山姆‧沃爾頓是個了不起的商人，而且絕對是他那一代最傑出的商人；他會選定產品全力宣傳，而且用最適當的價位促成龐大的銷售量。他也是偉大的經營人才，能夠控制成本、訂定目標、促使員工達到或超越這些目標。正如前沃爾瑪百貨資深主管賴特所說，「他知道怎麼讓事情按照他的計畫發展。」
然而，在1992年初的幾個月，沃爾頓幾乎已經不再管事，因為他的骨癌病情已至末期。創辦人即將辭世，不禁引起外界議論紛紛，雖然接班團隊早已底定，可是沃爾瑪百貨畢竟是沃爾頓一手創辦的零售企業，整個企業文化也是由他建立的。誰敢保證換個人也能夠掌握大局，帶給公司必要的卓越領導？
《沃爾瑪王朝》與其他相關著作的最大差異，在於它描述接班團隊如何以積極的成長策略，將沃爾瑪打造為全球最大企業。
接班的執行長格拉斯（David Glass，現任董事會執行委員會主席）是一個很好的例子，格拉斯和沃爾頓都熱愛零售業務，也都是眼光獨到的傑出經營者。然而，兩人對於企業成長，卻抱持截然不同的態度。
沃爾頓雖然建立了影響力龐大的連鎖商店，可是他似乎無意建造沃爾瑪百貨企業帝國。在他眼中，企業規模遠不及讓每一家店營運順利重要。沃爾瑪創辦最初五年，快速成長也並非公司目標。山姆‧沃爾頓之子羅伯森‧沃爾頓曾表示，「如果家父覺得我們失去控制商店的能力，他會毫不猶豫地停止擴展業務。他對成長本身沒有什麼興趣，只是利用眼前的機會達到有利可圖的成長。」
沃爾頓對成長戒慎恐懼，可是他的接班團隊卻完全沒有這種顧慮。沃爾頓去世三年後，沃爾瑪百貨銷售額增加一倍以上，達到將近1000億美元，《財星》雜誌稱之為「《財星》五百大企業史上難以匹敵的成就」。沃爾瑪百貨的文化頌揚的是沃爾頓，可是讓公司匪夷所思地快速成長，成為能與通用汽車、福特汽車、奇異公司分庭抗禮的企業巨霸，卻是新領導團隊卓越的成長策略：
成長策略一：積極運用先進科技
格拉斯知道，要維持成長，必須擁有龐大的配送中心和高科技貨品追蹤系統。過去沃爾頓一心壓低開支，並對科技抱持懷疑的態度，經營團隊導入先進技術時，常會縛手縛腳。
沃爾頓故世後，格拉斯終於能大展身手，投入鉅資發展Telxon（可攜式條碼閱讀機）等高科技系統。2000年時，沃爾瑪百貨的供應商都已透過電子系統，與沃爾瑪百貨進行商務往來。沃爾瑪百貨所有商店都透過衛星連線，與總部辦公室保持連繫，以補充和添購需要的存貨。
高科技系統使公司生產效率也大幅提高，麥肯錫公司一項研究顯示，1995年至1999年，美國經濟體系整體生產力的進展，有25％是沃爾瑪百貨的功勞。
成長策略二：投入購物商場與食品業務
過去，沃爾瑪百貨曾設立巨型商店「超級商場」（Hypermart），然而，由於公司缺乏明確定位與執行決心，導致經營失敗。這項創痛記憶使沃爾頓對購物廣場的計畫舉棋不定，不過，接班團隊一接手就開始積極開設購物廣場。
相較於超級商場的高聳天花板、巨型拱門和多餘樓面，購物廣場顯然能更為有效地運用空間，成本效益也大得多。購物廣場每天二十四小時營業，除了一般商品，還有烘焙食品、熟食、冷凍食品、乳製品和新鮮果菜，是以一推出就廣受歡迎，不但一年帶來130億美元營收，更持續擴展，2002年已達一千零六十家。
購物廣場經營成功，讓新管理團隊發現另一種成長動力：食品業務。然而一開始，這項策略並不為投資人看好。因為食品業務競爭激烈，利潤也比其他商品微薄，然而，格拉斯並不在乎外界的雜音。
為加強處理食品的能力，格拉斯興建兩座巨大的配送中心，專門處理乾貨和容易腐壞的食品，並組成食品採購小組負責實地採購。新團隊持續利用低價策略搶占市場占有率，到2001年，沃爾瑪百貨的雜貨銷售額達到560億美元，成為美國食品零售業霸主。
成長策略三：加強拓展海外市場
沃爾瑪進軍國際，並不是亂槍打鳥，或是將美國經營模式原封不動塞進新的市場，而是有計畫地調整、因應當地需求，有效提升當地對沃爾瑪百貨的接受度。例如：
（1）事先研究：沃爾瑪百貨利用收購ASDA策略進入英國市場，是因為觀察到ASDA公司的企業文化與沃爾瑪類似：同樣實施長期減價，強調顧客至上。此外，沃爾瑪百貨更花四年時間研究日本零售市場，才決定尋找當地的合作伙伴，由其管理沃爾瑪在當地業務。
（2）因應當地購物習慣：沃爾瑪百貨瞭解，在別的國家設立新商店，必須因應當地消費者需求，才能在當地市場競爭。沃爾瑪百貨從旗下的國際商店引進構想，更增加企業的競爭力，包括：
●重力牆（gravity wall）：來自巴西的構想。從賣場內牆後面補貨，使員工能夠隨時補充銷量很大的商品，而又不致於干擾顧客。
●賣鞋：來自加拿大的構想。鞋子留在鞋盒內，在賣場內展示販售。
●出售成衣：構想來自英國。英國沃爾瑪百貨發展出「喬治衣飾」（George Clothing），並開始在各國的沃爾瑪百貨販售。
（3）運用外交手腕：沃爾瑪百貨人員發現，在中國大陸和巴西等地，如果能夠宣稱「我昨天見過你們總統」，地方官員會肅然起敬。新任執行長李斯閣（Lee Scott）在2002年10月會見中國大陸國家主席時，並未要求准許沃爾瑪百貨在中國設立更多商店。不過，他向江澤民報告沃爾瑪百貨的未來發展計畫，使中國大陸同仁能向地方官員表示，國家主席知道、也很欣賞公司在中國的努力。
（4）從錯誤中學習：沃爾瑪百貨在墨西哥開闢了廣大的停車場，卻發現顧客多以巴士代步，所以學會推出接駁巴士，讓顧客在商店門口下車。阿根廷沃爾瑪百貨的經理發現首飾乏人問津，瞭解必須增加當地的流行款式，才能拓展業績。
1990年代初期還不存在的國際化計畫，到2001年，銷售額已達到350億美元。如今，沃爾瑪已將業務拓展到巴西、德國、韓國、加拿大、中國等十個國家，國際部店數高達一千兩百家，員工超過三十萬人。沃爾瑪百貨成為縱橫全球的國際企業，榮登《財星》雜誌全球五百大榜首，新團隊的成長策略功不可沒。
雙面沃爾瑪，三度蟬聯五百大榜首
2004年《財星》五百大企業出爐，沃爾瑪三度蟬聯冠軍寶座，以2590億美元的超高銷售額，傲視埃克森美弗石油、通用汽車、奇異公司等大型企業。隨著企業體日益龐大，縱使管理階層刻意低調，沃爾瑪百貨的一舉一動仍廣受媒體注目。
《BusinessWeek》2003年10月號，封面就是斗大的「沃爾瑪百貨勢力過大？」（Is Wal-Mart Too Powerful？），在沃爾瑪百貨榮獲《財星》雜誌「2004年全美最受推崇企業」後，《財星》也以專文探討「沃爾瑪真的值得推崇嗎？」（Should We Admire Wal-Mart？），兩篇文章都在探討沃爾瑪百貨的矛盾性——一方面是抑制通貨膨脹，提高國家生產力，讓消費者享受低價商品的優良企業；一方面卻也是剝削勞工，性別歧視，使地方中小型商店無生存空間的企業巨獸。
New England Consulting估計沃爾瑪百貨一年就為美國消費者省下200億美元，然而單單2002年，沃爾瑪被控達六千次。《紐約時報》報導，聯邦探員在突擊檢查全國沃爾瑪百貨時，查獲近三百名非法外勞，以不到平均水準一半的低薪，擔任清潔工、門房等低階工作。「路透社」也報導，由於沃爾瑪百貨的低價策略使當地商店「壽命縮短」，加州奧克蘭市議會甚至通過法案，阻止沃爾瑪在該市開業。
隨著訴訟案愈來愈多，沃爾瑪百貨開始重視公關部門，鼓勵商店經理參與社區活動，以期重新打造「企業公民」形象。執行長李斯閣表示，「報紙發表批評文章時，我們不再斥為無稽之談，而是檢討自己是否真的沒做好？還是不肯面對現實？」（王怡棻）
台灣大學國際企業學系教授李吉仁:鄉村包圍都市的策略利基
沃爾瑪百貨的發跡肇因於其選擇小鎮為開店的據點。在1960年代，物流並不像現在那麼有效率，連鎖零售體系都選擇在都會地區開店。當沃爾頓選擇從小鎮開始建立沃爾瑪百貨時，不僅在物流運送的動線規劃下功夫，更投資昂貴的資訊系統，包括率先購買衛星通訊線路，以有效串連物流與資訊流，這些系統建置今天都成為沃爾瑪的核心能耐。
等到沃爾瑪百貨在小鎮站穩後，便積極進入都會地區，並採取競爭性定價。競爭者沒有進入鄉下地區的有利條件，根本無法「以其人之道、還治其人之身」！此外，沃爾瑪百貨的「天天低價」策略不僅讓消費者減少資訊搜尋成本，同時引誘競爭者仿效，但是競爭者沒有同樣的營運效能支持其低價策略，只有紛紛敗下陣來。
沃爾瑪百貨能將「天天低價」定位為經營信念與文化，勝負關鍵便在於公司能建構一個高策略執行力的組織，將此邏輯轉化為縝密的組織行動。沃爾瑪百貨堅持不允許員工組工會，寧可用簡單的激勵措施與員工共同降低成本；要求管理人員進行走動管理，不斷思考如何促進商店競爭力；還要求高階管理者每週返回總公司開會，以確保公司對市場變化的敏銳反應。
結合了個人、管理階層與總公司的運作，沃爾瑪百貨能夠在不斷擴張的過程中，保持組織的緊密度與執行力，然而，真正讓競爭者無以模仿的，就是企業文化。沃爾頓顯然深知怎麼透過行動，形塑、複製簡單的理念，他自己更是儉樸精神的力行者。是以當沃爾瑪百貨的員工面對新時代環境的挑戰時，他們的第一個直覺便是自問，「如果沃爾頓還在世，他會怎麼處理呢？」組織文化之深植與影響，可見一斑。
聯強國際總裁杜書伍:沃爾瑪是通路業典範
通路業與製造業的發展模式存在根本上的不同。製造商生產出來的產品以銷售到多個市場為目標，通路商則是以一個區域、一個區域的方式，逐步擴大經營版圖。就邏輯上而言，一家通路商發展到極致，規模將會大於製造商。
然而，通路商在擴張過程中面臨的阻力，卻比想像中要大得多。通路業要管理繁多的產品、維繫大量的客戶、處理大量的訂單與運籌作業，因此必須建立一套有效的運作機制，否則只能維持很小的規模，稍一擴大反而不易獲利。這是通路商成長的第一道關卡。
多地區、多國市場經營的困難度，是通路商擴大規模的另一道門檻。
通路業必須高度融入當地的消費習性與文化，加上運作中有極高比例屬於無形的作業方法與制度，要複製到不同人文背景的國家，難度可想而知。這也是世界級的大型通路商不多見，即使發展成跨國通路商，也不見得在每個市場都能創造卓越績效的主因。
然而，沃爾瑪百貨卻從發展初期就力求企業經營的扎實度；在快速成長的同時，又不失對經營理念的一貫堅持；當企業規模進一步擴大後，又能在與時俱進及一本初衷之間取得絕妙平衡，堪稱為當今通路業的最佳發展典範。
燦坤實業董事長吳燦坤:從沃爾瑪學經驗
早在二十八年前，燦坤還是小家電製造商時，就已經開始與沃爾瑪合作了。長期以來，我們都是沃爾瑪的供應商，沃爾瑪極度堅持低成本、幫顧客省錢等政策，以及照顧顧客和員工的作風，給燦坤很多的啟示。
因此，若要說燦坤企業的經營策略與沃爾瑪有何相似之處，應該是燦坤的經營策略不論在世界工廠、世界通路，都是完全走「成本領導」路線。
不過在展店方法上，沃爾瑪的作法，是把所有的店當成一個店在運作；也就是說，沃爾瑪是以物流倉儲中心為基礎進行展店，以確保每個分店的物流品質、效率；但也因此，沃爾瑪不能擴張得太快，店不能一下子開到太遠的地方，否則物流跟不上。
燦坤3C的作法大不相同；現在每個供應商都會把貨物送到燦坤3C的每個門市。換句話說，燦坤3C的每個門市本身就是一個物流倉儲中心，因此可以把分店開到很遠的地方。
認真說起來，燦坤3C與沃爾瑪並不算同業。沃爾瑪是大型百貨量販業者，燦坤是小公司，所以只做特定商品，因此燦坤的企業定調和沃爾瑪是不一樣的。我們商品集中在3C，而且做得很專業、很深入。不過，透過經驗的累積，我們的確從沃爾瑪這樣值得尊敬的客戶身上，學到非常多。（陳致中整理）
書名：《沃爾瑪王朝——全球第一大企業成長傳奇》
（The Wal-Mart Decade：How a New Generation of
Leaders Turned Sam Walton’s Legacy into the World‘s ＃1 Company）
作者 勞勃‧史雷特（Robert Slater）
譯者 黃秀媛
出版日期 2004年3月25日
天下文化出版
定價 360元
