能源交易的大亨——安隆（Enron）轟地一聲倒下，震醒了社會正視企業倫理的問題。
事實上，這股企業回歸本質、重省道德的風氣，並非是來自歐美的「西潮」。1997年亞洲金融風暴發生時，眼利的專家學者，就認定亞洲金融風暴實質上是因政商勾結而引起的「道德風暴」。而且這股狂亂的風暴，持續吹得亞洲各地政治經濟抬不起頭。
愈來愈多日本企業取消終生雇用制，顯示雇主、員工間的信任蕩然無存；南韓的民眾寄望政府來擔任改革先鋒，卻發現打著改革旗幟的政府，在權力到手後，就以人民反應不及的速度腐化；連擁有堅實禮教傳統的中國，也沒發現道德基礎已被掏空。敬老尊賢的口號朗朗上口，被遺棄的無依老人卻隨處可見；「童叟無欺」的招牌到處掛，假文憑、冒牌商品一樣氾濫。建構在如此「道德真空」上的資本主義，自然是搖搖欲墜。
世界經濟論壇每年發表的「全球競爭力報告」（The Global Competitiveness Report）更明確地指出，貪污和腐化對經濟成長有直接的衝擊。
「企業的社會責任是幫股東賺錢，至於慈善，那是政府和股東個人的事。」在企業倫理還沒覺醒的年代，這個觀念也許被認同。
但在今天，企業的公益形象，已正式成為企業競爭力的重要一環。像是波音（Boeing）和英國石油（BP）等公司，不只在中國提供座談會、教育訓練以培養人才，也支持保護環境的計畫，並且參與各種社會服務工作。
履行企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR）對亞洲地區企業來說，還有另一層意義。由於都市中心以外的地方，仍然存在潛力龐大的消費群。想要打進郊區，地方人士對於品牌的印象就相當重要。
愈來愈多企業體認到，他們有能力、也有義務負起鄉村發展的責任。比如說油品供應商嘉實多（Castrol）協助印度貧窮小村落改善灌溉系統、振興農業，當然民眾的感謝之意，也熱情地回應在他們對嘉實多的愛好上。
TEM是必行的路
在這波企業道德運動中，最熱門的，莫過是全面倫理管理（Total Ethical Management, TEM）。
實施TEM，是未來亞洲必行的路。過去採用的全面品質管理（Total Quality Management, TQM），強調的是作業程序和品質。遺憾的是，某些情況導致企業一心一意專注品質，結果目光如豆，忽略了廣泛的營運重心、策略。像是爆發醜聞的安隆，不缺重視品質的決心，卻缺乏企業品德，終至分崩離析。
全球企業都需要TEM，但是《企業全面品德管理——看見亞洲新利基》的作者群，認為亞洲尤其需要TEM的原因有兩個：
第一，一個存在巨大的差異的地區，是不大可能穩定的。亞洲便是個好例子，富饒、貧困的國家比鄰而居；有些國家創意、科技獨步全球，有些卻以盜版、侵犯智財權聞名；有些公司有著高道德標準，有些則貪瀆腐敗。差距過大的社會，導致社會公平正義很難實現。當社會不公平時，人與人之間的裂痕便愈撕愈大，信任蕩然無存。無德無信、貧富不均的社會，又如何能邁步向前？
第二，亞洲擁有深厚的哲學、宗教和文化傳承，因此擁有強壯的根本，能夠發展出適合當代生活的倫理計畫。TEM會改變亞洲，而亞洲獨有的文化和哲學根源，也會改變全球的倫理。這個過程有助於全球倫理走向多樣化，當應用在不同領域、不同地區時會更加穩固。
全面倫理管理TEM包含了三點變革方案：
倫理X光：企業各部分，包括活動、管理等，都必須通過「倫理X光」的檢驗，在企業透明化的前提下，才能發現弊病的癥結。
潛移默化：想像企業是海綿，真正的TEM必須將整個組織浸透在倫理裡面。將高倫理標準應用於作業流程、營運活動、管理職能等所有部分。TEM需要所有的成員高度參與；要得到最好的成果，必須要求所有的人共同投入，不是只由高層人員參與，做做門面而已！
推己及人：好東西和好朋友分享。實踐TEM的公司，應該確保它們的倫理文化也能讓一般民眾接納採用。推廣工作不該只是行銷部門的事，其他員工也應該走出家門，積極將好的觀念給推薦其他的組織、公司、地區和個人，以鞏固整個社會的倫理。
利人利己的CSR
道德重建的另一條必經之路就是CSR，指的是企業社會責任。
過去認為CSR和品牌形象是兩條不相干的平行線，以為唯有推銷才能建立品牌。其實，這就錯失了大好良機。在書中指出了六個方針，讓企業在履行CSR的同時，也能兼顧形象的塑造，創造更大的收益。
第一步：由上而下切實力行
明白地向全公司表示：每個業務領域都必須表現負責任的行為。雀巢（Nestle）的社區參與史，便是植根於這個原則。雀巢的企業品牌承諾──「好食品，好生活」（Good Food, Good Life）──意味著這家公司不只供應高品質的食品。雀巢透過運動、藝術和教育，對民眾的生活盡一份力，也和參與營養改善及環保組織共同合作。
第二步：投入所有的資產
徹頭徹尾檢討全公司，就會發現行為的端正與否，對哪些環節影響最大。舉例來說，談到企業責任，亞洲特別需要重視的構面，是確保供應商和供應鏈行事端正。
第三步：員工參與
員工關係是企業能有最大斬獲的領域之一。企業良好的商譽可以促使員工展現更多的熱情、發揮更高的生產力、更樂於擁護公司的品牌。比方說，諾基亞（Nokia）和地方主管當局合作推出「援手」（Helping Hands）計畫，共同面對社區問題。諾基亞員工奉獻私人時間，參與社區服務。類似的計畫反映了組織的精神，並且能提高員工的士氣。
第四步：建立伙伴關係
和非政府組織及其他團體合作，往往能夠提高工作效率及公信力。可口可樂（Coca-Cola）非常重視年輕人，因此大力支持亞太地區的教育。它與政府、非政府組織，合作推動數十項計畫。例如它和越南教育訓練部合作，在越南設立了四十座可口可樂學習中心；在馬來西亞，可口可樂和聯合國發展計畫（United Nations Development Programme，UNDP）攜手倡導消除數位隔閡（digital divide）。
第五步：以有趣和可信的方式宣傳
如果提不出證據證明自己的所作所為的確產生效果，那麼可能很難取信於人。另外，表現的手法要可親，例如：星巴克咖啡店從咖啡杯上描繪CSR願景的文字，到在銷售櫃檯上，說明該公司環保計畫的小冊子，都是以頗富創意的方法，訴說它身為企業公民的故事。
第六步：視覺化
犀利的設計和清楚的企業認同，能讓公司的故事鮮明生動。不妨考慮採用視像化的手法。例如利用影片、照片，訴說你的CSR故事，設法引起他人的共鳴。英國石油公司是這方面的箇中好手。廣告中，英國石油所呈現的咖啡，是用具環保概念的太陽能加熱的，成功傳達了英國石油履行了「超越石油」（Beyond Petroleum）的品牌承諾。
考驗的時刻到了。當企業認知到公益形象是競爭利器，最大的挑戰就是如何「表裡如一」。比方說：不能一方面捐錢給環保團體，另一方面又污染河川。偽君子比真小人更令人厭惡。
滿口仁義道德，對企業的競爭力起不了作用，倫理的實際應用才是關鍵。
幾乎沒有任何一門學科，沒有應用倫理的領域。它探討的是「應不應該」的問題：我們有能力做某件事，但我們應該做嗎？例如我們擁有複製人類的技術，但我們應該做嗎？我們可以剝削沒參加工會的勞工，但是我們應該做嗎？我們可以監看員工信件，但我們應該嗎？
答案沒有絕對。但是倫理的標準，卻是可以建立的。當企業在建構特定的倫理系統時，通常需要考慮四個因素：
1. 特定情境的歷史及文化規範。
2. 最近的道德趨勢。
3. 道德權威的規範，例如政府、宗教。
4. 客戶的特質。
《企業全面品德管理──看見亞洲新利基》特別強調企業建構倫理基礎時的宗教力量。亞洲四個主要宗教：儒教、佛教、伊斯蘭教及印度教，對於企業的形塑產生很大的影響。像是泰國有不少由佛寺經營的商家；或是企業主直接將信仰帶入事業經營；甚至為了培養正確的工作態度，而定期帶員工參訪寺廟、教會。
愈來愈多企業試著將千年累積的儒、佛、伊斯蘭、印度教等固有宗教教義，應用在企業經營上，做為還原企業倫理原貌的磐石。
《企業全面品德管理——看見亞洲新利基》（Asia’s New Crisis）
編者：李克特（Frank-Jurgen Richter），
馬家敏（Pamela C.M. Mar）
譯者：羅耀宗等
出版日期：2004年5月31日
天下文化出版
定價：420元
