賓州大學華頓商學院（Wharton School）副教授莫里克（Ethan Mollick）近期接受AI公司Sana的《Strange Loop Podcast》採訪，分享AI優先（AI-First）的企業組織應具備的要素有哪些？以及AI時代下需要的人才與組織策略轉變。到底AI會導致更多人失業、還是創造工作機會？莫里克仍對人類深具信心，認為AI有弱點，且無法贏過前2%的行家。完整看法揭露。
賓州大學華頓商學院副教授莫里克近期在瑞典AI公司Sana的頻道中，接受Sana創辦人兼執行長海勒馬克（Joel Hellermark）採訪，討論建立AI優先的組織需要考量的面向，以及人才運用和組織轉型的趨勢。此外，莫里克也分享了他對未來AI發展的看法。
影／賓州大學華頓商學院副教授莫里克近期接受AI公司Sana的《Strange Loop Podcast》採訪，探討AI優先組織的特質。影片來源：YouTube@Sana
如何建立AI優先的組織？
莫里克表示，過去數百年的組織設計，都是以人類智慧為中心，一個主管可能只能管理5到7人，但AI的出現讓傳統的組織架構不再適用。他認為，企業不再能只倚賴顧問公司或現成工具設計組織，而是應該回到源頭重新思考，是要用AI增強人力？還是取代人力？
「我真的很擔心太多人選擇小路徑而不是大路徑。」目前許多企業將AI視為一種提升效率的工具，看到工作效率提升、成本降低，就直接裁員。但莫里克認為這樣非常危險，因為若員工知道AI可能取代他們，就不會向主管展示應用AI的成果，使組織錯過創新的機會。
莫里克也以19世紀的釀酒師舉例，當有了蒸汽機分擔工作時，主管可以選擇裁員，提升每桶酒的收益；但也可以像知名啤酒品牌健力士（Guinness）一樣，選擇雇用更多人，在機器的幫助下，將品牌擴展至全球。
如今生成式AI發展迅速，甚至能從事原先人們認為機器難以取代人類的創意工作。但莫里克認為，這不代表只有把這類任務交給AI，才是有價值的應用。因為無論在哪個領域，人類專家一定比AI做得更好，因此AI能提供協助的第一個層次是，幫忙完成人類不擅長的工作；第二個層次則是利用AI提升人類正在做的事的品質。
而由於目前AI的表現仍不穩定，難以主動從頭到尾完成一項任務，莫里克認為人類的角色是在AI提供方向後，進行篩選和管理。但他提醒，不要為了不穩定的AI建立一個過於複雜的系統。因為AI模型的更新非常快速，即使現在花了很多時間建立好可運作的完整系統，也可能在模型進步後就不再重要。
AI導入組織的三要素：領導力、實驗室、群眾
若希望AI在組織中發揮作用，莫里克認為的三大要素是領導力（Leadership）、實驗室（Lab）和群眾（Crowd）。
領導力指的是主管需要設定明確的目標和願景，並且自己主動使用AI，讓員工了解實際運用AI的工作日常是什麼樣子；實驗室是指將員工的應用方式產品化，例如將有效的提示（prompt）或流程變成可重複使用的工具，進而在公司內部建立AI代理系統；群眾則是指要讓所有人都能接觸AI工具，並鼓勵他們分享自己的使用經驗。
對於建立員工鼓勵機制，莫里克指出，首先是要建立良好的企業文化，讓員工了解主管不會因為AI發展而解僱任何人，而是鼓勵員工與AI協作完成專案，並且給與有效應用AI的人實質獎勵。
莫里克也建議，比起在組織中設立一個「首席AI官」（CAIO）的職位，結合「群眾」和「實驗室」要素其實更加重要。例如，組織內會使用AI的員工可能有20至30％，當中可能有1、2％的人表現非常出色，這些人就可以成為實驗室的中心，開發能應用到全公司的流程。
AI時代需要什麼樣的人才？未來的工作樣貌？
莫里克指出，在AI時代下，擁有管理能力和專業知識的人會變得更有價值。人們在衡量AI的能力時，經常是與該領域的平均水準相比，在這個情況下，AI的表現非常好；但若是該領域排名前2％的專家，依然能擊敗AI。
另一方面，有人會主張AI讓專業技術的門檻降低，即使是初學者也可能做出媲美資深人員的品質。但莫里克認為，初學者若只能仰賴AI的回答，而無法獨立做出判斷，那麼他們永遠無法成為真正的資深人員；相較之下，已經掌握一定程度專業的人，能正確應用AI提升自身10倍、甚至100倍的能力。
想像十年後的未來世界，莫里克認為，人類可以減少花在繁瑣工作上的時間，而多一點發揮創意的機會。所謂的生產力也不再是透過「打了幾個字」來衡量，而是運用AI系統設計出有創造性的成果。因此，擁有個人風格或品味，將成為一個人與眾不同的關鍵。
