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GE管理典範過時了? 挑戰威爾許的致勝觀

文 / 游常山    
2006-09-21
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GE管理典範過時了? 挑戰威爾許的致勝觀
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美國企業界已經航進了混沌未明的全球大挑戰,但不少企業領導人,還奉行已經退休五年的奇異前董事長兼CEO傑克‧威爾許(Jack Welch)的經營典範。

最近終於有人受不了了,開始高喊:「對不起,傑克,你過時了。」一股反思「威爾許典範」風潮,正在美國興起。

自從1981年就任奇異總裁後,威爾許建立許多經營規則。

無人不知的最高指標:股價;終極目標:持續地賺錢成長。威爾許主張「大就是美」,凡是市場佔有率不是第一或是第二的事業部,就該整頓、出賣或關閉。

威爾許的話為「股東權益運動」定調,而奇異公司本身更是超級明星,股價持續高成長。

過去20年來,幾乎威爾許的每一句話都會變成企業界的聖經。當威爾許擁抱六個標準差(Six Sigma)的時候,立刻風行全美企業界。

當威爾許談到要讓奇異登上美國最精實、最低成本的企業時,也帶動美國企業亦步亦趨。當他把員工分級,砍掉最差的10%時,立刻讓美國企業人資主管,全部轉成達爾文「優勝劣敗」的信徒。

然而美國企業界正面臨威爾許時代所沒有的經營困境。來自避險基金與股市人的壓力,如此殘忍;來自印度與中國的跨國競爭,如此激烈;美國經濟表現持續不振,因此他們開始反思,是否該把威爾許的舊聖經丟棄。

由於威爾許鐵律開始受到挑戰,《財星》將在11月14日舉辦「策略高峰論壇」,激辯威爾許是不是過時了?

最近《財星》還列出七條威爾許受到挑戰的經營思維,並指出美國企業需要新的經營思維。

新舊法則對照如下:

1.經營規模

舊法則:企業規模是取決企業良好的關鍵

新法則:靈活最好,規模大而無當反而會吞噬企業

直到20世界末,企業界還是堅持大就是好。商學院教的也是經濟規模的優勢。營收數字越高,每單位固定資產愈能分得更多淨值。直到1990年中期,某公司的市值,經常和公司營收相稱。

遊戲規則丕變。在1993年微軟的市值,首度超過IBM,雖然當年,比爾蓋茲的30億營收,不過是IBM的1/22。

大型製藥廠經常說研發費用高,但是今天小型生技公司才是風靡市場發明新藥的明星公司。而且,像默克、施貴寶、禮來藥廠等,雖然營收數字、獲利都遠高於新生技公司Genentech,但是股市市價,仍低於Genentech。

科技演進,改變生意模式,已大幅降低經濟規模的重要性。當企業紛紛與有特色的公司進行外包、合夥、策略聯盟時,企業固定支出可挪移到其他變項,因此經濟規模可攤提固定支出的規則就不存在了。

戴爾電腦就把許多零件全部外包生產,像磁碟機、記憶體、顯示器等,而只專注於銷售、即時裝配的兩大優勢服務,讓自己的成本降到最低。

2.市場地位

舊法則:做老大或老二,否則會被淘汰

新法則:找一個利基,才能創造新優勢

沒有人希望落後,但是市場領袖有很多說法。耐吉、沃爾瑪、艾克森石油當然都是市場領袖,但是市場領袖並不一定是經營的安全網。

迪士尼強力控制動畫片市場,但是當皮克斯一砲而紅的數位創新時,迪士尼的領先就不算什麼。AOL美國線上既有的用戶茲量雖龐大,也無法阻止Google的崛起。

相較之下,星巴克千方百計要避免龐大身軀的陷阱。

「我們從來沒有說要當市場的第一或第二,」星巴克CEO吉姆唐諾說,星巴克本身不是商標,而是一個消費的認同;比較像是一連串的連結;從一個商品如一杯拿鐵、連結到一個地方,這地方可以無線上網,有音樂,可以約朋友見面。「我們不斷移動、變形、嘗試新的事物。重要的市,你是顧客選擇的公司,」吉姆唐諾說。

3.服務對象

舊法則:股東權益法則

新法則:顧客是王法則

每次問任何一個CEO顧客的重要性時,都是千篇一律重要無比。但是,事實上是,顧客經常被犧牲。Bain&Co.的研究指出,有八成CEO自認客服周到,但是只有8%的顧客同意這看法,相差10倍。同一研究也指出,平均四年,企業就會流失一半的顧客。

話雖如此,也有一些顛覆產業規則的企業,例如蘋果電腦和製藥業Genentech,是真正走在顧客需求的前端,在消費者還沒有理解到之前,就發明iPod這些產品來讓他們驚喜。

4.企業文化

舊法則:要精悍、精實

新法則:向外看,不要向內看

1995年,在威爾許強力主導導入六個標準差後,1996年奇異集團的毛利為14.8%,到了2000年毛利則提高到18.9%。成效卓著,吸引一堆公司跟著導入六個標準差。

六個標準差最大的毛病之一是,對現有製程定義很狹義,無法給出空間或新想法。所有人力全部綁在每百萬片只有3.4片出錯的高精度、低誤差,沒有人想新產品或突破性的科技。

所有人都「向內看」。一個向內看的文化,最容易讓企業陷入險境。好比,分類廣告產業新競爭者Craigslist把地方報紙的分類廣告搶光了,而VoIP(網路電話)幾乎讓電話變成不要錢了。

「資訊的易得,還有主要市場的開放已經是爆炸性的發展,」《創新者的兩難》(The Innovator’s Dilemma)作者哈佛大學商學院教授克里斯汀生說:「現在我們是和幾百萬個中國和印度工程師競爭。沒有一家企業可以浪費得起只往內看、只顧自己,往外發展才是最重要的。」

5.員工僱用

舊法則:將員工分級,只重用A級員工

新法則:僱用狂熱的員工

在威爾許時期,奇異員工分級為A、B、C,C級員工會被無情砍掉。正如同「我門是A級公司,只要A級員工。不要浪費時間把C級變成B級,直接淘汰」1997年威爾許接受專訪時指出。

然而,根據2002年紐澤西州立Rutgers大學和康州大學研究,員工普遍不相信主管,58%員工相信主管把個人利益放在公司利益之前,僅有33%員工相信,主管會奉行維護公司最高利益的原則。

把員工分級,其實弊大於利。因為惡性競爭,反而劣幣驅逐良幣。而當企業要轉型時,未能充分運用員工所長,往往是轉型成功與否的關鍵。

過去威爾許利用人性本惡的競爭本能,甚至鼓勵員工惡性競爭,像玩「大風吹」,讓大家避免滑落到最後10%而被開除,但終究有人會被開除,這樣的制度,實在不足取。

蘋果電腦賈伯斯(Steve Jobs)也強調:蘋果電腦只僱用工作狂熱的人。

至於奇異,還是持續評比人才,只是多了一個新制度:紅燈、黃燈和綠燈,重點包括:主管的五項領導特質,員工只和自己比,而不用和其他人比。伊梅特現在不談奇異每年刷掉10%C級員工的舊政策,反而強調建立團隊。

6.CEO選擇

舊法則:僱用有領袖魅力的CEO

新法則:僱用勇敢的CEO

當1980年代「威爾許典範」大興、各大公司的大股東開始強勢主導,各公司的董事會的應變措施,就是不斷換CEO。

CEO為了求生存,無所不用其極。但是這各世代的CEO所用的四大手段:壓縮成本、靈巧使用財務槓桿、會計的決策,或運用購併快速壯大營業額等,並沒有真正維持公司的長期競爭力。

鐵証就是:一項麥肯錫的研究報告,針對157家公司,1990年代透過購併手段壯大者,發現只有12%實質比同業成長快速,而其中只有七家公司的營收獲利,高於整個產業的平均,可見CEO用購併的手段,沒有實效。

如果說當年的明星CEO需要聚光燈力捧,今天的CEO就需要剛強的內在來自我心理建設。

波士頓顧問集團去年針對940位CEO做調查,發現不到一半的CEO對投注龐大的研發經費後,所得的營收成長感到滿意。連研發投資這麼「正當」的經營策略,回收都不理想了,今天的CEO真是處境艱辛。

7. 永續經營

舊法則:尊敬實力

新法則:尊敬靈魂

企業擁抱社會責任的大趨勢,儼然成形。所謂善盡社會責任,當然不只揭露公司董監事、高階經理人的酬勞,或符合最基本的環保法規這麼簡單而已。

這年頭,企業開始講究所謂的「企業的靈魂」-對社會的貢獻,而所謂的靈魂,其實就是決定該企業永續發展的方式。

為了堅持企業靈魂的純潔,CEO要不怕基金經理人或各類投資人的施壓,而是要永續經營,避免飲鳩止渴,包上「殺雞取蛋」式的、立即有股利可派發的糖衣。

當然像Genentech這樣快速成長的小型生物技術公司是容易對華爾街嗆聲的,因為它的股價表現好。

但是這也彰顯了一各結構性問題:其他不像Genentech那麼亮麗的廣大美國企業執行長,是否具備足夠的勇氣去對抗當前短視急於獲利的趨勢,堅持投資未來?

時空不同,企業典範沒有絕對

鑽研「企業策略管理」領域30年的政大企管所教授司徒達賢認為,「所有經營法則都有列外,也都有不同的適應狀況,因此無論是舊或新『法則』都沒有什麼好說的。」

司徒達賢認為,無論是正方或是反方,辯論的都是局部,都不應武斷地列為企業經營的鐵律。

過去的經營的金科玉律已經過時,《財星》發現,昔日奉行「威爾許典範」的所謂「規模超大」的贏家,近年來都表現平平:像是可口可樂、花旗銀行相信「數大就是美」,以為透過企業購併、搶占龍頭地位,就一定是高股價的保證。

但是從實際上的數據卻發現,大而無當,購併後不善經營,反而是累贅。如惠普購併康柏,導致CEO菲奧莉娜下台,就是個最好的例子。

相形之下,小而靈活,小而穩占基利,才是美。大型藥廠經常說研發費用高,但是今天小型生技公司才是美國華爾街股市的明星。

面對經營環境遠比1980年代威爾許時期艱難的新世代CEO,能否發展出自己的新世代管理聖經?各界都在看。

本文出自 2006 / 09 月號

我的學校不見了 上學好難

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