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沃爾瑪全球大躍進

2004-04-01
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沃爾瑪全球大躍進
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山姆‧沃爾頓是個了不起的商人,而且絕對是他那一代最傑出的商人;他會選定產品全力宣傳,而且用最適當的價位促成龐大的銷售量。他也是偉大的經營人才,能夠控制成本、訂定目標、促使員工達到或超越這些目標。正如前沃爾瑪百貨資深主管賴特所說,「他知道怎麼讓事情按照他的計畫發展。」

然而,在1992年初的幾個月,沃爾頓幾乎已經不再管事,因為他的骨癌病情已至末期。創辦人即將辭世,不禁引起外界議論紛紛,雖然接班團隊早已底定,可是沃爾瑪百貨畢竟是沃爾頓一手創辦的零售企業,整個企業文化也是由他建立的。誰敢保證換個人也能夠掌握大局,帶給公司必要的卓越領導?

《沃爾瑪王朝》與其他相關著作的最大差異,在於它描述接班團隊如何以積極的成長策略,將沃爾瑪打造為全球最大企業。

接班的執行長格拉斯(David Glass,現任董事會執行委員會主席)是一個很好的例子,格拉斯和沃爾頓都熱愛零售業務,也都是眼光獨到的傑出經營者。然而,兩人對於企業成長,卻抱持截然不同的態度。

沃爾頓雖然建立了影響力龐大的連鎖商店,可是他似乎無意建造沃爾瑪百貨企業帝國。在他眼中,企業規模遠不及讓每一家店營運順利重要。沃爾瑪創辦最初五年,快速成長也並非公司目標。山姆‧沃爾頓之子羅伯森‧沃爾頓曾表示,「如果家父覺得我們失去控制商店的能力,他會毫不猶豫地停止擴展業務。他對成長本身沒有什麼興趣,只是利用眼前的機會達到有利可圖的成長。」

沃爾頓對成長戒慎恐懼,可是他的接班團隊卻完全沒有這種顧慮。沃爾頓去世三年後,沃爾瑪百貨銷售額增加一倍以上,達到將近1000億美元,《財星》雜誌稱之為「《財星》五百大企業史上難以匹敵的成就」。沃爾瑪百貨的文化頌揚的是沃爾頓,可是讓公司匪夷所思地快速成長,成為能與通用汽車、福特汽車、奇異公司分庭抗禮的企業巨霸,卻是新領導團隊卓越的成長策略:

成長策略一:積極運用先進科技

格拉斯知道,要維持成長,必須擁有龐大的配送中心和高科技貨品追蹤系統。過去沃爾頓一心壓低開支,並對科技抱持懷疑的態度,經營團隊導入先進技術時,常會縛手縛腳。

沃爾頓故世後,格拉斯終於能大展身手,投入鉅資發展Telxon(可攜式條碼閱讀機)等高科技系統。2000年時,沃爾瑪百貨的供應商都已透過電子系統,與沃爾瑪百貨進行商務往來。沃爾瑪百貨所有商店都透過衛星連線,與總部辦公室保持連繫,以補充和添購需要的存貨。

高科技系統使公司生產效率也大幅提高,麥肯錫公司一項研究顯示,1995年至1999年,美國經濟體系整體生產力的進展,有25%是沃爾瑪百貨的功勞。

成長策略二:投入購物商場與食品業務

過去,沃爾瑪百貨曾設立巨型商店「超級商場」(Hypermart),然而,由於公司缺乏明確定位與執行決心,導致經營失敗。這項創痛記憶使沃爾頓對購物廣場的計畫舉棋不定,不過,接班團隊一接手就開始積極開設購物廣場。

相較於超級商場的高聳天花板、巨型拱門和多餘樓面,購物廣場顯然能更為有效地運用空間,成本效益也大得多。購物廣場每天二十四小時營業,除了一般商品,還有烘焙食品、熟食、冷凍食品、乳製品和新鮮果菜,是以一推出就廣受歡迎,不但一年帶來130億美元營收,更持續擴展,2002年已達一千零六十家。

購物廣場經營成功,讓新管理團隊發現另一種成長動力:食品業務。然而一開始,這項策略並不為投資人看好。因為食品業務競爭激烈,利潤也比其他商品微薄,然而,格拉斯並不在乎外界的雜音。

為加強處理食品的能力,格拉斯興建兩座巨大的配送中心,專門處理乾貨和容易腐壞的食品,並組成食品採購小組負責實地採購。新團隊持續利用低價策略搶占市場占有率,到2001年,沃爾瑪百貨的雜貨銷售額達到560億美元,成為美國食品零售業霸主。

成長策略三:加強拓展海外市場

沃爾瑪進軍國際,並不是亂槍打鳥,或是將美國經營模式原封不動塞進新的市場,而是有計畫地調整、因應當地需求,有效提升當地對沃爾瑪百貨的接受度。例如:

(1)事先研究:沃爾瑪百貨利用收購ASDA策略進入英國市場,是因為觀察到ASDA公司的企業文化與沃爾瑪類似:同樣實施長期減價,強調顧客至上。此外,沃爾瑪百貨更花四年時間研究日本零售市場,才決定尋找當地的合作伙伴,由其管理沃爾瑪在當地業務。

(2)因應當地購物習慣:沃爾瑪百貨瞭解,在別的國家設立新商店,必須因應當地消費者需求,才能在當地市場競爭。沃爾瑪百貨從旗下的國際商店引進構想,更增加企業的競爭力,包括:

●重力牆(gravity wall):來自巴西的構想。從賣場內牆後面補貨,使員工能夠隨時補充銷量很大的商品,而又不致於干擾顧客。

●賣鞋:來自加拿大的構想。鞋子留在鞋盒內,在賣場內展示販售。

●出售成衣:構想來自英國。英國沃爾瑪百貨發展出「喬治衣飾」(George Clothing),並開始在各國的沃爾瑪百貨販售。

(3)運用外交手腕:沃爾瑪百貨人員發現,在中國大陸和巴西等地,如果能夠宣稱「我昨天見過你們總統」,地方官員會肅然起敬。新任執行長李斯閣(Lee Scott)在2002年10月會見中國大陸國家主席時,並未要求准許沃爾瑪百貨在中國設立更多商店。不過,他向江澤民報告沃爾瑪百貨的未來發展計畫,使中國大陸同仁能向地方官員表示,國家主席知道、也很欣賞公司在中國的努力。

(4)從錯誤中學習:沃爾瑪百貨在墨西哥開闢了廣大的停車場,卻發現顧客多以巴士代步,所以學會推出接駁巴士,讓顧客在商店門口下車。阿根廷沃爾瑪百貨的經理發現首飾乏人問津,瞭解必須增加當地的流行款式,才能拓展業績。

1990年代初期還不存在的國際化計畫,到2001年,銷售額已達到350億美元。如今,沃爾瑪已將業務拓展到巴西、德國、韓國、加拿大、中國等十個國家,國際部店數高達一千兩百家,員工超過三十萬人。沃爾瑪百貨成為縱橫全球的國際企業,榮登《財星》雜誌全球五百大榜首,新團隊的成長策略功不可沒。

雙面沃爾瑪,三度蟬聯五百大榜首

2004年《財星》五百大企業出爐,沃爾瑪三度蟬聯冠軍寶座,以2590億美元的超高銷售額,傲視埃克森美弗石油、通用汽車、奇異公司等大型企業。隨著企業體日益龐大,縱使管理階層刻意低調,沃爾瑪百貨的一舉一動仍廣受媒體注目。

《BusinessWeek》2003年10月號,封面就是斗大的「沃爾瑪百貨勢力過大?」(Is Wal-Mart Too Powerful?),在沃爾瑪百貨榮獲《財星》雜誌「2004年全美最受推崇企業」後,《財星》也以專文探討「沃爾瑪真的值得推崇嗎?」(Should We Admire Wal-Mart?),兩篇文章都在探討沃爾瑪百貨的矛盾性——一方面是抑制通貨膨脹,提高國家生產力,讓消費者享受低價商品的優良企業;一方面卻也是剝削勞工,性別歧視,使地方中小型商店無生存空間的企業巨獸。

New England Consulting估計沃爾瑪百貨一年就為美國消費者省下200億美元,然而單單2002年,沃爾瑪被控達六千次。《紐約時報》報導,聯邦探員在突擊檢查全國沃爾瑪百貨時,查獲近三百名非法外勞,以不到平均水準一半的低薪,擔任清潔工、門房等低階工作。「路透社」也報導,由於沃爾瑪百貨的低價策略使當地商店「壽命縮短」,加州奧克蘭市議會甚至通過法案,阻止沃爾瑪在該市開業。

隨著訴訟案愈來愈多,沃爾瑪百貨開始重視公關部門,鼓勵商店經理參與社區活動,以期重新打造「企業公民」形象。執行長李斯閣表示,「報紙發表批評文章時,我們不再斥為無稽之談,而是檢討自己是否真的沒做好?還是不肯面對現實?」(王怡棻)

台灣大學國際企業學系教授李吉仁:鄉村包圍都市的策略利基

沃爾瑪百貨的發跡肇因於其選擇小鎮為開店的據點。在1960年代,物流並不像現在那麼有效率,連鎖零售體系都選擇在都會地區開店。當沃爾頓選擇從小鎮開始建立沃爾瑪百貨時,不僅在物流運送的動線規劃下功夫,更投資昂貴的資訊系統,包括率先購買衛星通訊線路,以有效串連物流與資訊流,這些系統建置今天都成為沃爾瑪的核心能耐。

等到沃爾瑪百貨在小鎮站穩後,便積極進入都會地區,並採取競爭性定價。競爭者沒有進入鄉下地區的有利條件,根本無法「以其人之道、還治其人之身」!此外,沃爾瑪百貨的「天天低價」策略不僅讓消費者減少資訊搜尋成本,同時引誘競爭者仿效,但是競爭者沒有同樣的營運效能支持其低價策略,只有紛紛敗下陣來。

沃爾瑪百貨能將「天天低價」定位為經營信念與文化,勝負關鍵便在於公司能建構一個高策略執行力的組織,將此邏輯轉化為縝密的組織行動。沃爾瑪百貨堅持不允許員工組工會,寧可用簡單的激勵措施與員工共同降低成本;要求管理人員進行走動管理,不斷思考如何促進商店競爭力;還要求高階管理者每週返回總公司開會,以確保公司對市場變化的敏銳反應。

結合了個人、管理階層與總公司的運作,沃爾瑪百貨能夠在不斷擴張的過程中,保持組織的緊密度與執行力,然而,真正讓競爭者無以模仿的,就是企業文化。沃爾頓顯然深知怎麼透過行動,形塑、複製簡單的理念,他自己更是儉樸精神的力行者。是以當沃爾瑪百貨的員工面對新時代環境的挑戰時,他們的第一個直覺便是自問,「如果沃爾頓還在世,他會怎麼處理呢?」組織文化之深植與影響,可見一斑。

聯強國際總裁杜書伍:沃爾瑪是通路業典範

通路業與製造業的發展模式存在根本上的不同。製造商生產出來的產品以銷售到多個市場為目標,通路商則是以一個區域、一個區域的方式,逐步擴大經營版圖。就邏輯上而言,一家通路商發展到極致,規模將會大於製造商。

然而,通路商在擴張過程中面臨的阻力,卻比想像中要大得多。通路業要管理繁多的產品、維繫大量的客戶、處理大量的訂單與運籌作業,因此必須建立一套有效的運作機制,否則只能維持很小的規模,稍一擴大反而不易獲利。這是通路商成長的第一道關卡。

多地區、多國市場經營的困難度,是通路商擴大規模的另一道門檻。

通路業必須高度融入當地的消費習性與文化,加上運作中有極高比例屬於無形的作業方法與制度,要複製到不同人文背景的國家,難度可想而知。這也是世界級的大型通路商不多見,即使發展成跨國通路商,也不見得在每個市場都能創造卓越績效的主因。

然而,沃爾瑪百貨卻從發展初期就力求企業經營的扎實度;在快速成長的同時,又不失對經營理念的一貫堅持;當企業規模進一步擴大後,又能在與時俱進及一本初衷之間取得絕妙平衡,堪稱為當今通路業的最佳發展典範。

燦坤實業董事長吳燦坤:從沃爾瑪學經驗

早在二十八年前,燦坤還是小家電製造商時,就已經開始與沃爾瑪合作了。長期以來,我們都是沃爾瑪的供應商,沃爾瑪極度堅持低成本、幫顧客省錢等政策,以及照顧顧客和員工的作風,給燦坤很多的啟示。

因此,若要說燦坤企業的經營策略與沃爾瑪有何相似之處,應該是燦坤的經營策略不論在世界工廠、世界通路,都是完全走「成本領導」路線。

不過在展店方法上,沃爾瑪的作法,是把所有的店當成一個店在運作;也就是說,沃爾瑪是以物流倉儲中心為基礎進行展店,以確保每個分店的物流品質、效率;但也因此,沃爾瑪不能擴張得太快,店不能一下子開到太遠的地方,否則物流跟不上。

燦坤3C的作法大不相同;現在每個供應商都會把貨物送到燦坤3C的每個門市。換句話說,燦坤3C的每個門市本身就是一個物流倉儲中心,因此可以把分店開到很遠的地方。

認真說起來,燦坤3C與沃爾瑪並不算同業。沃爾瑪是大型百貨量販業者,燦坤是小公司,所以只做特定商品,因此燦坤的企業定調和沃爾瑪是不一樣的。我們商品集中在3C,而且做得很專業、很深入。不過,透過經驗的累積,我們的確從沃爾瑪這樣值得尊敬的客戶身上,學到非常多。(陳致中整理)

書名:《沃爾瑪王朝——全球第一大企業成長傳奇》

(The Wal-Mart Decade:How a New Generation of

Leaders Turned Sam Walton’s Legacy into the World‘s #1 Company)

作者 勞勃‧史雷特(Robert Slater)

譯者 黃秀媛

出版日期 2004年3月25日

天下文化出版

定價 360元

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