財報就像一本故事書，創業家說它，經理人寫它，投資人讀它。它顯現企業經營團隊商業智謀的高低，衡量企業競爭力的強弱，也刻劃企業的起伏興衰。財報是企業由一筆筆交易所產生的，當每一筆交易都產生價值，每一個記載都誠信公允，企業就會走向王道經營之路。（本文節錄自《財報就像一本故事書》一書，作者：劉順仁，時報出版，以下為摘文。）
1. 「你是對是錯，並不是建立在別人的認同之上，而是建立在正確的事實上。」
2005 年春天，74 歲的巴菲特接受《財星》專訪時，引述這句來自其師（人稱「現代投資學之父」的葛拉漢〔Benjamin Graham〕）的告誡，他認為這句話是他這輩子得到最棒的忠告。
身為一個經理人，你之所以對，是因為財務報表的事實不斷顯示你做得對、想得對，不是因為公司股票的漲或跌（代表投資界同意與否）。短期內股票超漲或超跌的現象十分常見，但是長期下來股價終究會回到「事實」。
著名的基金經理人彼得．林區說得好：「公司市場價值能成長，有3個要素─那就是盈餘成長、盈餘成長、盈餘成長。」當經理人能創造盈餘持續成長的事實，就不怕得不到別人的認同。太容易屈就於市場的看法，會讓經理人失去獨立判斷。
對於投資人而言，如果只見公司股價持續上漲，卻看不到經營「正確的事實」（獲利、現金流量等），則可能是碰到有財務弊案的公司。
2. 你必須讓公司的財報盡可能快速地顯示「經濟實質」，減少「衡量誤差」，並拒絕「人為操縱」
財報的會計數字並非完美的溝通工具。首先，它存在著「衡量誤差」。由於未來的不確定性，無人能完全去除估計壞帳、保固維修等項目的誤差。
值得注意的是，發生衡量誤差並非都是會計部門的職責。例如，部分公司會要求業務人員運用面對客戶的第一手觀察資料，協助會計部門決定合理的壞帳費用，這不僅是為了減少衡量誤差，也加強了企業內部溝通協調的功能。
但是要切記，千萬不要進行「人為操縱」，它將使經理人迷失在「做帳」而非真正解決問題的惡性循環裡。務必記住，「公開欺人者，必定也會自欺」。對於投資人來說，避開有做帳嫌疑的公司，則是保護自己的第一要務。
3. 財報是你問問題的起點，不是問題的答案
財務報表的數字加總性太高，通常無法直接回答經理人關心的管理問題。然而，當你反覆追問「事實是什麼？為什麼變成這樣？」的問題時，你終究會找出解決問題的關鍵。財務報表無法告訴你該怎麼做，經理人才是解開「波切歐里密碼」的偵探。
此外，不要輕信一般人宣稱的「合理」數字。我們看到沃爾瑪與戴爾的流動比率都小於 1，這並不代表它們有財務危機，反而顯示它們具有以「負」的營運資金推動企業的卓越競爭力。
經理人必須有能力找出一組「合理」的關鍵財務數字，有效地管理企業。相對地，投資人雖然無法如此深入分析公司的財務數字，但質疑財報合理性的習慣，絕對是必須具備的自保功夫。
4. 企業像是一個鼎，靠著三隻腳（三種管理活動）支撐，任何一隻腳折斷，鼎就會傾覆
企業的「三隻腳」就是營運活動、投資活動及融資活動。經理人須利用財務報表尋求這三種活動的健全平衡，而5大報表之一的現金流量表，就是以這三種活動說明現金流量的來源與去處。就企業的經營而言，短期要看營運活動的順暢，中長期要看投資活動的眼光。在整個企業運轉時，必須確定融資活動資金供應的穩定。
5. 活用財務報表吐露的競爭力密碼，建構你的「戰情儀表板」
企業隨時處於戰鬥當中，因此必須利用財務報表建構一套戰情儀表板。
這套儀表板要能「究天人之際」──顯示公司與主要競爭對手在市占率、營收、獲利、現金流量及股東權益報酬率等重要指標的相對位置，以及公司在 ESG 上的表現；這套儀表板也要能「通古今之變」──顯示公司與競爭對手過去至今各項關鍵指標的變化。
（延伸閱讀│為什麼「現金為王」？巴菲特成為偉大投資人，最重視的3個戒律）
6. 企業的競爭力主要來自「貫徹力」、「成長力」與「控制力」等3種力量所帶來的優質成長
營運活動現金流量的成長，代表企業具有「貫徹力」，因為收回現金是所有商業活動的最後一道考驗。沒有現金，就沒有企業存活的空間。
營收成長代表企業具有「成長力」，能夠不斷在新產品、新市場、新顧客之上攻城掠地。營收無法成長、只靠著成本控制來擠壓出獲利的企業，會變得沉悶、沒有生機，也會流失優秀的人才。
獲利成長代表企業具有「控制力」，能在營收成長的同時，控制成本的增加，如此才能確定企業有「成長而不混亂」的本領（grow without chaos，英特爾前總裁葛洛夫的名言）。這種「3力彙集」的企業才能創造持續的優質成長。
7. 除了重視財務報表數字金額的大小，也要重視財務報表數字品質的高低。
當經理人面對資產品質的問題時，要能「認賠」、「捨棄」及「重新聚焦」 。
金額再高的資產，若品質不佳，可能會迅速由磐石變成流沙。數目再大的獲利，若盈餘品質不佳，會使企業的績效暴起暴落，變成「一代拳王」。
當經理人面對資產品質不佳時，要克服「認賠難，捨棄更難」的心理障礙（請參閱第一章「心智會計」的討論），在投資失利中學習「重新聚焦」。要經理人「取」比較容易，要經理人「捨」比較困難，但是，不捨棄就不能重新聚焦。
8. 讓財務報表成為培養未來企業領導人的輔助工具
企業領導人必須具備4種關鍵能力（包括正確認知現況、協調整合、形成願景以及嘗試創新，請參閱第二章），這些能力都能透過對財務報表的認識來加以鍛鍊。
企業應培養可能成為領導幹部的經理人（尤其是沒有會計、財務背景者），使其具有檢視財務資料以判斷企業競爭力強弱的能力。
9. 經理人必須養成閱讀「經典企業」年報的習慣
在學習成長的過程中，經理人往往太過依賴所謂「管理大師」的企管著作，這些「大師」通常是管理顧問或學者身分。然而，真正的管理大師，其實是創造一個個卓越企業的執行長和其經營團隊。這些卓越企業所編製的年報，是這些管理大師「原汁原味」、坦誠的自我檢討，並不只是例行的法律及公關文件而已。
找出你心儀的企業，閱讀它們從過去到現在的年報，尤其是面臨重要策略轉折前後期的討論。持之以恆地閱讀，你會看出財報數字背後更深沉的管理智慧。而投資人若能捨棄只聽明牌的習慣，多看看好公司的財務報表，自然可以逐漸培養辨識優質企業的能力。
10. 別忘了正派武功的不變心法──財務報表必須實踐「誠信」的價值觀
一間令人尊敬的企業，是一個能創造「多贏」及「共好」的組織。檢驗企業實踐「誠信」的最佳方法，便是觀察公司對待小股東的態度。
小股東在資本市場中處於財富弱勢與資訊弱勢，當弱勢團體在財務資訊公開透明等領域也受到妥善照顧，這間公司對實踐「誠信」的努力就無庸置疑。
（延伸閱讀│巴菲特70年超額回報的智慧：遇到一艘總是漏水的破船，別費力修補它）
