Q：目前SARS的衝擊，可以說是每天變化很大，董事長怎麼看SARS對於半導體產業與台灣經濟的影響？
A：這個要看SARS以後的發展，到目前為止（編按：5月5日），對於我們的產業，對於台積電的影響看起來還是比較少的，可是假如不能夠把SARS疫情在台灣控制住的話，這個對於我們的影響會愈來愈大。
我們本來5月底，有一個每一季都會舉行的全世界行銷人員到台灣來開的會，已經取消掉，這也是損失。另外每一季都會有總部對業務行銷人員的資訊交換、策略溝通會議，現在已改成視訊會議。
4月中旬，還沒有和平醫院的事件，我們決定要在美國開的技術溝通會，還是照樣在美國四、五個地方舉行，派了二十多個工程師與主管去美國。最大的地方就是聖荷西，去年有兩千個人參加整天的會議，都是由客戶的工程師來聽我們的新技術發展。今年碰到SARS剛剛發生，但和平醫院還沒有封院，我們還是決定照樣舉辦。這個是我覺得做對的事情。
我們禁止員工去香港、中國大陸、新加坡、越南四個疫區。
4月下旬，我們的規定更加嚴，就是連私事也不去，假如他非去不可的話，回來以後，要隔離十天，這是第一項。
第二是，進出辦公室的人員都要測量溫度。還有通報制度，這件事每個人都有責任，看到同事樣子不太對，即使他不通報，你也有責任通報，這是攸關大家的事情，一通報之後就要查了，要測量溫度。還有就是訪客，無論是客戶也好，供應商也好，檢查耳溫，填寫健康申明書，這都是十多天前就開始的。我請曾繁城（台積電副總執行長）總管這事情，雖然只是預防工作，我看曾繁城也是很忙。
預防的工作，所能想到的工作都開始做了。真正的影響到現在為止還是有限，可是我可以看到的是，會議都已經不舉行，客人來訪也少了，這種情形之下，影響會逐漸的增加。
Q：假設台灣的SARS到6月底或9月底以前，沒法有效控制的話，你預測影響會怎樣？
A：這個很難回答，我想到9月底時，它的影響會更大。這要看所謂的不能夠控制是怎樣的不能夠控制，假設是比現在更壞的話，我們會有一部分人要暫時到美國做事；老實說，我們現在已經在考慮了。與工廠有關的人都還在台灣，可是跟客戶有關的人，包括總經理在內，可能會在美國的時間多一點，美國也好、東京也好，東京雖然是距離比較近一點，但是主要的客戶還是在美國。
Q：所以是用接近客戶的方式來應變？
A：對！現在除非發生最壞的情形，連工廠都不能夠運轉，這就不得了，那對於我們會是非常大的影響。假如廠還是可以運轉，最要保護的就是與客戶的關係與溝通。一個方法是，既然他來不了，至少一部分重要的人就搬到客戶那邊去。
Q：如果工廠也發生問題，怎麼辦？
A：當然這是很壞的打算，也可說是比地震的影響還要大，我是希望絕對不要到這一步。我今天還和幾個主管說，我絕對不願意很輕率地將廠關幾天，絕對不能這樣輕率做的。
Q：從九二一地震、美伊戰爭到SARS，我們都是處於一個變動的環境中，做為一個領導者，你覺得在變局中的領導，處理這些事情有哪些原則？
A：這個很難有一定的原則，因為變動常常是在你沒有預料之中就發生的。其實，我們這個行業平常就是變動很多，SARS根本在我們的變動範圍之外，地震也是在我們的範圍之外。
像九二一地震，以前我們也沒有那樣的經驗，就憑「冷靜的頭腦」，憑主管、甚至於員工平常很好的訓練素質，所以九二一地震的第二天，大家就各就其位，把災害、損害做到極小化。我記得當時最嚴重的是破裂石英爐管的補充，主要是因為沒有電，要什麼物資大家都會很快去準備，我們相當快地就恢復，使得客戶都非常安慰。客戶本來在地震第一天，認為我們要好幾個星期才會正常運作，但是我們在十天內就恢復生產的原來水準。
SARS就像是地震，也不能夠去預測。總之應變的方針已經訂了，最重要的是員工的健康與安全；對客戶的承諾是第二重要的。這些都是靠平常員工的訓練。因為方針是既定的，怎樣的應變法是看怎樣的變化，需要「冷靜的頭腦」，也要大家的「一致團結與努力」，我們公司比較單純，沒有公司政治，大家的目標都是一樣的，不會有搶功或是推卸過失的事情。
Q：在企業裡處理比較容易，但是這次SARS的處理，牽涉到大社會，你有什麼建議？
A：你說企業比較簡單，社會就比較複雜？其實假如是碰到比較大的災難，我覺得社會也可以團結起來。歷史上碰到大災難而團結起來的例子很多，就以美國的九一一而言，紐約市就很團結，領導朱利安尼市長也不錯，他把損害降到最低的限度，而且民氣、士氣相當高。
Q：你怎麼看半導體產業的前景與台積電的未來競爭力，是不是很樂觀？
A：我是樂觀，但是要calibrate（校準）一下。我先講半導體的中長期，我認為未來五年到十年世界半導體的每年平均成長率約在10％左右，我們晶圓代工製造業每年的平均成長率是在20％左右。
因為我們的市場占有率會增加，所以我們的成長率會比較高一點。這是中長期，你說這是樂觀，我是相當相信。未來五到十年的成長率會20％，我認為是很好的。
樂不樂觀看你跟什麼東西比，跟五年以前比的話，那時的成長率比20％更高；未來是比不上的，這是中長期。今年，我們會達到中長期的指標水準20％，這個我是樂觀的。
有很多人說，別人對於半導體並不會這麼樂觀，為什麼你會樂觀？我認為這是一個數字問題，是相對的問題，因為他們看到是10％，他們在半導體業，不是在代工業，10％對於半導體業來講，並不是一個特別好的成長率，他們就不樂觀；但是10％對於我們來說，就是代表我們晶圓代工業的20％。
你說基本面是不是轉好呢？我並不覺得半導體的基本面有這麼多的變化，今年10％是長期平均的成長率，這是應該達到的。台積電今年會有20％成長，未來五到十年，我覺得平均也都會有20％。
Q：過去你提到半導體每五年會有一次大衰退（Morris’Law）， 2005年或是2010年半導體產業會最艱困，這跟你剛剛談的是否衝突？
A：沒有衝突，我們剛剛度過了2001年最艱困的階段，2002年比2001年好一點，2003年已經回到比較平坦的路上，我的所謂Morris’Law是說2006年大概又會糟糕了，五年的循環大概不錯。
Q：你也提過未來要把台積電的ROE（股東權益報酬率）帶回到20％，以目前的水準應該如何改善？
A：ROE 20％是我們的重要目標，但老實說要達成也不是那麼容易，尤其景氣不好時。我看美國《Fortune》雜誌五百大企業，ROE達到 15％～20％以上的公司不超過五百大企業的10％。過去我們可以達成，而今年第三、四季希望可接近20％，未來景氣循環的五、六年間，景氣好應該有三、四年，我希望至少當中兩、三年可以超過20％。
Q：你曾提過，未來十年內摩爾定律仍然適用，但這十年內，技術開發與應用速度之間仍有落差，如何解決？
A：我認為五年一次景氣循環，這是認真的。摩爾定律十年內還能否成立？要看你所謂的成立條件。若照摩爾定律所說，每十八個月到兩年電晶體會倍數成長，這我認為未來十年大概還會有。可是這只是技術上實現而言，但要量產的話，我覺得這速度會愈來愈慢。就是說隨時間演進，量產的成長速度會趨緩，最後就躺平了。最直接的影響就是全世界半導體產業成長的腳步會趨緩，成長率可能從17％降為10％。
Q：這是否影響你剛談到五至六年一次的景氣循環？
A：我認為景氣循環與摩爾定律無直接關係。景氣不佳是過去大家投資過剩，造成的禍首，過去是美國公司，後來是日本、韓國，再來是台灣，未來將是中國大陸。
Q：技術的極限在何時？
A：摩爾自己估算這定律可再適用十年，十年之後就是35奈米技術左右。他比較樂觀，我相信十年間到後來就算技術有成長，也是很低，等於沒有成長，商業意義不大。曲線一旦變平，摩爾定律就不再適用了。
Q：英特爾最近積極推展無線網路，你看這市場的潛力如何？
A：無線網路的趨勢是毫無疑問，但問題是裡頭需要的晶片不多。反倒是消費性電子產品未來晶片需求我看會很大，包括DVD、家用無線網路等。最近葛洛夫（Andy Grove，前英特爾執行長）也提到，把消費性電子列為第一優先考量市場。
Q：PC已經是很飽和的市場，但是手機這些原來預測很好的產業，並沒有很好的表現，未來三年主要的動力來自於哪裡？
A：這就是我要講的競爭問題，競爭問題就是你到底有多少市場占有率。20％是整個代工業的成長，假如你做的不是這樣好的話，競爭不過別人，你的成長就會比較慢。
當競爭時，殺價會使利潤比較低，但是最好的公司，我們絕對是最好的公司，還是有相當好的利潤。競爭的家數是愈來愈多，高檔尖端技術跟我們競爭的，現在只有一個，就是IBM。
但是IBM有它的限制，我在法說會上也講了，其實這很重要，我要重複一遍：我認為第一流的晶圓代工公司有三個重要的成功要素，一個是它要有尖端的技術。第二個它要有很高的生產效率；所謂很高的生產效率，包括良率、包括能夠同時在一個晶圓廠裡面，為幾十個客戶做幾百項產品的能力。第三個就是對客戶的服務。
第一個尖端的代工技術，IBM在有些地方是比我們強的，SiGe（矽鍺）及SOI（絕緣層上覆矽）方面他們是做的比我們還要多。很幸運的是，只有很少數的人真的需要這種技術，絕大部分的人都只需要我所謂的主流技術，像是CMOS（互補式金屬氧化物半導體）當中0.13微米、90奈米。這些主流技術，我們跟IBM去比，我們有過之而無不及。尤其是low-k（低介電質）的技術，這是主流技術中的重要部分，而且是新的技術，IBM還沒有做出來，我們已經做出來了。
講到生產效率方面，IBM還沒有開始在同一個晶圓廠裡，為幾十個客戶，做幾百樣的產品；它根本連為幾個客戶，做幾樣產品都還沒有開始，等到它為幾個客戶，做幾十樣產品時候，一定是焦頭爛額，因為它從來沒有過這個經驗。我們是十幾年慢慢地將經驗累積起來，所以這個生產效率我們是勝過IBM。
第三個就是客戶的關係，我覺得這也是公司的文化、態度，就是「以客為尊」「赴湯蹈火」，這也是過去我們一直的堅持，已經建立起來的態度。
大家不久前把NVIDIA與IBM合作看成很負面的事情，我是把這事情當成比較客觀來看，當然我們如果永遠是它單獨唯一的代工廠，我也會很高興。事實上，你也要從它的眼光來看，它的董事會也一直問管理者，一年有20億美元的生意，有這樣的規模，你這樣用獨一的供應商，是不是沒有照顧到投資者，把所有的雞蛋都放在一個籃子裡？事實上，我們雖然是獨一，但也不是予取予求，我們做生意一向遵循非常合理的價錢。為什麼這麼多年他們都沒有改變供應商？最主要的是，隨便他們有什麼問題，我們都是不計代價替他們解決，現在他們對我們還是非常的尊敬，絕對不願意對我們的關係有任何損害，這也是他們跟IBM簽了合約之後，還是跟我們共同發布合作關係維持不變的新聞稿。IBM即使要培養出這種關係，也需要相當時日。
總之，就高檔製程技術領域來說，這三個要素——尖端技術、生產效率、客戶關係，這都不是一旦一夕所能做到的，這三點總體說起來，我們是超過IBM的。
低檔製程方面，就是像中芯大陸晶圓廠的競爭。他們主要就是殺價，老實說，我們到現在為止，都還沒有受到他們的影響。
因為據我們瞭解，他們的訂單可以說是很少很少，他們目前做的大都是DRAM（動態隨機存取記憶體）與一部分SRAM（靜態隨機存取記憶體）還有FLASH（快閃記憶體），都是記憶體，記憶體完全是一個大宗商品（Commodity）的市場，這些都是不管客戶服務的。
我覺得「低價」這個做法是很難持久的，也就是寧願虧損也要維持下去的做法很難持久。一個半導體公司只要是現金流量不虧損的話，它是可以撐很久。雖然是現金可以撐很久，但是假如是一直虧損，就算是折舊虧損，以後建新廠找錢就難了。
我舉一個大陸晶圓廠的例子，它拿到7億美元的股東投資，再向大陸的銀行借了7億美元，總共14億美元，建了一個廠。也許它可以撐個四、五年，目前已經兩年半了，它還可撐個兩年不需要錢。再過兩年，如果營運沒有太大起色，又需要建新廠了，它要再去募個7億美元，向銀行再借個7億美元，就不是這麼容易的。
也就是說，假如頭一批的投資人還沒有賺錢的話，再去找第二批的投資人就不容易。其實像這樣的競爭者過去已經有了，像是馬來西亞、新加坡的特許半導體等。
我覺得，大部分人都搞不清楚客戶服務的重要性。台積電的價格一直都是比人家高，可是我們也沒有失去很多的生意，關鍵在品牌（brand），我們以客戶服務和客戶關係來建立我們的品牌，也使得我們可以價錢高一點。
這是對低檔的競爭，我相信我們的競爭能力滿強的，所以還是很樂觀。
Q：所以對大陸的投資還是繼續下去？
A：大陸的投資還沒有開始，錢還沒有真正地匯過去。
Q：是不是等政府的合法開放？
A：這當然重要。現在到大陸去，的確是比一年以前我們所講的代工市場要再往前發展。但是它也沒有發展得很快，你看，中芯已經生產兩年多了，可是做的生意都還是國外的生意，我們要去大陸是要做大陸的生意，那個生意還沒有發展出來。
Q：依你的預測，大陸半導體代工市場何時才能成熟？
A：遲早總是會成熟的，我不知道要多久，也許要五年。
Q：要這麼久？
A：也許可能，你想想看台灣的例子，台灣半導體也是最近幾年開始成熟的。台灣的IC設計公司十幾年前就有了，可是在最近幾年，才有幾家較具規模的公司。這幾個公司有比較大的晶圓需求，頂多是最近三、五年的事情。
好了，把這個跟大陸去比，大陸也是需要很多年，設計人才需要的經驗是比晶圓廠的經驗還要多，通常一個設計的人，如果不歷練個五年的話，公司不會把他當作很有用的。設計人才似乎沒有天才，像是莫札特那樣在音樂方面的天才是沒有的，要做五年才有一定的水準。
Q：中國信息產業部去年統計，大陸IC市場規模約為1100多億元人民幣，約為台積電營收的三倍。台積電未來如果前往大陸，將扮演何種角色？
A：你剛提到的整個大陸IC市場規模跟國際普遍調查的數字差不多，約140多億美元。這數字顯示的是大陸市場裡把IC裝到機器裡的消費需求，但現在絕大部分這些機器都銷往國外，這才是1000多億金額的意義。
這個數字與大陸的IC設計與製造業可以說毫無關係。從上下游供應鏈來看，我的觀察，大陸市場需求裡頭，80％～90％的IC設計訂單可以說都是國外來的需求。晶圓的訂單，我猜同樣80％～90％是從外面來的，裝配也許百分比多一點是國內的。
大陸IC業何時會起來，端看他們政府的措施。現在他們政府拚命鼓勵晶圓製造與設計業，這兩個是滿基本的方向。在晶圓製造業，大陸以對海外產品徵收加值稅的方式鼓勵當地業者，主要是使國內晶圓成本比國外低，這個措施會使國內製造晶圓需求增高。但是鼓勵IC設計業，老實說我認為沒有什麼速成好辦法，除非它訓練大批IC人才，得花費好幾年時間。說真的，在大陸要搞出具規模的IC製造與設計產業，需要相當長時間，五年、十年吧！
但IC消費需求會隨時間而增加，我估計到2010年，大陸IC市場會占全球市場的兩成。我算是保守估計，有人樂觀認為2005年就會達成這目標，我認為這太樂觀了。2010全球IC市場規模約為現在的兩倍，也就是3000億美元，大陸便占有600億美元市場，也就是4800億人民幣，這是相當可觀的市場。未來在大陸製造晶圓的百分比會增高，但在大陸做IC設計的比例還是較低。
Q：所以未來台積電前往大陸著眼的是接近顧客，還是成本考量？
A：不只是離客戶近一點。如果未來大陸加值稅政策不變，在台灣製造運過去要付很大一筆稅，你就不能夠這樣做，這樣會失去競爭力。大陸這種做法其實有違 WTO（世界貿易組織）精神，但你能找誰抗議？美國現在也在抱怨，因為像英特爾等廠商運IC進大陸也要付加值稅，包括SIA（美國半導體協會）等組織經常發表不滿言論，可是他們也知道這需要幾年時間才能改善。
Q：台積電在公司治理上積極推動外部獨立董事，目前運作情況如何？
A：我覺得最重要是他們帶來了獨立外部董事的典範。這是台灣少見的。在過去的台積電，沒有外部董事這回事，董事會成員只有兩種，絕大多數代表大股東、以及一、兩位像我跟曾繁城這種經理人。
公司董事的責任是什麼？是要為公司好嘛，而不是只保護自己投資的利益。在十幾年以前，我就在董事會講過：不管你是代表飛利浦或是開發基金，進了董事會，請戴上「tsmc」的帽子。
好的董事要具備兩個角色，一個是為公司的利益著想，一個應該是CEO（最高執行長）的「諍友」。具備「諍友」條件的董事，就是他握有尚方寶劍，嚴格檢視公司的治理，如果經理人表現不佳，就撤換。
這次外部董事便帶來了過去台積電董事會沒有見過的角色。其中，邦菲（Peter Bonfield）最積極，他是我們稽核委員會（Audit Committee）的主席。我一開頭建議他在每次董事會前一個半鐘頭開稽核委員會，他就照我的話，第一次就在董事會前開，結果他跟我反應時間不夠。所以下一次稽核委員會改成前一天開，開了三個鐘頭。他每次從英國過來，都是在董事會兩天前就抵達台灣。他至今主持了三、四次會議，有些建議我已經接受，並開始執行。
這些人都是我的朋友，他們不需要靠我吃飯，擁有足夠經驗與地位，反而敢言，真正做到「諍友」的角色，想到什麼就直爽地說。
現在這個經驗很好，連財務長張孝威都很高興。本來稽核委員會是監督他的，不過有外面具經驗的人幫他監督公司財務運作，反而是好事一件。
稽核委員會還有一個作用，以往獨立監察人都是單獨運作，現在成立稽核委員會後共有四人，以往提案沒人附和，現在人多氣勢就大。如果把獨立監察人納入稽核委員會機制，事實上增強監督角色。
接下來我要建立酬勞委員會（Compensation Committee），尤其現在時機很適合。我想台灣待遇制度會在近一、兩年發生改變。
過去台灣科技產業待遇都是靠「員工分紅」，現在至少台積電開始一部分用「股票選擇權」。這兩種制度如何搭配，如果沒有酬勞委員會的成立，我就得多傷腦筋，如果制度建立起來，我就可以少傷一點腦筋。當然我也會參與委員會運作，我預備請施振榮做這個委員會的主席，因為他對台灣科技產業情況最瞭解，另外委員還包括邦菲與梭羅教授等。
此外，我也計畫成立公司治理暨提名委員會（Corporate Governance and Nomination Committee）。這個委員會的功用是推薦並評鑑董事以及未來公司經理人人選（CEO succession plan）。
Q：稽核委員會已經在運作，另外兩個委員會預定何時成立？
A：我預備6月開始成立，除非SARS使得外部董事來不了。
Q：你一步步帶領台積電走向制度健全的企業，其中企業文化和價值觀更是制度背後重要的精神，從台積電的過去、現在甚至到未來，你希望台積電樹立怎樣的價值觀？
A：建立企業文化的事我們一直在做。過去我們有十項經營理念，視為重要的價值觀。八、九個月前，我把理念濃縮成四項，分別是：Integrity（誠實）、Innovation（創新）、Customer Orientation（顧客導向）還有Commitment（承諾）。
這四個理念很難直接翻譯成中文，但最能表達我的想法。老實說，我們不是要建立台灣的公司，而是世界的公司，這是近六年台積電的目標。
Integrity我有比較詳細的詮釋，我上次在演講中也提過。Commitment是對公司、對工作的承諾。但這兩點都很難翻譯，因為與儒家的觀念有些差異，有點可惜。一家企業要永續經營，Integrity與Commitment是最重要的事。
另外兩項是可以賺錢的要素，比較容易讓人接受。賺錢以外，做人、辦公室的價值觀也很重要。
我相信台積電在企業文化的建立算是成功的。我對台積電絕大部分做的事很驕傲，像去大陸投資等事，我們也照政策進行。大家都知道怎麼做，不走迂迴的路，不需要我來強調。帳冊裡面哪些要提列損失也清清楚楚，我們不走小路。這種文化已經建立了。現在年輕人比較不重視承諾，因此，在承諾方面，台積電還有很大的成長空間。
Q：104人力銀行曾提過，現在「竹科」人將員工分紅視為工作唯一的承諾，未來工作價值恐會混淆，你認為呢？
A：這種說法可能有些過於簡化。我倒覺得是，員工分紅或股票選擇權會漸漸增強員工對公司的承諾，我希望如此。我年輕在美國的時候，公司也是利用這些方法來激勵員工，使得員工的承諾增強。可是這並不是意味拿掉這些激勵，員工就走掉，這是不對的嘛！若有員工一聽到福利拿掉就走人，這會讓我很痛心。
Q：這是否意味當初建立這福利的用意與實行的結果有落差，因此必須改變？
A：我覺得公司的經營者，想把這些激勵措施視為長期員工可以建立承諾的工具。
儘管我們的用意都是會儘量為員工想辦法謀福利，但我們不能答應員工每年福利都比前一年好。不能說明天福利沒了轉頭就走，等於說你跟你的配偶走了一段很長的路，彼此對待很好，一旦一方失去工作，生活受影響，另一半就說那我去找一個比較有錢的人。這在工作上就是一樣的比喻、一樣的情形。
Q：做為公司負責人，你現在工作上的優先次序是什麼？
A：從過去一年以來，我把建立公司治理（Corporate Governance）視為台積電應該優先考量的事務。因為，我覺得這也是企業可以長久治理的關鍵。
把公司治理制度建立起來，未來公司才完全是一個制度管理的企業。因為有了稽核委員會、酬勞委員會很重要，可以監督與制衡，長期上可望再加上公司治理暨提名委員會，這使得公司運作不論誰做都能上軌道。
Q：剛剛董事長提過，員工分紅制度未來要取得平衡。面對如何吸引員工、又不讓帳面上成本過重，你自己的想法如何？
A：酬勞委員會並不是最後的決策單位，董事會才是。前者可以做初步的建議。你認為分紅最大缺點是列入費用，我認為那不是最大的問題。很多東西都列入費用，可是在列入費用的前提下，員工分紅最大的缺點是，賺的錢員工一次統統拿走了，而非分期拿，這是台灣的規矩。要是公司保留一部分盈餘也會有風險。譬如，公司去年賺錢，今年發一萬股，你說，也許明年不一定賺得多，今年就發少一點，五千股就好，剩下來五千股挪到明年再發，這可能行得通，但充滿風險。
風險是什麼呢？在於股價變動。今年發的五千股股價可能滿高，但誰能保證明年公司股價能一樣高？這造成公司本來分期分紅的動機是好的，結果同樣員工吃虧。所以分紅留也不是，不留也不是。
分紅第二個大缺點，就是賺錢時拿得多，不賺錢時根本無紅利可發。事實上公司最艱苦的時候更應該激勵同事，可是沒有辦法。
老實說台灣工程師相當沒有經驗。十年以前大家都只拿薪水，突然可以分紅了，員工一下子不知所措，狂喜得簡直無以復加。他們不知道其實還有另外更好的獎勵辦法，只是這辦法兌現時間較長。
我對台灣的科技人很擔心，有過一次暴富的經驗，以後沒有了怎麼辦？難道就不做事了嗎？我覺得這是第一代台灣科技業的隱憂。過去花了十幾年好不容易培養一群優秀的科技人，結果他們只知道員工分紅的獎勵；曾經滄海難為水，假如不幸有一天公司不賺錢了，何來員工分紅？可悲的是，如果慢慢賺錢，這些人其實可以有豐富的人生。但他們賺幾百萬美金就雲遊天下，未來便無法繼續貢獻了。（高聖凱、江逸之整理）
