美國企業界已經航進了混沌未明的全球大挑戰，但不少企業領導人，還奉行已經退休五年的奇異前董事長兼CEO傑克‧威爾許(Jack Welch)的經營典範。
最近終於有人受不了了，開始高喊：「對不起，傑克，你過時了。」一股反思「威爾許典範」風潮，正在美國興起。
自從1981年就任奇異總裁後，威爾許建立許多經營規則。
無人不知的最高指標：股價；終極目標：持續地賺錢成長。威爾許主張「大就是美」，凡是市場佔有率不是第一或是第二的事業部，就該整頓、出賣或關閉。
威爾許的話為「股東權益運動」定調，而奇異公司本身更是超級明星，股價持續高成長。
過去20年來，幾乎威爾許的每一句話都會變成企業界的聖經。當威爾許擁抱六個標準差(Six Sigma)的時候，立刻風行全美企業界。
當威爾許談到要讓奇異登上美國最精實、最低成本的企業時，也帶動美國企業亦步亦趨。當他把員工分級，砍掉最差的10%時，立刻讓美國企業人資主管，全部轉成達爾文「優勝劣敗」的信徒。
然而美國企業界正面臨威爾許時代所沒有的經營困境。來自避險基金與股市人的壓力，如此殘忍；來自印度與中國的跨國競爭，如此激烈；美國經濟表現持續不振，因此他們開始反思，是否該把威爾許的舊聖經丟棄。
由於威爾許鐵律開始受到挑戰，《財星》將在11月14日舉辦「策略高峰論壇」，激辯威爾許是不是過時了？
最近《財星》還列出七條威爾許受到挑戰的經營思維，並指出美國企業需要新的經營思維。
新舊法則對照如下:
1.經營規模
舊法則：企業規模是取決企業良好的關鍵
新法則：靈活最好，規模大而無當反而會吞噬企業
直到20世界末，企業界還是堅持大就是好。商學院教的也是經濟規模的優勢。營收數字越高，每單位固定資產愈能分得更多淨值。直到1990年中期，某公司的市值，經常和公司營收相稱。
遊戲規則丕變。在1993年微軟的市值，首度超過IBM，雖然當年，比爾蓋茲的30億營收，不過是IBM的1/22。
大型製藥廠經常說研發費用高，但是今天小型生技公司才是風靡市場發明新藥的明星公司。而且，像默克、施貴寶、禮來藥廠等，雖然營收數字、獲利都遠高於新生技公司Genentech，但是股市市價，仍低於Genentech。
科技演進，改變生意模式，已大幅降低經濟規模的重要性。當企業紛紛與有特色的公司進行外包、合夥、策略聯盟時，企業固定支出可挪移到其他變項，因此經濟規模可攤提固定支出的規則就不存在了。
戴爾電腦就把許多零件全部外包生產，像磁碟機、記憶體、顯示器等，而只專注於銷售、即時裝配的兩大優勢服務，讓自己的成本降到最低。
2.市場地位
舊法則：做老大或老二，否則會被淘汰
新法則：找一個利基，才能創造新優勢
沒有人希望落後，但是市場領袖有很多說法。耐吉、沃爾瑪、艾克森石油當然都是市場領袖，但是市場領袖並不一定是經營的安全網。
迪士尼強力控制動畫片市場，但是當皮克斯一砲而紅的數位創新時，迪士尼的領先就不算什麼。AOL美國線上既有的用戶茲量雖龐大，也無法阻止Google的崛起。
相較之下，星巴克千方百計要避免龐大身軀的陷阱。
「我們從來沒有說要當市場的第一或第二，」星巴克CEO吉姆唐諾說，星巴克本身不是商標，而是一個消費的認同；比較像是一連串的連結；從一個商品如一杯拿鐵、連結到一個地方，這地方可以無線上網，有音樂，可以約朋友見面。「我們不斷移動、變形、嘗試新的事物。重要的市，你是顧客選擇的公司，」吉姆唐諾說。
3.服務對象
舊法則：股東權益法則
新法則：顧客是王法則
每次問任何一個CEO顧客的重要性時，都是千篇一律重要無比。但是，事實上是，顧客經常被犧牲。Bain&Co.的研究指出，有八成CEO自認客服周到，但是只有8%的顧客同意這看法，相差10倍。同一研究也指出，平均四年，企業就會流失一半的顧客。
話雖如此，也有一些顛覆產業規則的企業，例如蘋果電腦和製藥業Genentech，是真正走在顧客需求的前端，在消費者還沒有理解到之前，就發明iPod這些產品來讓他們驚喜。
4.企業文化
舊法則：要精悍、精實
新法則：向外看，不要向內看
1995年，在威爾許強力主導導入六個標準差後，1996年奇異集團的毛利為14.8%，到了2000年毛利則提高到18.9%。成效卓著，吸引一堆公司跟著導入六個標準差。
六個標準差最大的毛病之一是，對現有製程定義很狹義，無法給出空間或新想法。所有人力全部綁在每百萬片只有3.4片出錯的高精度、低誤差，沒有人想新產品或突破性的科技。
所有人都「向內看」。一個向內看的文化，最容易讓企業陷入險境。好比，分類廣告產業新競爭者Craigslist把地方報紙的分類廣告搶光了，而VoIP(網路電話)幾乎讓電話變成不要錢了。
「資訊的易得，還有主要市場的開放已經是爆炸性的發展，」《創新者的兩難》(The Innovator’s Dilemma)作者哈佛大學商學院教授克里斯汀生說：「現在我們是和幾百萬個中國和印度工程師競爭。沒有一家企業可以浪費得起只往內看、只顧自己，往外發展才是最重要的。」
5.員工僱用
舊法則：將員工分級，只重用A級員工
新法則：僱用狂熱的員工
在威爾許時期，奇異員工分級為A、B、C，C級員工會被無情砍掉。正如同「我門是A級公司，只要A級員工。不要浪費時間把C級變成B級，直接淘汰」1997年威爾許接受專訪時指出。
然而，根據2002年紐澤西州立Rutgers大學和康州大學研究，員工普遍不相信主管，58%員工相信主管把個人利益放在公司利益之前，僅有33%員工相信，主管會奉行維護公司最高利益的原則。
把員工分級，其實弊大於利。因為惡性競爭，反而劣幣驅逐良幣。而當企業要轉型時，未能充分運用員工所長，往往是轉型成功與否的關鍵。
過去威爾許利用人性本惡的競爭本能，甚至鼓勵員工惡性競爭，像玩「大風吹」，讓大家避免滑落到最後10%而被開除，但終究有人會被開除，這樣的制度，實在不足取。
蘋果電腦賈伯斯(Steve Jobs)也強調：蘋果電腦只僱用工作狂熱的人。
至於奇異，還是持續評比人才，只是多了一個新制度：紅燈、黃燈和綠燈，重點包括：主管的五項領導特質，員工只和自己比，而不用和其他人比。伊梅特現在不談奇異每年刷掉10%C級員工的舊政策，反而強調建立團隊。
6.CEO選擇
舊法則：僱用有領袖魅力的CEO
新法則：僱用勇敢的CEO
當1980年代「威爾許典範」大興、各大公司的大股東開始強勢主導，各公司的董事會的應變措施，就是不斷換CEO。
CEO為了求生存，無所不用其極。但是這各世代的CEO所用的四大手段：壓縮成本、靈巧使用財務槓桿、會計的決策，或運用購併快速壯大營業額等，並沒有真正維持公司的長期競爭力。
鐵証就是：一項麥肯錫的研究報告，針對157家公司，1990年代透過購併手段壯大者，發現只有12%實質比同業成長快速，而其中只有七家公司的營收獲利，高於整個產業的平均，可見CEO用購併的手段，沒有實效。
如果說當年的明星CEO需要聚光燈力捧，今天的CEO就需要剛強的內在來自我心理建設。
波士頓顧問集團去年針對940位CEO做調查，發現不到一半的CEO對投注龐大的研發經費後，所得的營收成長感到滿意。連研發投資這麼「正當」的經營策略，回收都不理想了，今天的CEO真是處境艱辛。
7. 永續經營
舊法則：尊敬實力
新法則：尊敬靈魂
企業擁抱社會責任的大趨勢，儼然成形。所謂善盡社會責任，當然不只揭露公司董監事、高階經理人的酬勞，或符合最基本的環保法規這麼簡單而已。
這年頭，企業開始講究所謂的「企業的靈魂」－對社會的貢獻，而所謂的靈魂，其實就是決定該企業永續發展的方式。
為了堅持企業靈魂的純潔，CEO要不怕基金經理人或各類投資人的施壓，而是要永續經營，避免飲鳩止渴，包上「殺雞取蛋」式的、立即有股利可派發的糖衣。
當然像Genentech這樣快速成長的小型生物技術公司是容易對華爾街嗆聲的，因為它的股價表現好。
但是這也彰顯了一各結構性問題：其他不像Genentech那麼亮麗的廣大美國企業執行長，是否具備足夠的勇氣去對抗當前短視急於獲利的趨勢，堅持投資未來？
時空不同，企業典範沒有絕對
鑽研「企業策略管理」領域30年的政大企管所教授司徒達賢認為，「所有經營法則都有列外，也都有不同的適應狀況，因此無論是舊或新『法則』都沒有什麼好說的。」
司徒達賢認為，無論是正方或是反方，辯論的都是局部，都不應武斷地列為企業經營的鐵律。
過去的經營的金科玉律已經過時，《財星》發現，昔日奉行「威爾許典範」的所謂「規模超大」的贏家，近年來都表現平平：像是可口可樂、花旗銀行相信「數大就是美」，以為透過企業購併、搶占龍頭地位，就一定是高股價的保證。
但是從實際上的數據卻發現，大而無當，購併後不善經營，反而是累贅。如惠普購併康柏，導致CEO菲奧莉娜下台，就是個最好的例子。
相形之下，小而靈活，小而穩占基利，才是美。大型藥廠經常說研發費用高，但是今天小型生技公司才是美國華爾街股市的明星。
面對經營環境遠比1980年代威爾許時期艱難的新世代CEO，能否發展出自己的新世代管理聖經？各界都在看。
