產品市場售價主要由供應者、消費者和競爭者三大因素決定。當企業面臨競爭者祭出價格戰，應先分析競爭者的降價動機、產品定位和顧客屬性，再決定因應策略，而非冒然降價應戰。
供應者主要考量的是生產成本，成本分為「固定成本」與「變動成本」兩種，這兩種成本對是否進行價格戰有不同的意涵。一般而言，若產品的固定成本比重高、變動成本低，這類產品具備規模經濟（economics of scale）效果，比較適合打價格戰，因為擴大市場銷售量，可分攤固定成本，獲致降低成本的好處。此外，「學習效果」也很重要，藉著生產經驗，熟能生巧後，生產效率提升，生產成本自然也可降低。
有些企業在推出新產品時，常會以比當下產量生產成本為低的價格上市，這作法考量的是長期獲利，而非短期的盈虧，因為上市時以較低的價格銷售，可加速消費者採用該項產品，使擴散速度加快，另一方面也會降低相關廠商加入競爭的意願，讓有意加入競爭的廠商認為無厚利可圖，失去進入的動力。新產品在市場上若能快速擴散又無競爭廠商，就容易取得較高的市場占有率，由於規模經濟效果，單位生產成本降低，長期而言，即可享有利潤。
消費者屬性可依據其「對價格的敏感程度」和「對商品差異性的認知」，區分為四種族群：價格購買者、方便性購買者、價值購買者和忠誠購買者。（見頁二二九圖表）
對價格不敏感的族群中，有些人不強調產品的差異性，一切以購買的方便性為優先，這類族群的消費者可以稱為「方便性購買者」。「忠誠購買者」同樣對價格不敏感，但強調產品差異性的重要，這群人重視差異化效用和品牌價值，價格降低對他們吸引力並不大，在富裕的社會中，這群人愈來愈多。因此，降價對價格敏感度低的消費族群並不具吸引力。
價格敏感度高且不重視產品差異性的消費族群，就很容易被廠商降價活動所吸引，這群消費者稱為「價格購買者」，這大概就是唐波特（Don Potter）此次在《史隆管理評論》中探討的對象。至於對價格敏感度高，又重視產品差異性的「價值購買者」，只要商品真有差異化的價值，他們會願意付出代價購買，這群人通常屬於較為理性的消費者，他們大都會蒐集產品的相關資訊，也擁有解讀產品屬性和價格的能力。
低價不一定贏得顧客芳心
企業務必要清楚自己的顧客屬於哪一族群，因為不是所有消費者都會被降價活動吸引，對手降價挖走的可能僅是少數對價格敏感的顧客。
面對競爭者削價競爭，首先要釐清對方的動機。有些小型廠商或後進企業為了吸引市場大眾注意，會採取大幅降價的價格競爭策略，例如：某些即將退出市場的邊際廠商會祭出破壞市場秩序的超低價格，其實只是準備結束營業，清倉大拍賣「拚現金」的把戲，現有廠商就不該上陣應戰，隨之起舞。
企業因應價格戰爭，如果過於輕舉妄動，可能會引發產業內連鎖性的價格戰，擠壓產業整體利潤，不僅會導致個別廠商獲利降低，也會損及消費者對品牌間品質差異化的認知，造成企業難以彌補的傷害。
舉例來說，本來領導品牌的產品毛利是六元，因應削價競爭後調降價格三元，雖然降價後還有三元毛利，但因為領導品牌的市占率很高，降價對總利潤和營收的衝擊遠比小廠商降價大很多。
領導廠商的降價行動，也可能讓顧客對產品差異化價值的認知縮小，落入「賺得一個對價格敏感的顧客，卻失去多個可讓廠商獲利的忠誠顧客」的窘境。
然而，當消費者已經掌握產品相關資訊，充分瞭解商品差異性不大時，廠商若發動價格戰，往往會有不錯的效果。例如一般日常用品，消費者已有充分的使用經驗，也瞭解各品牌間功能差異不大，消費者對這類產品價格敏感度較高，降價活動因而發揮效果。反過來說，當消費者對商品資訊掌握不足、對產品瞭解不多，價格往往就是品質的象徵。
像我們之前做過有機農產品市場調查發現，一般白菜一粒十五元，有機的通常可以賣到四十到四十五元，如果今天一個有機白菜只賣二十五元，消費者可能會卻步，認為這些白菜並非採用有機方式生產，而失去購買信心。
廠商訂定價格應依消費者心中的價值認知來決定。對消費性產品來說，因為最終消費者較難充分掌握所有商品資訊，所以廠商決定價格水準有較大的空間，但工業性產品（如零組件）則不然，這種生產過程的中間性產品，因為專業買家對產品資訊掌握相當清楚，價格往往是影響採購決策的重要因素，因此，當零組件變成標準化產品時，買方透過大量採購要求降價是在所難免。
在中間性產品中，英特爾（Intel）避開價格戰的作法值得稱許，他們透過強力廣告與最終消費者溝通，訴求Intel產品的差異性與不可替代性，讓消費者感受到獨特價值，促使消費者購買電腦時，指定供應商提供「Intel Inside」的產品，成功跳脫中間性產品削價競爭的商業模式。
占有率不等於獲利
面對價格競爭，企業必須認清兩個重要觀念，一是「市占率不等於利潤」，一是「運用促銷手法取代價格競爭」。
追求獲利遠比市占率重要。像日月潭涵碧樓的高房價策略就是很好的例子，經過兩年的經營經驗，經營者發現顧客群中有兩種類型：住宿天數短的顧客占大多數；住宿天數長的顧客，僅約三成。部分短期住宿的顧客在住宿期間的消費行為，與涵碧樓的定位有落差，例如過度喧譁，欠缺用餐禮儀等，足以影響長天期顧客的住宿意願。
今年，涵碧樓決定提高住房價格。結果，住房率雖稍有下降，但總利潤卻是增加的。這種藉提高價格來減少無法帶來利潤的客戶、爭取留住貢獻度高的客群，以提升獲利力的手法，就是著眼於獲利力，而非以市占率為主要考量的範例。
企業應重視的是顧客心目中的「價值」，而非市場的「價格」。價格可做為吸引消費者的利器，但廠商也可運用價格做為「顧客淘汰機制」。像現在很多銀行紛紛設立貴賓理財中心，全力服務少數財富管理客戶，也提供多種免費服務，而將對銀行利潤貢獻度低的存放業務，交給自動化櫃員區服務，就是一種價格差異化的手法。
此外，降價只是促銷手段之一，企業應以短期的促銷戰術取代長期的價格戰。理論上，為期一個月的九折促銷價，跟原本賣一百元的商品，售價降為九十元的作法，兩者意義不同。
目前有些廠商推出促銷活動時，採用下次消費抵用折價券的方式，除了滿足消費者額外誘因的需求，也提高消費者再次惠顧的意願，可以避免陷入削價競爭的困境中。
推動「正值加總競爭」
價格戰是「負值加總競爭」（negative sum game），損人又不一定利己。企業應該把重心放在提升產品品質，創造更多價值或更佳作業效率，來吸引顧客，增加銷售和利潤，並刺激對手提高品質的「正值加總競爭」（positive sum game）上，進而形成一個良性循環。如此一來，不僅可厚植產業利基，使廠商獲利，顧客更能受益。
消費者在購買產品時，不單考慮產品的功能價值，還會考量社會價值、情境價值、新奇價值以及情感價值。
產品的「功能價值」因技術精進快速，進入門檻日漸降低，產品功能相同後，品牌間如無其它認知差異，很容易陷入價格競爭。產品的「社會價值」是難以取代、模仿的，像偏愛名牌的人重視彰顯自己地位，炫耀與其他消費者的差異。
「情境價值」強調的是消費產品時間和地點的效用，例如聖誕節、情人節等節慶是創造情境價值的最佳有利時機。產品的「新奇價值」主要是滿足顧客的好奇感和知識性，因此，包裝、形式、口味的變化，都可提高顧客認知的新奇價值。至於「情感價值」，則是訴求給予消費者一份特別的體驗感受，像星巴克（Starbucks）就是一個好例子。
企業應儘量以非價格競爭的手法來避開削價競爭。當競爭者採取降價攻勢，切記不要毫無考慮就立即回應。擬定清楚產品定位，強調消費者重視的獨特性，提高消費者的品牌轉換成本，塑造高價產品的地位象徵和品質形象，讓產品與重要的最終消費利益結合，同時建立消費者能正確回應競爭對手價格改變的公平性價值認知，這些都是企業戰勝削價競爭的不二法門。（林宜諄、張經義採訪整理）
