賦權的核心是可信任度，可信任度會隨品格與才能變化。品格代表我們的本質，才能代表我們的能力，必須兩者兼具，才能成為一個值得信任的人。（本文節錄自《與時間有約》一書，作者：史蒂芬．柯維，羅傑．麥立爾，瑞貝卡．麥立爾，以下為摘文。）
賦權不像安裝軟體，它需要時間發展。我們必須造就賦權的條件，只要這些條件越常出現，文化就會被賦予更多權力。
史蒂芬：「我有個朋友左膝出了點問題，走路一拐一拐，他的主治醫生人很好，卻不具備充分的專業能力，無法熟練地靠平面螢幕影像進行三維手術。
他幫我朋友處理了膝軟骨的問題，但卻沒有診斷出前十字韌帶變薄的毛病，於是我朋友自然也就沒有接受相關的治療。
不久，我朋友的女兒跟兒子也因為練田徑弄傷了膝蓋，但這次他就不再找同一位醫師，因為他已經不信任對方了。」
某位執行長聽到這個故事後表示：「我終於明白為什麼我一直無法信任某些人了。他們明明是好人，也很誠實，但我為何就是無法信任他們？
現在我知道，原因是因為他們缺乏能力、在工作崗位上無法與時俱進，就像是被時間淘汰了一樣，被組織牽著鼻子走，沒有持續進步的精神。」
但我們也不會信任一個空有才能但缺乏品格的人，就像你不會想要找到一個有醫術卻不誠實的醫生。可能你只需要接受治療，但因為開刀有利可圖，所以他就推薦你做沒必要的手術。
品格與才能兼具的人才值得信任，這兩種元素剛好都落在我們的影響圈內：
品格包括
●誠信正直—言出必行，並以平衡的準則為核心，整合公共、私人與內在生活。
●成熟—勇氣與體貼的平衡表現，使人能夠直言不諱、誠實給予回饋、坦率面對問題，但又尊重他人的感受、想法與意見。
●豐盛思維—豐盛思維是一種範式，認為生活是不斷擴大的，並擁有無數第三選項，與之相對的範式則認為生活是一場零和遊戲，餅的大小是固定的，如果人人都來分一杯羹，你能拿到的就會變得更少。
才能包括
●技術才能—達成雙方協議結果的知識與能力、思考問題並尋找新解決方案的能力。
●概念才能—看見大局、檢視假設、轉換觀點的能力。
●互依才能—用有效的方式與人互動的能力，包括傾聽、交流、尋找第三選項、締結雙贏協議、找出綜效式解決方案，以及在完整的組織與系統中，與他人達成有效的合作關係，一起去觀察與操作的能力。
品格與才能是具備高槓桿力的焦點區域，可以催生其他條件。
某國際公司內部發現了箇中的關聯，也知道這就是全面品質計畫失敗的原因。他們是這樣說的：
「我們的問題出在匱乏思維，無論是在劃分員工階級、拔擢員工，或是分配合夥獎勵時，我們都抱著匱乏思維。
怪不得公司的文化會亂成這樣；怪不得大家都在嫉妒彼此；怪不得所有人都只是在假裝團結，但內心卻有股衝動想毀掉這種文化。
公司人人各懷鬼胎，眾人的關係都出了問題，每個部門都在互相指責。我們只有創造笨重的結構、系統、規矩，才能讓組織有秩序地運行，並在瞬息萬變的環境中生存下去。
但我們發現，若我們抱持的是速成與區隔範式，而且也不是建立在對社會生態的理解（理解創造綜效式文化的元素）之上，組織是絕對不可能繼續運作下去的。」
當腳本要求我們與人競爭，我們便無法創造出協作式系統，而持急迫性範式的人創造出的系統，也只會是急迫性範式的產物，這些情況一而再、再而三地發生。
即便有人想引入雙贏，或是以重要性為基礎的系統與結構，只要這些人的基礎範式不改，一旦面臨緊急情況時，他們的範式就會退化成舊有的模式。
品格與才能是推動組織內所有事物的力量，如果你想創造賦權，那就去培養自己的品格與才能，因為這是槓桿力最高的活動。
培養品格與才能的最佳方式，就是在設定每週目標時回答下列問題：
回答上述問題時，我們需要運用良知找出該努力發展的領域。我們可以根據答案設定「磨刀」目標，或是與角色相關的目標，讓自己更上一層樓。
除了個人值得被信任的程度，想達成組織賦權還需要另一個條件，那就是集體品格與才能。
切記，組織行為是一個不存在的概念，只有組織成員能做出行為，唯有身處組織內的人值得信任，組織才會值得信任。
