每年都有數百萬績效一流的工作者在躋身管理階層後發現，那些幫助他們升遷的技能，無法讓他們在擔任新角色時發揮效能。當你開始成為領導者，請建立團隊的互信和尊重，這種健康而可長可久的文化，才能創造凝聚力。（本文摘自《歡迎進入管理階層》一書，作者為萊恩・霍克，以下為摘文。）
當我最後成為團隊主管，我開始著手建立一種人人都可以蓬勃發展、得道多助的文化。我想要打造的文化，要能夠走得長遠，也要讓人能夠樂在其中，成員會覺得自己處於真正的團隊，不只是一群想要打敗彼此的個人。
我待過贏球的團隊，也待過輸球的團隊。我曾在好教練手下打球，也遇過壞教練。無論是商業或運動，我所待過的一流團隊，成員都非常關心彼此，為彼此的成功加油喝采，並要求彼此當責。
除了能力和工作倫理，在我待過的團隊，志同道合的情誼是成功最關鍵的決定因素，我想要我的工作環境和我的團隊培養出那種情誼。
我曾待過的最好團隊，教練（或老闆）會授權成員領導團隊。這些團隊是由成員領導的團隊，每個人都有一種要為同儕好好表現的責任感，而不只是為老闆或教練。
改變必須從團隊裡的人開始。我第一次當主管時，我們的團隊在15個業務分區有3個職缺。經營一個只有8成戰鬥力的銷售團隊，可能有相當的殺傷力，因為那些沒人負責的業務區無法貢獻業績。但是，我把這視為開始重新塑造文化的機會，因為我可以引進正直、誠實、態度良好又有績效能力的新人。
我最早雇用的兩名新人都是用功的人，願意堅持不懈、每天求進步，以勤補拙。他們也樂於教導別人，花很多時間幫助身邊的人。他們是重視家庭的人，關心同事就像關心家人。他們很快就成為團隊領導者；召募、訓練和文化的建立，都有他們的參與。
這個團隊從內部形成一種獨特的身分認同，成員以身為團隊的一分子而自豪。
這個團隊為自己取了一個名字——老鷹團隊，我們還請設計師設計專屬標誌：一隻老鷹，佩著一把生鏽的劍。那把生鏽的劍，象徵我們的團隊充滿恆毅力；我們吃苦耐勞，願意為了成功做任何事。
我們的訊息得到我們的領導者的支持及增強之後，有了自己的生命。在會議上或公司出遊時，我們的領導者通常會在演說裡講述我們團隊的起源故事、它的獨特之處，以及成為團隊一分子的條件。
本著這份團隊榮譽精神以及對彼此的真心扶持，我們用咖啡罐和鋁箔紙製作一座「史丹利盃」（Stanley Cup）。每週我們都會把這座特大號獎盃，頒給表現最好的業務。得獎者可以在獎盃上留名、貼上照片，把獎盃放在辦公桌上。到了月底，整個團隊會為獎盃得主慶功。慶功會上，有一個在一場健康、開心的競賽裡第一次成為獎盃得主而真正雀躍不已的人。
身為領導者，最令我滿懷感恩的成就之一，就是看到團隊成員即使彼此競爭，也能對彼此展現真性情。
團隊成員是這一切的起點：他們願意成為給予者，堅持我們創造的價值觀，這就是為什麼召募過程對團隊的長期成功至關重要。所有這些微小但重要的表達，都能推動文化前進；附帶一提，那些團隊成員至今都還是好朋友。
從那時開始，我們找進團隊的每個人，都對團隊文化有所貢獻。自然有人不喜歡這種改變，對於團隊的新方向也不表讚賞。沒有關係，他們只不過是不再適合這裡而已，最終也會離開這裡，迎向新的機會。
有一陣子，團隊的流動率反而會因為文化動態的改變而增加，但是到了最後，留下來的全部都是接納這種健康、彼此扶持、高績效文化的人，而且會為了維持這種文化付出。
為了凝聚團隊成員的信任，保持能夠展露個人脆弱的關係，我們必須在工作之外建立真正的情誼，那表示我需要在團隊的聚會和訓練上花更多心思。我發現，人一旦認識彼此，了解彼此的家人、個性和興趣，往往能在溝通上更加順暢，對彼此也更有同理心，會更渴望看到每個人成功。於是，我們一道租車旅行，觀賞辛辛那堤紅人隊（Cincinnati Reds）的棒球比賽。
我們一起看賽馬、一起看電影，也一起做社區服務。這些活動在隊友之間，建立起一種革命情感。當你在個人層面上了解一個人，在工作之外與他相處，你更能夠把他放在隊友的位置上，而不是把他當作競爭對手來看。
你最終希望的，是每個人都認為團隊文化是他們的文化，每個人都有責任透過選擇和行為，在別人沒有這麼做時勇於直諫，以維持這個文化。
觀念精要
