1989年，徐善可在他三十六歲的本命年，讓自己的職場生涯轉了彎。
毅然離開沈浸十一年的金融業，拋下分析師、傑出財務主持人、呂鳳章管理獎章等光環，選擇裕隆集團再出發。今天他是裕隆集團七家關係企業董事長、總管理處副執行長，主導集團策略性投資事業，擁有比從前更寬廣的事業空間。
「一個人要成功，實力占七分，運氣占三分，而運氣往往就是因為實力所形成的因緣，」徐善可說。
學生時代的徐善可就一步步累積自己的實力。
政大副校長司徒達賢談起當年這位企管研究所的高徒，「你把事情交給他，你就放心了，他一定會全力完成。」
學生時期的徐善可有早熟的穩重，做事負責，也很用功。他所撰寫的「天仁茶葉」企管個案報告，「後來被老師拿來做課堂的教材，是使用最久的個案，他在學校的基礎太扎實了，」司徒達賢說。
不怕挑戰，只怕沒機會
畢業後，徐善可進入外商銀行，這時他的學習還是比別人快。「我的個性溫和，內心卻很急，急著學習，」他說。
他很早就取得國內分析師和美國特許財務分析師證照，也是第一位入選美國賓州大學華頓商學院高級主管進修班的中國人，在金融界前途看好。
可是銀行經營策略的不斷調整，以及重功利的企業文化，卻讓他起了轉業的念頭。
裕隆是他在信孚銀行的企業客戶，當時裕隆集團正逢多事之秋，經營團隊需要重建。對裕隆的邀請，徐善可最想確認的是「企業需要我」，而不是公司穩不穩，「專業經理人最主要的工作就是替企業解決問題，我不怕挑戰，只怕沒機會，」徐善可說。
以績效獲得老闆信任
1989年他單槍匹馬上任，十四年來成為裕隆集團長青樹，因為，「他以績效獲得老闆信任，」一位集團主管說。
「平時要聚積能量，伺機而動，不要莽動。準備好時，在工作上要適時表現，就像打棒球一樣，適時地擊出安打，」這是徐善可的獨家兵法。
徐善可不斷創下佳績，從總管理處成立；和奇異（GE）合資成立年年賺錢的裕融公司；在1989年幫裕隆發行首次的可轉換公司債，進行資本市場操作；在裕隆汽車最艱苦的「廠辦合一」一役，面對反對聲浪，他以「士為知己者死」的心情和嚴凱泰並肩作戰。
1997年是徐善可任務的分水嶺。本業穩住後，他轉向新投資事業。「裕隆集團不會放棄本業，但集團事業組合更完整，可以分散風險，」他說。
在不影響汽車和紡織事業的發展下，徐善可開始為集團尋求拓展第三事業，「科技事業的發展是集團往上提升的手段，」徐善可說。
在投資領域上，他的原則是，「找到對的人才投資。」
集團轉投資事業中的金雞母——華晶科技，在數位相機的概念剛成形時，徐善可因為信任技術團隊，就決定投資。後來技術研發遇到困難，公司連虧五年，但董事長徐善可從未苛責任何人。華晶科技總經理夏汝文說，「徐董事長最大的優點就是授權，給空間、給錢，不給壓力。」
從外商順利融入本土企業，徐善可成功的關鍵在「放下身段，把自己歸零」。他說，到新環境，就要放下以往光環，從基礎學習，重新表現。
「多做少說，把光環留給老闆」是許多人對他的評語。裕隆集團總管理處協理汪衡耀曾是徐善可在信孚銀行的同事，他指出，「在外商機構時，需要個人表現，到了裕隆，徐善可就表現得四平八穩，調整得很好。」
「在企業，一切的基本是得到老闆信任，」徐善可說。
一位集團主管指出，處於傳統企業家吳舜文董事長和新派作風的嚴凱泰執行長之間，徐善可都能維持很好的溝通。
「學習做一個team player（團隊一員），讓老闆認識你，你也從中認識老闆，才能抓住機會，解決問題，」這是徐善可的心得。
「當年轉業主要是我個人的志趣，」徐善可說。他毫不羨慕念研究所時同寢室的建華銀行總經理陳柏蒼，「當銀行總經理可辛苦了，」他笑著說。
「一個人在職場上要洞燭機先，不能三心兩意去蹉跎，」中年轉業成功的徐善可說。
