根據研究，超過99.5%的大型專案，不是預算超支，就是進度延遲，或者兼而有之。雪梨歌劇院的興建成本，比預估高了14倍；美國加州高鐵的預算，從330億美元飆升到1000億美元，仍然無法完成。類似問題一再發生，不只國家級的大型工程計畫，我們的日常生活與工作也是如此。看似簡單的小事，似乎遠比我們想像的困難。（本文節錄自《超級專案管理》一書，作者：傅以斌，丹．嘉德納，聯經出版，以下為摘文。）
計畫本身不是目標，計畫是達成目標的手段
人們不是為了蓋摩天大樓而蓋摩天大樓，不是為了舉辦會議而舉辦會議，不是為了開發產品而開發產品，不是為了寫書而寫書。我們做這些事是為了達成其他事。
我們必須在專案的開頭，阻止心理機制導致的驟下結論，把手段與目標區分開來，仔細思考我們究竟想完成什麼事。蓋瑞問「您為什麼想做這個計畫」，其實就是在努力辨識。
想像一下，有政治人物想連結離島與本土，那麼蓋橋的成本是多少？要蓋在哪？多長的時間才能蓋好？眾人仔細討論這些問題後，八成會感覺已經做好優秀的規劃。
然而事實上，他們所做的事是從答案起步，已經斷定蓋橋是最好的辦法，接著就一頭鑽進去。如果不以答案為始，改成探索為什麼想連結離島與本土（縮短通勤時間、促進觀光、提供更便捷的緊急醫療照護等等），那麼他們會先關注目標，接著才討論達成那些目標的方法。這才是事情的正確順序。
新點子就是那樣浮現的：如果挖海底隧道呢？渡輪？直升機停機坪？連結離島和大陸、滿足需求的方法有很多。
按照目標來看，甚至不一定要是實體的連結，說不定優質的寬頻服務就能滿足需求，甚至超出預期，而且成本是九牛一毛。
「連結」外島甚至不一定有必要，或可能不是最佳解方。舉例來說，如果是為了急診，最好的選項或許是在島上就地提供醫療服務。然而，如果一開始就認定答案，接著才開始討論，這些可能性不會浮上檯面。
專案的成功基礎，是在充分了解資訊後找出明確的目標，知道為什麼要做，而且從頭到尾都謹記在心。
矽谷的座右銘：「倒推回去」（work backwards）
專案規劃的標準工具是流程圖，流程圖會從左到右，逐一列出什麼時間要做什麼，等到最右邊的格子列目標完成了，專案就結束了。
這個簡單的概念在最初規劃階段也很重要，協助我們以視覺的方式呈現專案本身是達成目標的工具，而不是為了做而做。
最右邊的格子是目標，專案規劃必須始於問蓋瑞問的問題，徹底探索那個格子究竟該放什麼。這部分搞定後就能開始思考，剩下的左邊格子要填什麼──放進最可能協助你達成目標的手段。
我稱這種作法為「從右想到左」，不過各行各業的許多人士也有類似的概念。每種領域的講法不同，但概念基本上是相通的。
舉例來說，都市與環境規劃會談「回測」（backcasting）。這個詞彙最初由多倫多大學的教授約翰．B．羅賓森（John B. Robinson）提出，用於討論能源問題。
一開始先詳細描述希望達成的未來狀態，接著倒推回去，梳理如果要讓想像中的未來成真，必須讓哪些事發生。
例如研究加州的用水需求時，先想像加州在25年後的理想景象（供給、消耗率、水資源保育等面向），接著問必須發生哪些事，那個幸福快樂的結果才會成真。
「改變理論」（theory of change）也是類似的流程。尋求社會變革的政府機關與非政府組織（NGO），經常用這個方法提高識字率、改善衛生，或是促進人權保護。第一步同樣是先定義目標，接著才考慮什麼樣的行動方針能帶來那樣的結果。
矽谷的世界很不一樣，但科技圈同樣普遍採取相同的基本概念。「你得先從顧客體驗開始，再倒推回技術。」
賈伯斯1997年的蘋果開發者大會（Worldwide Developers Conference）告訴聽眾：「你不能先手上有技術，然後想著要怎麼試著把這東西賣出去。我犯下這種錯誤的次數，大概比在座的各位都多，實在是自討苦吃。」
「倒推回去」（work backwards）今日已經成為矽谷的座右銘。
超級專案管理4項心法
