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徐善可 適時擊出安打

文 / 林美姿    
2003-03-01
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徐善可 適時擊出安打
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1989年,徐善可在他三十六歲的本命年,讓自己的職場生涯轉了彎。

毅然離開沈浸十一年的金融業,拋下分析師、傑出財務主持人、呂鳳章管理獎章等光環,選擇裕隆集團再出發。今天他是裕隆集團七家關係企業董事長、總管理處副執行長,主導集團策略性投資事業,擁有比從前更寬廣的事業空間。

「一個人要成功,實力占七分,運氣占三分,而運氣往往就是因為實力所形成的因緣,」徐善可說。

學生時代的徐善可就一步步累積自己的實力。

政大副校長司徒達賢談起當年這位企管研究所的高徒,「你把事情交給他,你就放心了,他一定會全力完成。」

學生時期的徐善可有早熟的穩重,做事負責,也很用功。他所撰寫的「天仁茶葉」企管個案報告,「後來被老師拿來做課堂的教材,是使用最久的個案,他在學校的基礎太扎實了,」司徒達賢說。

不怕挑戰,只怕沒機會

畢業後,徐善可進入外商銀行,這時他的學習還是比別人快。「我的個性溫和,內心卻很急,急著學習,」他說。

他很早就取得國內分析師和美國特許財務分析師證照,也是第一位入選美國賓州大學華頓商學院高級主管進修班的中國人,在金融界前途看好。

可是銀行經營策略的不斷調整,以及重功利的企業文化,卻讓他起了轉業的念頭。

裕隆是他在信孚銀行的企業客戶,當時裕隆集團正逢多事之秋,經營團隊需要重建。對裕隆的邀請,徐善可最想確認的是「企業需要我」,而不是公司穩不穩,「專業經理人最主要的工作就是替企業解決問題,我不怕挑戰,只怕沒機會,」徐善可說。

以績效獲得老闆信任

1989年他單槍匹馬上任,十四年來成為裕隆集團長青樹,因為,「他以績效獲得老闆信任,」一位集團主管說。

「平時要聚積能量,伺機而動,不要莽動。準備好時,在工作上要適時表現,就像打棒球一樣,適時地擊出安打,」這是徐善可的獨家兵法。

徐善可不斷創下佳績,從總管理處成立;和奇異(GE)合資成立年年賺錢的裕融公司;在1989年幫裕隆發行首次的可轉換公司債,進行資本市場操作;在裕隆汽車最艱苦的「廠辦合一」一役,面對反對聲浪,他以「士為知己者死」的心情和嚴凱泰並肩作戰。

1997年是徐善可任務的分水嶺。本業穩住後,他轉向新投資事業。「裕隆集團不會放棄本業,但集團事業組合更完整,可以分散風險,」他說。

在不影響汽車和紡織事業的發展下,徐善可開始為集團尋求拓展第三事業,「科技事業的發展是集團往上提升的手段,」徐善可說。

在投資領域上,他的原則是,「找到對的人才投資。」

集團轉投資事業中的金雞母——華晶科技,在數位相機的概念剛成形時,徐善可因為信任技術團隊,就決定投資。後來技術研發遇到困難,公司連虧五年,但董事長徐善可從未苛責任何人。華晶科技總經理夏汝文說,「徐董事長最大的優點就是授權,給空間、給錢,不給壓力。」

從外商順利融入本土企業,徐善可成功的關鍵在「放下身段,把自己歸零」。他說,到新環境,就要放下以往光環,從基礎學習,重新表現。

「多做少說,把光環留給老闆」是許多人對他的評語。裕隆集團總管理處協理汪衡耀曾是徐善可在信孚銀行的同事,他指出,「在外商機構時,需要個人表現,到了裕隆,徐善可就表現得四平八穩,調整得很好。」

「在企業,一切的基本是得到老闆信任,」徐善可說。

一位集團主管指出,處於傳統企業家吳舜文董事長和新派作風的嚴凱泰執行長之間,徐善可都能維持很好的溝通。

「學習做一個team player(團隊一員),讓老闆認識你,你也從中認識老闆,才能抓住機會,解決問題,」這是徐善可的心得。

「當年轉業主要是我個人的志趣,」徐善可說。他毫不羨慕念研究所時同寢室的建華銀行總經理陳柏蒼,「當銀行總經理可辛苦了,」他笑著說。

「一個人在職場上要洞燭機先,不能三心兩意去蹉跎,」中年轉業成功的徐善可說。

本文出自 2003 / 03 月號

第201期遠見雜誌

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