向於上對下。但在星野,員工關係則是橫的,彼此公平。甚至要升遷,除了主管提拔,還能自己提名自己。星野集團每年2月、9月舉行「立候補」大會,就是讓管理界眼睛一亮的管理創新。參與競選的員工須撰寫未來工作的提案計畫,上台報告、接受主管與員工詢問,以決定升遷與否。

目前星野集團內的部長或總經理,只有少數由星野佳路指派,絕大多數都是自己報名參與競選,向所有員工爭取而來的。

進入星野集團四年,去年首次在立候補大會提名自己擔任部長的虹夕諾雅輕井澤部長助理金子尚矢記得,每個候選人要先簡報15分鐘,再接受員工即席提問,通過與否交由投票結果決定。歷時兩至三天的立候補大會,由人事部主持,所有員工都能自由參加、發問問題,星野佳路也是聽眾之一。

金子尚矢分享,簡報內容通常必須包含,自己想要改變什麼、和別人不同的特殊之處為何,如何面對未來挑戰。雖然金子尚矢去年提出的「服務品牌化」計畫,未能受到青睞而慘遭敗北,但27歲的他不氣餒,「很多人鼓勵我今年再挑戰一次。」

要是員工爭取職位沒通過,又返回原工作崗位,會不會被他指名下戰書的主管刁難?「不會,」許多員工斬釘截鐵地說。

創新5〉重視教育訓練

兩週學基本知識 一年在職訓練

五、員工的教育訓練是一切的根本。每位入社的新人,統統必須接受兩個星期研修,課程包括飯店、餐廳及服務的基本知識等。課程結束前,每位新社員會被要求填寫五個在職訓練(on job training)的志願,由人事部進行分發,一年內要到旗下三個旅館進行訓練。

身為歸化日籍的華人,初海延愛回想,在職訓練那一年,學習多於貢獻。「很少企業願意花一年,把你訓練成可用員工,別的公司最多進行三個月研修,就把新進員工分配到部門工作,」那一年,初海延愛在HOTEL BLESTON COURT待了五個月、在虹夕諾雅輕井澤工作三個月,又到北海道TOMAMU歷練四個月,都是難忘回憶。

每個月也會舉辦一次名為「麓村塾」的研修計畫,取名來由是輕井澤淺間山下山麓的小私塾,主要學習旅館、飯店的相關知識,員工可自由參加。

每年星野佳路也至少巡迴旗下所有旅館與度假村一次,具體說明未來一年經營策略,並重覆傳達他25年前擬定「度假村營運達人」的經營願景。

不管是由下而上、組織扁平、一人分飾五角等創新,讓星野佳路被視為是日本飯店業的「改革者」。但他說,自己只是個「經營者」,因為若沒有變革,根本無法生存下來。

本文出自 2015 / 07 月號

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