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張忠謀的變與不變

文 / 王力行 成章瑜    
2003-06-01
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張忠謀的變與不變
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Q:目前SARS的衝擊,可以說是每天變化很大,董事長怎麼看SARS對於半導體產業與台灣經濟的影響?

A:這個要看SARS以後的發展,到目前為止(編按:5月5日),對於我們的產業,對於台積電的影響看起來還是比較少的,可是假如不能夠把SARS疫情在台灣控制住的話,這個對於我們的影響會愈來愈大。

我們本來5月底,有一個每一季都會舉行的全世界行銷人員到台灣來開的會,已經取消掉,這也是損失。另外每一季都會有總部對業務行銷人員的資訊交換、策略溝通會議,現在已改成視訊會議。

4月中旬,還沒有和平醫院的事件,我們決定要在美國開的技術溝通會,還是照樣在美國四、五個地方舉行,派了二十多個工程師與主管去美國。最大的地方就是聖荷西,去年有兩千個人參加整天的會議,都是由客戶的工程師來聽我們的新技術發展。今年碰到SARS剛剛發生,但和平醫院還沒有封院,我們還是決定照樣舉辦。這個是我覺得做對的事情。

我們禁止員工去香港、中國大陸、新加坡、越南四個疫區。

4月下旬,我們的規定更加嚴,就是連私事也不去,假如他非去不可的話,回來以後,要隔離十天,這是第一項。

第二是,進出辦公室的人員都要測量溫度。還有通報制度,這件事每個人都有責任,看到同事樣子不太對,即使他不通報,你也有責任通報,這是攸關大家的事情,一通報之後就要查了,要測量溫度。還有就是訪客,無論是客戶也好,供應商也好,檢查耳溫,填寫健康申明書,這都是十多天前就開始的。我請曾繁城(台積電副總執行長)總管這事情,雖然只是預防工作,我看曾繁城也是很忙。

預防的工作,所能想到的工作都開始做了。真正的影響到現在為止還是有限,可是我可以看到的是,會議都已經不舉行,客人來訪也少了,這種情形之下,影響會逐漸的增加。

Q:假設台灣的SARS到6月底或9月底以前,沒法有效控制的話,你預測影響會怎樣?

A:這個很難回答,我想到9月底時,它的影響會更大。這要看所謂的不能夠控制是怎樣的不能夠控制,假設是比現在更壞的話,我們會有一部分人要暫時到美國做事;老實說,我們現在已經在考慮了。與工廠有關的人都還在台灣,可是跟客戶有關的人,包括總經理在內,可能會在美國的時間多一點,美國也好、東京也好,東京雖然是距離比較近一點,但是主要的客戶還是在美國。

Q:所以是用接近客戶的方式來應變?

A:對!現在除非發生最壞的情形,連工廠都不能夠運轉,這就不得了,那對於我們會是非常大的影響。假如廠還是可以運轉,最要保護的就是與客戶的關係與溝通。一個方法是,既然他來不了,至少一部分重要的人就搬到客戶那邊去。

Q:如果工廠也發生問題,怎麼辦?

A:當然這是很壞的打算,也可說是比地震的影響還要大,我是希望絕對不要到這一步。我今天還和幾個主管說,我絕對不願意很輕率地將廠關幾天,絕對不能這樣輕率做的。

Q:從九二一地震、美伊戰爭到SARS,我們都是處於一個變動的環境中,做為一個領導者,你覺得在變局中的領導,處理這些事情有哪些原則?

A:這個很難有一定的原則,因為變動常常是在你沒有預料之中就發生的。其實,我們這個行業平常就是變動很多,SARS根本在我們的變動範圍之外,地震也是在我們的範圍之外。

像九二一地震,以前我們也沒有那樣的經驗,就憑「冷靜的頭腦」,憑主管、甚至於員工平常很好的訓練素質,所以九二一地震的第二天,大家就各就其位,把災害、損害做到極小化。我記得當時最嚴重的是破裂石英爐管的補充,主要是因為沒有電,要什麼物資大家都會很快去準備,我們相當快地就恢復,使得客戶都非常安慰。客戶本來在地震第一天,認為我們要好幾個星期才會正常運作,但是我們在十天內就恢復生產的原來水準。

SARS就像是地震,也不能夠去預測。總之應變的方針已經訂了,最重要的是員工的健康與安全;對客戶的承諾是第二重要的。這些都是靠平常員工的訓練。因為方針是既定的,怎樣的應變法是看怎樣的變化,需要「冷靜的頭腦」,也要大家的「一致團結與努力」,我們公司比較單純,沒有公司政治,大家的目標都是一樣的,不會有搶功或是推卸過失的事情。

Q:在企業裡處理比較容易,但是這次SARS的處理,牽涉到大社會,你有什麼建議?

A:你說企業比較簡單,社會就比較複雜?其實假如是碰到比較大的災難,我覺得社會也可以團結起來。歷史上碰到大災難而團結起來的例子很多,就以美國的九一一而言,紐約市就很團結,領導朱利安尼市長也不錯,他把損害降到最低的限度,而且民氣、士氣相當高。

Q:你怎麼看半導體產業的前景與台積電的未來競爭力,是不是很樂觀?

A:我是樂觀,但是要calibrate(校準)一下。我先講半導體的中長期,我認為未來五年到十年世界半導體的每年平均成長率約在10%左右,我們晶圓代工製造業每年的平均成長率是在20%左右。

因為我們的市場占有率會增加,所以我們的成長率會比較高一點。這是中長期,你說這是樂觀,我是相當相信。未來五到十年的成長率會20%,我認為是很好的。

樂不樂觀看你跟什麼東西比,跟五年以前比的話,那時的成長率比20%更高;未來是比不上的,這是中長期。今年,我們會達到中長期的指標水準20%,這個我是樂觀的。

有很多人說,別人對於半導體並不會這麼樂觀,為什麼你會樂觀?我認為這是一個數字問題,是相對的問題,因為他們看到是10%,他們在半導體業,不是在代工業,10%對於半導體業來講,並不是一個特別好的成長率,他們就不樂觀;但是10%對於我們來說,就是代表我們晶圓代工業的20%。

你說基本面是不是轉好呢?我並不覺得半導體的基本面有這麼多的變化,今年10%是長期平均的成長率,這是應該達到的。台積電今年會有20%成長,未來五到十年,我覺得平均也都會有20%。

Q:過去你提到半導體每五年會有一次大衰退(Morris’Law), 2005年或是2010年半導體產業會最艱困,這跟你剛剛談的是否衝突?

A:沒有衝突,我們剛剛度過了2001年最艱困的階段,2002年比2001年好一點,2003年已經回到比較平坦的路上,我的所謂Morris’Law是說2006年大概又會糟糕了,五年的循環大概不錯。

Q:你也提過未來要把台積電的ROE(股東權益報酬率)帶回到20%,以目前的水準應該如何改善?

A:ROE 20%是我們的重要目標,但老實說要達成也不是那麼容易,尤其景氣不好時。我看美國《Fortune》雜誌五百大企業,ROE達到 15%~20%以上的公司不超過五百大企業的10%。過去我們可以達成,而今年第三、四季希望可接近20%,未來景氣循環的五、六年間,景氣好應該有三、四年,我希望至少當中兩、三年可以超過20%。

Q:你曾提過,未來十年內摩爾定律仍然適用,但這十年內,技術開發與應用速度之間仍有落差,如何解決?

A:我認為五年一次景氣循環,這是認真的。摩爾定律十年內還能否成立?要看你所謂的成立條件。若照摩爾定律所說,每十八個月到兩年電晶體會倍數成長,這我認為未來十年大概還會有。可是這只是技術上實現而言,但要量產的話,我覺得這速度會愈來愈慢。就是說隨時間演進,量產的成長速度會趨緩,最後就躺平了。最直接的影響就是全世界半導體產業成長的腳步會趨緩,成長率可能從17%降為10%。

Q:這是否影響你剛談到五至六年一次的景氣循環?

A:我認為景氣循環與摩爾定律無直接關係。景氣不佳是過去大家投資過剩,造成的禍首,過去是美國公司,後來是日本、韓國,再來是台灣,未來將是中國大陸。

Q:技術的極限在何時?

A:摩爾自己估算這定律可再適用十年,十年之後就是35奈米技術左右。他比較樂觀,我相信十年間到後來就算技術有成長,也是很低,等於沒有成長,商業意義不大。曲線一旦變平,摩爾定律就不再適用了。

Q:英特爾最近積極推展無線網路,你看這市場的潛力如何?

A:無線網路的趨勢是毫無疑問,但問題是裡頭需要的晶片不多。反倒是消費性電子產品未來晶片需求我看會很大,包括DVD、家用無線網路等。最近葛洛夫(Andy Grove,前英特爾執行長)也提到,把消費性電子列為第一優先考量市場。

Q:PC已經是很飽和的市場,但是手機這些原來預測很好的產業,並沒有很好的表現,未來三年主要的動力來自於哪裡?

A:這就是我要講的競爭問題,競爭問題就是你到底有多少市場占有率。20%是整個代工業的成長,假如你做的不是這樣好的話,競爭不過別人,你的成長就會比較慢。

當競爭時,殺價會使利潤比較低,但是最好的公司,我們絕對是最好的公司,還是有相當好的利潤。競爭的家數是愈來愈多,高檔尖端技術跟我們競爭的,現在只有一個,就是IBM。

但是IBM有它的限制,我在法說會上也講了,其實這很重要,我要重複一遍:我認為第一流的晶圓代工公司有三個重要的成功要素,一個是它要有尖端的技術。第二個它要有很高的生產效率;所謂很高的生產效率,包括良率、包括能夠同時在一個晶圓廠裡面,為幾十個客戶做幾百項產品的能力。第三個就是對客戶的服務。

第一個尖端的代工技術,IBM在有些地方是比我們強的,SiGe(矽鍺)及SOI(絕緣層上覆矽)方面他們是做的比我們還要多。很幸運的是,只有很少數的人真的需要這種技術,絕大部分的人都只需要我所謂的主流技術,像是CMOS(互補式金屬氧化物半導體)當中0.13微米、90奈米。這些主流技術,我們跟IBM去比,我們有過之而無不及。尤其是low-k(低介電質)的技術,這是主流技術中的重要部分,而且是新的技術,IBM還沒有做出來,我們已經做出來了。

講到生產效率方面,IBM還沒有開始在同一個晶圓廠裡,為幾十個客戶,做幾百樣的產品;它根本連為幾個客戶,做幾樣產品都還沒有開始,等到它為幾個客戶,做幾十樣產品時候,一定是焦頭爛額,因為它從來沒有過這個經驗。我們是十幾年慢慢地將經驗累積起來,所以這個生產效率我們是勝過IBM。

第三個就是客戶的關係,我覺得這也是公司的文化、態度,就是「以客為尊」「赴湯蹈火」,這也是過去我們一直的堅持,已經建立起來的態度。

大家不久前把NVIDIA與IBM合作看成很負面的事情,我是把這事情當成比較客觀來看,當然我們如果永遠是它單獨唯一的代工廠,我也會很高興。事實上,你也要從它的眼光來看,它的董事會也一直問管理者,一年有20億美元的生意,有這樣的規模,你這樣用獨一的供應商,是不是沒有照顧到投資者,把所有的雞蛋都放在一個籃子裡?事實上,我們雖然是獨一,但也不是予取予求,我們做生意一向遵循非常合理的價錢。為什麼這麼多年他們都沒有改變供應商?最主要的是,隨便他們有什麼問題,我們都是不計代價替他們解決,現在他們對我們還是非常的尊敬,絕對不願意對我們的關係有任何損害,這也是他們跟IBM簽了合約之後,還是跟我們共同發布合作關係維持不變的新聞稿。IBM即使要培養出這種關係,也需要相當時日。

總之,就高檔製程技術領域來說,這三個要素——尖端技術、生產效率、客戶關係,這都不是一旦一夕所能做到的,這三點總體說起來,我們是超過IBM的。

低檔製程方面,就是像中芯大陸晶圓廠的競爭。他們主要就是殺價,老實說,我們到現在為止,都還沒有受到他們的影響。

因為據我們瞭解,他們的訂單可以說是很少很少,他們目前做的大都是DRAM(動態隨機存取記憶體)與一部分SRAM(靜態隨機存取記憶體)還有FLASH(快閃記憶體),都是記憶體,記憶體完全是一個大宗商品(Commodity)的市場,這些都是不管客戶服務的。

我覺得「低價」這個做法是很難持久的,也就是寧願虧損也要維持下去的做法很難持久。一個半導體公司只要是現金流量不虧損的話,它是可以撐很久。雖然是現金可以撐很久,但是假如是一直虧損,就算是折舊虧損,以後建新廠找錢就難了。

我舉一個大陸晶圓廠的例子,它拿到7億美元的股東投資,再向大陸的銀行借了7億美元,總共14億美元,建了一個廠。也許它可以撐個四、五年,目前已經兩年半了,它還可撐個兩年不需要錢。再過兩年,如果營運沒有太大起色,又需要建新廠了,它要再去募個7億美元,向銀行再借個7億美元,就不是這麼容易的。

也就是說,假如頭一批的投資人還沒有賺錢的話,再去找第二批的投資人就不容易。其實像這樣的競爭者過去已經有了,像是馬來西亞、新加坡的特許半導體等。

我覺得,大部分人都搞不清楚客戶服務的重要性。台積電的價格一直都是比人家高,可是我們也沒有失去很多的生意,關鍵在品牌(brand),我們以客戶服務和客戶關係來建立我們的品牌,也使得我們可以價錢高一點。

這是對低檔的競爭,我相信我們的競爭能力滿強的,所以還是很樂觀。

Q:所以對大陸的投資還是繼續下去?

A:大陸的投資還沒有開始,錢還沒有真正地匯過去。

Q:是不是等政府的合法開放?

A:這當然重要。現在到大陸去,的確是比一年以前我們所講的代工市場要再往前發展。但是它也沒有發展得很快,你看,中芯已經生產兩年多了,可是做的生意都還是國外的生意,我們要去大陸是要做大陸的生意,那個生意還沒有發展出來。

Q:依你的預測,大陸半導體代工市場何時才能成熟?

A:遲早總是會成熟的,我不知道要多久,也許要五年。

Q:要這麼久?

A:也許可能,你想想看台灣的例子,台灣半導體也是最近幾年開始成熟的。台灣的IC設計公司十幾年前就有了,可是在最近幾年,才有幾家較具規模的公司。這幾個公司有比較大的晶圓需求,頂多是最近三、五年的事情。

好了,把這個跟大陸去比,大陸也是需要很多年,設計人才需要的經驗是比晶圓廠的經驗還要多,通常一個設計的人,如果不歷練個五年的話,公司不會把他當作很有用的。設計人才似乎沒有天才,像是莫札特那樣在音樂方面的天才是沒有的,要做五年才有一定的水準。

Q:中國信息產業部去年統計,大陸IC市場規模約為1100多億元人民幣,約為台積電營收的三倍。台積電未來如果前往大陸,將扮演何種角色?

A:你剛提到的整個大陸IC市場規模跟國際普遍調查的數字差不多,約140多億美元。這數字顯示的是大陸市場裡把IC裝到機器裡的消費需求,但現在絕大部分這些機器都銷往國外,這才是1000多億金額的意義。

這個數字與大陸的IC設計與製造業可以說毫無關係。從上下游供應鏈來看,我的觀察,大陸市場需求裡頭,80%~90%的IC設計訂單可以說都是國外來的需求。晶圓的訂單,我猜同樣80%~90%是從外面來的,裝配也許百分比多一點是國內的。

大陸IC業何時會起來,端看他們政府的措施。現在他們政府拚命鼓勵晶圓製造與設計業,這兩個是滿基本的方向。在晶圓製造業,大陸以對海外產品徵收加值稅的方式鼓勵當地業者,主要是使國內晶圓成本比國外低,這個措施會使國內製造晶圓需求增高。但是鼓勵IC設計業,老實說我認為沒有什麼速成好辦法,除非它訓練大批IC人才,得花費好幾年時間。說真的,在大陸要搞出具規模的IC製造與設計產業,需要相當長時間,五年、十年吧!

但IC消費需求會隨時間而增加,我估計到2010年,大陸IC市場會占全球市場的兩成。我算是保守估計,有人樂觀認為2005年就會達成這目標,我認為這太樂觀了。2010全球IC市場規模約為現在的兩倍,也就是3000億美元,大陸便占有600億美元市場,也就是4800億人民幣,這是相當可觀的市場。未來在大陸製造晶圓的百分比會增高,但在大陸做IC設計的比例還是較低。

Q:所以未來台積電前往大陸著眼的是接近顧客,還是成本考量?

A:不只是離客戶近一點。如果未來大陸加值稅政策不變,在台灣製造運過去要付很大一筆稅,你就不能夠這樣做,這樣會失去競爭力。大陸這種做法其實有違 WTO(世界貿易組織)精神,但你能找誰抗議?美國現在也在抱怨,因為像英特爾等廠商運IC進大陸也要付加值稅,包括SIA(美國半導體協會)等組織經常發表不滿言論,可是他們也知道這需要幾年時間才能改善。

Q:台積電在公司治理上積極推動外部獨立董事,目前運作情況如何?

A:我覺得最重要是他們帶來了獨立外部董事的典範。這是台灣少見的。在過去的台積電,沒有外部董事這回事,董事會成員只有兩種,絕大多數代表大股東、以及一、兩位像我跟曾繁城這種經理人。

公司董事的責任是什麼?是要為公司好嘛,而不是只保護自己投資的利益。在十幾年以前,我就在董事會講過:不管你是代表飛利浦或是開發基金,進了董事會,請戴上「tsmc」的帽子。

好的董事要具備兩個角色,一個是為公司的利益著想,一個應該是CEO(最高執行長)的「諍友」。具備「諍友」條件的董事,就是他握有尚方寶劍,嚴格檢視公司的治理,如果經理人表現不佳,就撤換。

這次外部董事便帶來了過去台積電董事會沒有見過的角色。其中,邦菲(Peter Bonfield)最積極,他是我們稽核委員會(Audit Committee)的主席。我一開頭建議他在每次董事會前一個半鐘頭開稽核委員會,他就照我的話,第一次就在董事會前開,結果他跟我反應時間不夠。所以下一次稽核委員會改成前一天開,開了三個鐘頭。他每次從英國過來,都是在董事會兩天前就抵達台灣。他至今主持了三、四次會議,有些建議我已經接受,並開始執行。

這些人都是我的朋友,他們不需要靠我吃飯,擁有足夠經驗與地位,反而敢言,真正做到「諍友」的角色,想到什麼就直爽地說。

現在這個經驗很好,連財務長張孝威都很高興。本來稽核委員會是監督他的,不過有外面具經驗的人幫他監督公司財務運作,反而是好事一件。

稽核委員會還有一個作用,以往獨立監察人都是單獨運作,現在成立稽核委員會後共有四人,以往提案沒人附和,現在人多氣勢就大。如果把獨立監察人納入稽核委員會機制,事實上增強監督角色。

接下來我要建立酬勞委員會(Compensation Committee),尤其現在時機很適合。我想台灣待遇制度會在近一、兩年發生改變。

過去台灣科技產業待遇都是靠「員工分紅」,現在至少台積電開始一部分用「股票選擇權」。這兩種制度如何搭配,如果沒有酬勞委員會的成立,我就得多傷腦筋,如果制度建立起來,我就可以少傷一點腦筋。當然我也會參與委員會運作,我預備請施振榮做這個委員會的主席,因為他對台灣科技產業情況最瞭解,另外委員還包括邦菲與梭羅教授等。

此外,我也計畫成立公司治理暨提名委員會(Corporate Governance and Nomination Committee)。這個委員會的功用是推薦並評鑑董事以及未來公司經理人人選(CEO succession plan)。

Q:稽核委員會已經在運作,另外兩個委員會預定何時成立?

A:我預備6月開始成立,除非SARS使得外部董事來不了。

Q:你一步步帶領台積電走向制度健全的企業,其中企業文化和價值觀更是制度背後重要的精神,從台積電的過去、現在甚至到未來,你希望台積電樹立怎樣的價值觀?

A:建立企業文化的事我們一直在做。過去我們有十項經營理念,視為重要的價值觀。八、九個月前,我把理念濃縮成四項,分別是:Integrity(誠實)、Innovation(創新)、Customer Orientation(顧客導向)還有Commitment(承諾)。

這四個理念很難直接翻譯成中文,但最能表達我的想法。老實說,我們不是要建立台灣的公司,而是世界的公司,這是近六年台積電的目標。

Integrity我有比較詳細的詮釋,我上次在演講中也提過。Commitment是對公司、對工作的承諾。但這兩點都很難翻譯,因為與儒家的觀念有些差異,有點可惜。一家企業要永續經營,Integrity與Commitment是最重要的事。

另外兩項是可以賺錢的要素,比較容易讓人接受。賺錢以外,做人、辦公室的價值觀也很重要。

我相信台積電在企業文化的建立算是成功的。我對台積電絕大部分做的事很驕傲,像去大陸投資等事,我們也照政策進行。大家都知道怎麼做,不走迂迴的路,不需要我來強調。帳冊裡面哪些要提列損失也清清楚楚,我們不走小路。這種文化已經建立了。現在年輕人比較不重視承諾,因此,在承諾方面,台積電還有很大的成長空間。

Q:104人力銀行曾提過,現在「竹科」人將員工分紅視為工作唯一的承諾,未來工作價值恐會混淆,你認為呢?

A:這種說法可能有些過於簡化。我倒覺得是,員工分紅或股票選擇權會漸漸增強員工對公司的承諾,我希望如此。我年輕在美國的時候,公司也是利用這些方法來激勵員工,使得員工的承諾增強。可是這並不是意味拿掉這些激勵,員工就走掉,這是不對的嘛!若有員工一聽到福利拿掉就走人,這會讓我很痛心。

Q:這是否意味當初建立這福利的用意與實行的結果有落差,因此必須改變?

A:我覺得公司的經營者,想把這些激勵措施視為長期員工可以建立承諾的工具。

儘管我們的用意都是會儘量為員工想辦法謀福利,但我們不能答應員工每年福利都比前一年好。不能說明天福利沒了轉頭就走,等於說你跟你的配偶走了一段很長的路,彼此對待很好,一旦一方失去工作,生活受影響,另一半就說那我去找一個比較有錢的人。這在工作上就是一樣的比喻、一樣的情形。

Q:做為公司負責人,你現在工作上的優先次序是什麼?

A:從過去一年以來,我把建立公司治理(Corporate Governance)視為台積電應該優先考量的事務。因為,我覺得這也是企業可以長久治理的關鍵。

把公司治理制度建立起來,未來公司才完全是一個制度管理的企業。因為有了稽核委員會、酬勞委員會很重要,可以監督與制衡,長期上可望再加上公司治理暨提名委員會,這使得公司運作不論誰做都能上軌道。

Q:剛剛董事長提過,員工分紅制度未來要取得平衡。面對如何吸引員工、又不讓帳面上成本過重,你自己的想法如何?

A:酬勞委員會並不是最後的決策單位,董事會才是。前者可以做初步的建議。你認為分紅最大缺點是列入費用,我認為那不是最大的問題。很多東西都列入費用,可是在列入費用的前提下,員工分紅最大的缺點是,賺的錢員工一次統統拿走了,而非分期拿,這是台灣的規矩。要是公司保留一部分盈餘也會有風險。譬如,公司去年賺錢,今年發一萬股,你說,也許明年不一定賺得多,今年就發少一點,五千股就好,剩下來五千股挪到明年再發,這可能行得通,但充滿風險。

風險是什麼呢?在於股價變動。今年發的五千股股價可能滿高,但誰能保證明年公司股價能一樣高?這造成公司本來分期分紅的動機是好的,結果同樣員工吃虧。所以分紅留也不是,不留也不是。

分紅第二個大缺點,就是賺錢時拿得多,不賺錢時根本無紅利可發。事實上公司最艱苦的時候更應該激勵同事,可是沒有辦法。

老實說台灣工程師相當沒有經驗。十年以前大家都只拿薪水,突然可以分紅了,員工一下子不知所措,狂喜得簡直無以復加。他們不知道其實還有另外更好的獎勵辦法,只是這辦法兌現時間較長。

我對台灣的科技人很擔心,有過一次暴富的經驗,以後沒有了怎麼辦?難道就不做事了嗎?我覺得這是第一代台灣科技業的隱憂。過去花了十幾年好不容易培養一群優秀的科技人,結果他們只知道員工分紅的獎勵;曾經滄海難為水,假如不幸有一天公司不賺錢了,何來員工分紅?可悲的是,如果慢慢賺錢,這些人其實可以有豐富的人生。但他們賺幾百萬美金就雲遊天下,未來便無法繼續貢獻了。(高聖凱、江逸之整理)

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