中小企業、大公司……任何組織要想實現目標，以及成就更好的未來，關鍵就在領導者。乘法領導帶你逐步進化你的領導力，從自己做到教其他人做（加法），再到每個人都有能力栽培另一個人（乘法），你的組織將永遠不缺領導人才，當其他組織還在思考下一步時，你的組織已經開發新局面。（本文節錄自《乘法領導》一書，作者：約翰．麥斯威爾，商業周刊出版，以下為摘文。）
所有領導者都希望實現組織的目標，而大多數領導者都知道，唯有當他們的團隊表現卓越，這些目標才可能實現。他們明白雷根總統說得很對：「最偉大的領導者不見得是做出最偉大事情的人，而是那個驅策人們做出最偉大事情的人。」
並非所有領導者都以同樣方式做到這一點。有些人靠的是他們傳達願景的能力，有些人努力激發團隊成員的熱情，還有許多人批評團隊成員，指出他們的弱點，或者讓他們相互競爭。
但正如南加州大學（USC）教授摩根．麥考爾（Morgan McCall）說的：「適者生存不意味著最強者生存。」還有一些領導者提出獎勵措施，但願人們會努力爭取。最糟糕的領導者會威脅人們。但正如艾森豪總統所言：「你不能靠敲打別人的頭來帶領──那是攻擊，不是領導。」
多年來，我發現人們工作表現差勁的原因有三：他們可能欠缺做事的能力或意願、沒有受過適當的工作培訓，或者，他們不明白該做些什麼來完成任務。
好消息是，培訓可以解決這三個問題中的兩個。如果有能力也有意願的團隊成員失敗了，那可能是你的錯，因為你也許疏於對他們進行適當的訓練。
學會用乘法培訓他人
剛開始展開領導生涯時，我仰賴自己的魅力和勤奮推動組織前進。我的第一個職位是牧師，當時我號召了許多追隨者，但我幾乎凡事親力親為。
我既年輕又有幹勁，所以在那個職位的三年任內，我能夠一直那麼做。但我離開之後，我留下的一切隨之瓦解。
那時我才意識到，領導力的作用不在於號召更多追隨者，而在於製造更多領導者。
但你不能劈頭就要求人們去領導，你需要為他們提供一條跑道。起點就是培訓他們，讓他們能夠出色地完成工作。這不僅能推動組織前進，還能讓他們得到經驗和成績，創造他們的信譽，為他們日後成為領導者奠定基礎。
於是，我帶領的第二個組織，開始致力於培訓我的人員。我著手的方法很簡單，我從不單打獨鬥，如果我承接一項任務，我會邀請人們一起參與，好讓他們也學會去做；如果我發起一項專案，其他人會和我並肩工作；如果我出去拜訪人，總會有人陪我一起去。很快地，其他人學會去做我能做的任何一件事，他們開始助我一臂之力，隨著他們接手我的任務，我開始承擔新的任務。(延伸閱讀│只要在「我」後面多加一個字，就能改變雙方關係的溝通術)
我就是在那時開始體驗到相乘的力量
當我培訓與我共事的人，幫助他們在工作上出類拔萃，我開始體驗到影響力、時間、精力、資源、構想、金錢和效能翻倍的累積。我發現有句老話說得對，人多確實力量大。
當人們學會做好自己的工作並茁壯成長，在人群中找出有潛力的領導人才就變得很容易了。但隨著我持續訓練我的團隊成員，我意識到我還遺漏了一些什麼。
我培訓的人員幫忙分攤我的領導重擔，但假如我沒有訓練他們去訓練和培養其他人，我們就無法將組織推向更高層次的成功。
擁有更加訓練有素的團隊成員和更有能力的領導者，意味著我們能以現有的資源取得更大的成就，意味著我們可以展開新的計畫，意味著我們擁有一支可以解決問題、克服困難的大軍。
不僅如此，我還發現培訓領導者可以讓我騰出更多時間投入那些可以為我和我的組織帶來最高回報的領域。
在這個更遠大願景的啟發之下，我努力創造一個新的培訓模式。這個模式不僅是我能做、能教的，也需要讓組織內的每一個人都能理解、實行並傳授給他人。以下是我提出的方法：
你可以看到，這個過程始於一個願意培訓他人的領導者。
首先，這名領導者需要取得成功。你知道自己在做什麼後，請立刻邀請團隊成員加入你的行列，讓他們看著你做。
第三步，焦點從領導者身上移開：從「我」變成了「你」。
這時，其他人著手執行任務，領導者負責指導、鼓勵並糾正執行工作的人。在那之後就交棒了，任務委派給受到培訓的團隊成員。
但別忘了還有第五步。受過訓練的人員挑選另一位團隊成員加以訓練。這就是效能發生轉變的地方──從加法變成了乘法。
如果每個團隊成員都能訓練另一個人，倍增因子就永遠不會停止運作。(延伸閱讀│這主管為何主動幫下屬「找新工作」？卓越領導者該具備的條件)
