管理顧問服務業代表知識經濟下的重要產業
無論從哪一方面去想，管理顧問業都應該是一種極具潛力與關鍵重要性的服務業。首先，未來台灣賴以支持經濟成長，強化國際競爭力的，必須是靠以知識為主要價值創造來源的產業，而不是過去那些依賴廉價勞力、大量投資或先進機器設備這類競爭條件上的產業；其次，固然知識可以應用在產業價值鏈各個環節上，但是，無可諱言地，以經營管理做為一種整合和創新的推動機制，這方面的知識更可大展拳腳。
第三，不過管理知識之發展，一般而言，企業多取之於內部，經由「知識管理」與「學習性組織」的作法，將內隱性（tacit）知識轉變為外顯性（explicit）知識，也就是在企業內具有「專用性」（appropriability）優勢的知識。
然而，正如同今日企業可經由向外採購或策略聯盟取得種種關鍵零組件，一企業所需要的先進而有效的管理知識，同樣可自外界專業顧問機構獲得。這也就是先進國家管理顧問服務業所扮演的角色，諸如美國的Mckinsey、Boston Consulting Group（BCG）、Bain這類公司，甚至策略大師麥可．波特（Michael Porter）也有自己的顧問公司，它們都是一般熟知且尊敬的業者，而且創造了驚人的營收和規模，以2010年為例，麥肯錫收入達70億美元，BCG有30億美元，Bain也有20億美元；而所雇用人員，僅就顧問師而言，分別也達9000人，4800人和5500人之譜，由此可見在先進國家這種知識服務業蓬勃發展之一斑。
支持管理顧問業發展的三層次條件
論及這種管理顧問服務業的發展，主要涉及三個層次因素。
首先是顧問人才──或顧問師；其次為顧問產業；再則為有利於這種產業發展之外在環境條件。現簡要說明如次：
管理顧問人才代表一類具有特殊知識和經驗的專業人才，就美國而言，這類人才主要來自兩個來源：一是來自業界具有豐富經驗之高階主管轉任或退休而來；一則是出身頂尖MBA學府如哈佛、史丹福、哥倫比亞、華頓等名校。
無論何者，他們都是學識與經驗極為傑出的人才。因此要讓他們願意投身於這一服務業，沒有精神上與物質上極大的吸引力是辦不到的。
然而，僅有顧問人才，對於管理顧問產業只是必要條件而非充足條件。這一情況，正如同醫院不能只靠有好醫生，大學不能只靠有好教授，媒體不能只靠有好記者或主播一樣。因為在這些優秀人才的背後必須有組織與合作平台的支持：包括了策略發展、財務籌措、資訊運用以及行政支援等。尤其重要的，他們必須仰賴由組織持續不斷發展創新的想法和作法，做為他們服務上的差別優勢和能力。沒有這些背後的支持，徒有一流顧問也是無能為力的。
然而，即使有了這些條件，管理顧問產業能否在一社會中萌芽和成長，還靠有適合之土壤和氣候。假如一個社會只重視有形的實體物質而不重視知識，這一服務根本沒有容身之處；再如即使重視知識，但卻認為知識不應當支付金錢報酬，以免「有辱斯文」，在這價值觀念下，管理顧問一樣不能成為一種「產業」。
真正關鍵在於「定價機制」
從以上分析中將會發現，以上所論及影響管理服務業能否蓬勃發展的因素，都和其收入或定價機制有密切關係。具體言之，管理顧問業必須有足夠的收入足以吸引優秀人才，亦有餘裕用以支持此種組織的發展性與支持性活動；更需要一個有利環境，包括觀念、法令和教育等。缺乏這些條件，一社會將不可能有高素質的管理顧問業，素質不夠好，也反過來難以收取較高服務費用，這是一個「雞生蛋，蛋生雞」的困境。
知識產業定價之困難還有其更深層的原因。此即像知識這種無形而獨特的事物，無法像有形——尤其標準化——物品，可以經由市場供需作用形成有效之價格做為交易準則。這說明了何以許多企業對於管理改進之道，寧可選擇在組織內進行而不外求，此即所謂之「組織內部化」理論。
當然，除此之外，聘用外界顧問尚有洩密之虞，這也是許多公司不願利用外界管理顧問的另一個理由。
真正應了「知識無價」的宿命
很不幸地，國內目前所面臨的，正是這些不利的狀況。 首先，業界對於支付管理顧問這類抽象無形的服務意願，一般而言，相對於購買機器或原料，顯然是保守和猶豫的；再加上由於政府或大學提供種種免費或廉價服務途徑的存在，更壓縮了可能收費的空間。
更嚴重的是，作為最大買主的政府，在以「勞務採購」項目進行管理服務採購時，往往依成本加成（cost-plus）方法定價。最後得標者所獲者，只是最基本的直接成本加上微薄的管理費而已。在這種勉強支付「從手到口」（from hand to mouth）的定價機制下，業者是不可能有任何餘裕用以支持人才培育和發展所需的。
在這種狀況下，即使有經費用於辦理許多推廣和訓練活動，恐怕將有如放煙火一般，活動結束後，一切又歸平息了。
