所有商業人士共通的「組織困擾」：太多不合理的規定、同樣的錯誤、無法將工作交付給下屬、麻煩的職場人際關係、非明文規定的潛規則……使團隊登上顛峰的「機制化」管理，真正讓組織裡的每個人都發揮所長，無論由誰操作都能獲到相同成果，不是成為「無可取代的人」，而是成為「不可取代的齒輪」。（本文節錄自《機制化之神》一書，作者：安藤廣大，悅知文化出版，以下為摘文。）
不肯「自己做決定」的人們
基於在政治或戰爭方面的印象，一般人往往會產生「權力=邪惡」的連結，但其實人握有權力，並不是什麼壞事。
所謂的權力，是指被允許擁有權利的人，正確地運用其行使權。
我們必須先認識這個觀念才行，畢竟「依職位分別進行決策的機制」對組織來說，是非常重要的。
「好的權利」與「壞的權利」
首先，我們必須將「好的權利」和「壞的權利」分開思考。
當判斷某個權利是不是「好的權利」是有「條件」的，那就是──該權利的範圍「是否有明文規定」。
必須明確到讓所有人聽了都能一致說出「那是由經理決定的事」才行。
像這樣被賦予了「好的權利」的狀態，在識學中被定義為「具有權限」。
那麼，「壞的權利」又是什麼樣的權利呢？
壞的權利是指「無明文規定的模糊權利」，也就是我們經常聽到「既得利益」。
「得要先跟最資深的A報備過才行。」
「必須先獲得全體員工的同意才行。」
你們公司是不是也有諸如此類，未經明文規定的潛規則呢？明明沒有權利，卻表現出一副握有大權的樣貌。
每個職場都存在著這種幕後的力量，即使沒那麼明目張膽，組織中或多或少都還是會有「看不見的規則」存在。要說這就是造成最大困擾的原因，一點兒也不為過。
一旦有了這種「壞的權利」，便會產生認知差距，導致每個人各說各話，缺乏一致性。
曾有一家小型的IT企業發生過這樣問題。
那家公司的新進員工自行摸索工作方式，向主管確認後，爭取到了新客戶，結果此舉卻引發了資深員工的不滿。
老鳥：「哪有人這樣做的？」
新人：「我有得到主管的同意了。」
老鳥：「該業界的客戶之前是我在負責，也該報備一下才對吧？」
新人：「這樣規定到底寫在哪裡？」
老鳥：「這種事就算沒有明文規定，也是職場潛規則，稍微觀察一下應該要懂吧？」
像這樣的衝突經常發生，沒多久，那位新人就離職了。
與此類似的例子，大量發生在各個組織之中。
若是必須先跟資深老鳥報備，主管就得要如此告知下屬才行。畢竟不論是剛畢業的新進員工還是跳槽來的新夥伴，主管都有責任親自對他們說明工作方式。
若主管認為「那種規定不合理」的話，就必須視之為「壞的權利」而予以摧毀。
因此，不論是哪種情況，原因都在於「沒有負起責任做決定」。
摧毀「既得利益」的機制
在上述的例子中，某些特定員工只因為較年長或在公司的資歷較深，便握有多於其責任的權利。
換言之，就是得到了「壞的權利」，已成為「既得利益」的狀態。
這個老鳥員工雖然握有權利，但發生問題時卻不必負責任，只要用「跟我無關，是那個新人的主管要負責。」這句話就能逃避。
想要杜絕這種狀況，正是人上人該扮演的角色。
就剛剛的例子而言，主管可以果斷地說：「是我准許的，所以沒有任何問題。」
必須像這樣告訴資深員工，以保護新人才行，而且還要明確地對所有員工宣告：「只要有主管許可，就不需要再向其他人報備。」
若依據主管的判斷，尊重老鳥對整個團隊有利的話，則可補充說：「不過，在開發新商機時，如果先前負責的人還在公司，請記得事先向那人簡單支會一下。」
總之，決定好規則即可，這樣下屬才不至於不知所措。
運用明確的「機制」，就能夠摧毀既得利益。
