七年前，三星電子還是一家負債高達170億美元、瀕臨破產的企業；七年後的今天，我們已經躋身世界五百強之列。
三星的成功引起了許多人的興趣，他們試圖瞭解是什麼如此迅速地改變了三星的面貌。我在這?對三星過去幾年的改革經歷做個回顧，希望能夠對其他企業有所借鑒和參考。
七年前，當三星陷於困境的時候，我臨危受命後果斷地進行了大刀闊斧的改革。
1998年7月，三星電子高層在漢城的新羅飯店召開了生存對策大會。我們進行了如下三方面的調整：裁員、縮減費用、處理不良債權及沒有利潤的事業。
在這個會議上，我第一個站起來發言。我想要傳遞給大家這樣的資訊：「如果我們不能改變、不能革新，就沒法生存。」會議的氣氛確實非常悲壯，若不能在短期內（1998年末之前）進行調整，公司就極有可能破產。所以我們都寫了辭職信，表明如果到年底還不能成功就一起辭職。
7、8月的時候，我命令在五個月之內讓30％的人員榮譽退休，這使整個組織都非常緊張。當時的現狀是，如果這30％的人不離開，那麼100％的人都可能活得不好。
先求生 再發展
為短期內公司生存而進行的調整，可以幫助三星電子擺脫危機、走出困境，但並不足以支撐其在日後的迅速崛起。
因此，雖然1998年前後是三星電子最為困難的時候，但我們仍然加大在研發方面的投資，招聘優秀的人才。當時三星要做的事情非常多，但是我們認為，第一、第二、第三緊迫的事情都是開發核心技術。
為了成為技術型公司，我們做了很多努力。即使在遭受金融危機時，三星仍然增加了技術人員的比例。當時，公司裡有博士學位的人有六百名，現在已經達到兩千四百多名。
為了提高核心技術開發效率，我們還制訂了一個路線圖，根據這個路線圖聘請能開發出這些技術的人員（我們有專門的部門在世界各地招聘有能力的人才）。
雖然對於核心技術的迷戀和倚靠使三星獲得了巨大發展，但三星當時的品牌形象還不是非常好。為此，我們開展大規模的品牌重塑活動。這方面的成功離不開三星的奧運行銷戰略。短短幾年內，三星從地攤貨形象一路飆升成長為世界一流品牌。在這個過程中，三星成為奧運會TOP贊助商的行銷效果功不可沒。
儘管成為奧運會TOP贊助商投入不菲，而且三星在1999年第一次贊助奧運會時的利潤狀況並不理想。但我們認為，為了提高三星的品牌形象，需要找一個突破口，而奧運贊助就是一個很好的突破口。現在看來，這項決策非常成功。
奧運贊助不僅對提高品牌形象產生了很好的效果，而且由於與奧運相關的促銷活動規模都很龐大，需要各方面的知識和技能，因此相關負責人員的綜合能力也提高了不少。
雖然很多輿論事後評價，三星在1999年選擇贊助奧運會是一次豪賭，但我們當時的決策是基於對三星產品的清醒認識和清晰定位的。我們認為當時三星的產品質量已經足夠好，唯一欠缺的就是形象與質量不相匹配，因此要通過奧運贊助的形式，讓大家知道三星的內涵究竟是什麼。
總之，我們認為應該在有好產品的前提下做相應的廣告，如果有能力還可以擴大廣告。但是如果沒有能力，就應先注重產品製造和銷售，再做廣告。我們是在已經擁有高質量、高性能產品的情況下，才去大規模做廣告的。
為了維護三星的高端形象，我們在2001年還做出一個大的決策：終止和世界上最大連鎖企業沃爾瑪（Wal-mart）的合作，把三星產品全面從沃爾瑪賣場撤了出來。雖然這在短期內會損害利潤，但從戰略角度來分析，低價位產品終究不能提高品牌形象。三星電子過去二、三十年在美國市場的競爭狀況之所以非常艱難，就是因為三星以低端的產品、以低價在低端市場上銷售。進入數位時代後，我們迎來了變革點，因此，我們要做的事情就是放棄所有的低端產品，以高品質形象進入市場。三星手機的成功就是因為放棄了低端產品，只做30％的中高端市場。
愈成功 愈要保持危機意識
今日的三星，在巨大的成功面前，仍然時刻保持進取狀態和危機意識。早在2002年，三星第一次超越索尼時，李健熙會長就告誡三星員工：我們現在和索尼的技術差距還非常大，大家不要進行過分的宣傳，活動、聚會的時候不要誇大其詞，不要以公司為驕傲自滿的物件。
我現在的危機意識主要有兩個方面：一是擔心由於經營環境變化太快，我們的業績也許會下降。另外，雖然我們每年的銷售額在增長，也有很大的收益，但是五年、十年之後是什麼樣，根本無法想像。在這種情況下，我們應該怎樣去做準備？
科學技術的發展程度決定了十年以後的社會發展程度，這是難以預測的。但是，不準備是不行的。不管未來怎麼變化，我們必須確保能跟隨變化的有用人才，並培養這些有用人才，因為與一般人相比，這些人才能夠更快地感知變化、適應變化並且領導變化。
（本刊文、圖皆轉載自《北大商業評論》2005年2月號）
