8月11日午間十二點十一分，趨勢科技發布第一支疾風病毒報告；同時間，公司五位全球警戒指揮官，從手機與電子郵件上得知這項訊息。下午一點五十五分，日本指揮官沙威（Hammud Saway）發布全球預警。不到五十分鐘，解毒程式就完成了。
趨勢科技的病毒偵測能力一向非常卓越，德國GEGA IT-Solutions公司表示，趨勢科技常比防毒軟體龍頭賽門鐵克（Symantec Corp）早半個小時發布病毒通告。
為什麼趨勢科技能擁有如此迅捷的反應力？美國《BusinessWeek》剖析原因：它的組織全球化。為防堵隨時可能在世界一隅開始竄燒的病毒，趨勢科技將它的管理高階、研發人員與支援團隊配置到全球各地，來提升自己對新病毒的警覺心與反應力。擁有分布二十五國、將近兩千位員工的趨勢科技，主要防毒中心設置在菲律賓，有兩百五十位研發人員二十四小時輪班，以確保公司隨時能保持高度警戒。除此之外，還有六個實驗室分布在慕尼黑及東京等地。「網際網路讓病毒可以在全世界到處跑，想要有效打擊病毒，我們就必須要成為一家全球企業，」1988年創立趨勢科技的董事長張明正說。
《BusinessWeek》認為，趨勢科技代表一股顛覆傳統經營思惟的新浪潮。許多公司都往海外拓張營運版圖，但這些公司卻做得更徹底——它們的經營模式是全然超越國界的。密西根大學商學院教授普哈拉（C. K. Prahalad）稱之為「全球化的第四階段」。（見圖）
哈佛商學院教授巴利德（Christopher Bartlett）與戈夏勒（Sumantra Ghoshal）合著的《無國界管理》（Managing Across Borders），則是將橫跨多國經營的企業分為「多國企業」「國際企業」「全球企業」與「超國界企業」四種類型（見頁表）。其中對於「超國界企業」的定義，與普哈拉的「全球化的第四階段」有異曲同工之妙。
書中描述，超國界企業像一個整合的網路，依策略調整各地組織的角色與責任，各據點的資源分散而互依，彼此密切分享資訊、合作創新，所以能取得全球競爭力。
地理位置大搬風
一般人對於跨國經營的印象，大多還停留在1970年代至1980年代的製造業大搬風。當鍵盤、電腦等硬體部分紛紛成為差異微小的「一般商品」，在獲利緊縮的情況下，廠商多將產品交由製造成本低廉的台灣、南韓等地代工。
曾幾何時，資訊產業的版圖也開始有了變化，矽谷已不再一枝獨秀。《經濟學人》指出，資訊產業一方面移往華盛頓州的雷德蒙市、德州奧斯丁市、紐約州阿蒙克市，以及德國的瓦爾多夫（即微軟、戴爾電腦、IBM、SAP的駐紮地）。另一方面，許多資訊產業更開始布局海外，形成一個全然國際性、營運型的價值鏈。
這項地理位置的大搬風，早在經濟歷史學家的預料之中。「當運算的技術層次不斷翻新，產業的中心點就會跟著改變，」史丹佛大學經濟學教授貝斯那漢（Timothy Bresnahan）說。
《經濟學人》認為，資訊科技（IT）產業跨國發展，是因為三股潮流逐漸合一──軟體、資訊科技服務、企業流程再造的界線漸趨模糊。軟體公司率先在海外設置研發中心，尤其是小公司，很早就開始起步。軟體公司Agile Software兩百名研發人員中，超過半數是在印度、香港、以及中國南方工作。
近月來，許多大型公司也開始大規模地往海外擴張。SAP在6月宣布，要在三年內將印度廠員工數增為兩倍。甲骨文（Oracle）表示將增加兩個印度研發中心的員工數達六千人。管理和資訊科技顧問公司Accenture也在7月宣布，2003年年底前會將海外員工數目擴增三倍，達一萬兩千人。
除此之外，大公司利用資訊科技，將整個企業流程外包海外企業，也成為一股不容輕忽的趨勢，外包範疇已不局限於電話客服中心等低階營運部門。商業流程委外服務（BPO）領導廠商奇異（GE）的印度員工數已經超過一萬一千人，這些員工不但負責分析信貸風險、貸款承銷，還要評估保險的索償項目。
IT業跨國布局並非美國廠商的單一現象，許多以「全球化第四階段」為布局基調的科技公司，早對世界市場躍躍欲試，表現也受矚目。
榮獲台灣十大國際品牌第一名的趨勢科技，將財務總部設在東京，研發總部設在博士眾多的台灣，行銷總部設在矽谷，以深入美國廣大的市場。
當企業跳脫原本的組織模式，就不會被母國先天的優劣勢綁得動彈不得。「這種經營方式很新，而且非常重要，」普哈拉表示，「因為這是從基礎上去反思到底什麼是多國企業，」他說。
將關鍵部門分散不同國家的超國界企業，是「多國企業」「國際企業」「全球企業」進一步的概念延伸。科技進步、網路出現讓這種模式趁勢興起，位處不同國家的核心部門可以利用電子郵件、即時訊息，或網路視訊會議進行即時的溝通。
全球最大滑鼠製造商羅技電子（Logitech），雙總部分設加州佛利蒙市與瑞士洛桑；商業智慧軟體製造商Business Objects的總部設在法國與加州聖荷西；技術服務供應商Wipro的總部設在印度以及加州聖克拉拉。企業服務供應商24／7 Customer的總部設在加州洛斯加圖，以及有印度矽谷之稱的班加洛（Bangalore）。
這些公司利用地理位置的多樣化，創造了最大的利基。羅技電子將製造總部設在台灣，就是立基於低成本的製造技術。位於歐洲的事業發展總部則能聯合策略伙伴，讓企業擁有周邊產品（特別是光筆與滑鼠）設計上的優勢。
「印度製造、美國銷售」的代表Wipro公司，副總裁保羅（Vivek Paul）長年坐鎮矽谷，以掌握美國廣大的市場需求。由於印度軟體工程師的薪資不到矽谷工程師薪資的五分之一，所以公司能享盡低成本的優勢。
文化差異的挑戰
跨國經營並不是百利無一害，管理風險常伴隨事業拓展而生，不只是政局穩定度、個人資訊隱私性以及智慧財產權保護等問題，當地的基礎建設有時也很令人頭疼。
例如，印度雖技術人才充裕、工資低廉、語言溝通無礙，但供電不穩、路況顛簸、機場港口壅塞等基礎建設的問題常為眾多企業所詬病。《華爾街日報》指出，今年年初，Wipro董事長普林吉（Azim Premji）在總部對國外大客戶做簡報時，竟然連續停電四次。當然，一停電馬上就有備用發電機接手，公司沒有陷入一片漆黑，董事長的演講也沒有被中斷，但停電事件頻出，卻讓公司的開銷增加不少。「當你要說服客戶相信你擁有一流設備時卻突然停電，真的是令人非常尷尬，」普林吉說。
印度公路平均車速每小時僅達三十五公里，而且由於道路普遍狹窄，只能用較小的卡車來運貨，所以陸運費用非常高昂。
對跨國科技產業而言，如何跨越時間、空間，與文化間的鴻溝，比解決基礎建設問題更困難。《BusinessWeek》報導，辦公室位於加州的ActivCard公司CEO漢福瑞（Steve Humphreys），每天早上四點半就要上班，才能與法國的研發總部合作無間。而且他還必須逾時工作到深夜，因為這時位於印度海得拉巴的程式設計部門才開始上工。「你必須隨時與他們保持聯繫，」他說。
消弭跨國企業中的文化隔閡，是一項艱鉅的任務。縱使不同國家的員工英語都可以講得很溜，但雞同鴨講的情形難免還是會發生。「公司最大的挑戰，在於維繫公司整體一致的形象，」西安大略大學Richard Ivey商學院的莫瑞森（Allen Morrison）表示，「想要達成這個目標，必須要有一個強而有力的領導者。『組成小團體』是人的天性。」
例如，在戴路卡（Guerrino De Luca）成為羅技電子CEO前，他形容位於瑞士及加州的兩個總部，「就像一山容二虎」。早年，兩邊的經營團隊甚至無法在主要滑鼠產品的名稱上達成協議。歐洲人稱它Pilot Mouse，美國人卻稱它First Mouse。即使造成媒體與消費者的混淆，兩邊還是僵持不下、無法妥協。
當員工分散世界各地，想要形成上下一心的精神非常困難。在國外部門工作的員工，常會覺得自己和總部格格不入。Wipro全球行銷副總裁西恩（Sangita Singh）去年在印度總部設置一個由十七位行銷人員組成的核心團隊，在北美、日本、英國各地也分設一人。為了促進團隊成員團結，西恩於去年10月在印度班地埔（Bandipur）叢林舉辦週末的露營活動。但美國及英國行銷人員知悉活動內容後拒絕參加，最後還導致負責美國市場的行銷人員辭職。
對趨勢科技董事長張明正而言，他的主要工作就是「把每個人都拉在一起」。去年冬天，他創立了「派拉蒙計畫」（Paramount Project）目標是要創造一個超越國家文化的共同價值觀。一個月之間，他巡迴趨勢科技從慕尼黑、巴黎、斯德哥爾摩、倫敦到台北的十七個辦公室，與當地的員工面對面暢談公司的策略、願景、與文化。
後續，張明正還組織了更著重產品開發的團隊。在今年2月22日召集了八十位趨勢科技員工到馬尼拉開會，其中大部分的研發人員都來自亞洲，行銷人員多來自北美及歐洲。
一開始的氣氛相當緊繃，因為1月時，研發經理曾集體抗議技術總監（CTO）陳怡樺授權行銷部門決定未來產品特色的決定。直到行銷人員坐下來與顧客討論，部門間的關係才有了突破性的進展。陳怡樺安排研發經理從閉路電視觀看房內行銷人員與客戶的討論實況。沒多久後，研發經理開始將建議訊息遞入房間，幫助行銷人員解決顧客的問題。「他們彼此真的開始合作了，」陳怡樺說。
超國界經營是高難度的經營。對於張明正與其他跨國CEO而言，最佳的全球策略或許仍要經過嘗試錯誤的漫漫長路才找得到。
