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以專案練兵〉董座領軍轉型任務,貿聯力拚四小時報價

文 / 羅之盈    攝影 / 張智傑
2021-07-27
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以專案練兵〉董座領軍轉型任務,貿聯力拚四小時報價
貿聯數位轉型積極,董事長梁華哲(右)帶隊,總經理鄧劍華(左)、數位轉型辦公室特助施智仁全力執行。張智傑攝
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先是跟上半導體浪潮,又跟上雲端與電動車大勢,連結器線束大廠貿聯為何總是追得上大浪,創造一波波營收高峰?25年來的數位化、數位轉型歷程,是關鍵原因。 

四小時報價?對主攻客製化電子零組件的供應商來說,簡直是天方夜譚。 

「客戶希望四個小時完成報價,太誇張了,我一聽到差點『ㄎㄧㄠ去(台語:死掉)』。但就要放棄嗎?怎麼可以!那也是很重要很大的客戶啊,」貿聯董事長梁華哲談起新一波數位轉型轉折點,傳神地重現當時的心情,儘管口氣一派輕鬆、甚至帶著一點玩笑。 

連接器線束大廠貿聯BizLink,成立於1996年,研發生產連接器、線材、光電子元件等產品,長期為消費性電子產品、工業機台、醫療設備、光通訊及太陽能領域,提供優異的互連解決方案。 

25年來,貿聯成長大戰略,除了維持產品的創新與穩定之外,積極併購全球廠家也是重要的一環,包括香港城鉞、德國LEONI、新加坡Speedy等,不僅完整區域供貨的布局,也拓展不同電子產品品類,深入經營不同的品牌客戶。 

貿聯現於13個國家設有據點,共有17個生產基地,營收十年來成長四倍!從2011年的新台幣56億元,倍增至2020225億元,而且,長期毛利率還維持在20%以上,是營運結構扎實、戰略積極的中生代電子零組件大廠。 

羅之盈整理圖/羅之盈整理

面對生產基地分布三大洲,員工人數超過一萬人,廠多人多,該如何有效率地協作前進?是貿聯創立以來最重視的課題,梁華哲選擇的方式是「數位化」,並親自帶隊,透過各單位提報的一個個專案,以「任務」形態運作,一步步完成數位大計。 

分析貿聯長達25年的數位化過程,可分成三個階段:草創期、上市期、轉型加速期。 

草創期〉三地團隊協作,培養數位化基因 

貿聯最早啟動於美國矽谷,草創第一天,就得美國、台灣、中國三地團隊共同協作,2000年前後時期,電子郵件、線上訊息、網路電話正要開始普及,為了要讓不同空間與時間的團隊,貿聯啟用系統軟體,逐步整合財務、銷售、人資、庫存等資訊。 

草創期的軟體建置,是由貿聯各地團隊分頭尋找解決方案,尚未共同使用平台型軟體,但「異地協作」及「數位化系統可以解決問題」這兩項重要的數位化概念,已經寫入團隊DNA 

上市期〉砸千萬元導入跨國商務管理系統 

隨著業務發展,貿聯隨即進入上市期,並在20114月完成上市,此時,貿聯的生產基地,已陸續推展到馬來西亞和墨西哥,服務的客戶中,產業類型與規模也逐漸擴大,因而開始面臨對外上下游串聯的問題,「你們用哪一家ERP系統?」成為新進客戶探詢貿聯供應能力的隱性考題,推動貿聯開始導入全球系統。 

其後10年,貿聯陸續啟用跨國商務管理系統,舉凡ERP企業資源整合、CRM客戶關係管理、MES製造執行、PLM產品生命週期管理、雲端文書協作系統等,每年外部軟體投資高達5000萬元台幣! 

除了覆蓋範圍龐大的平台型軟體之外,還另購置使用範疇較小的地區型軟體,以及內部資訊團隊自行撰寫的程式應用,數位化應用層次非常細緻。 

梁華哲細數企業軟體系統,既明快又仔細,「如果沒有這些數位系統,貿聯就是一個很散漫的組織,我們的生產基地,就是在各個國家的獨立小廠,我們達不成綜效,無法做到資訊共享、資源調度,什麼都慢,錯落也多,」他將眼光看向遠處,悠遠而感慨地說著。 

會有什麼樣的錯落?小的錯落,例如,同一件物料,不同廠區報價落差太大,造成同一個客戶在不同國家的成本差異太大,光是解釋就很麻煩。大的錯落,又如產能調度,舉例最近兩年的「非常狀態」,因為國際局勢變化,原本下在中國生產基地的訂單,先移往東南亞廠;後又因疫情嚴重,需要轉中國生產。 

梁華哲表示,不光降低移廠困難,即時資訊可以給客戶看,貿聯整體的反應速度與資料可靠性,可以增強客戶的信任感,「如果沒有敏捷的資訊傳遞與管控系統,光是物料號碼就很頭痛,根本沒辦法做到。」 

連接器線束大廠貿聯,在全球有17個生產基地,以數位系統統管各地廠房。貿聯提供圖/連接器線束大廠貿聯,在全球有17個生產基地,以數位系統統管各地廠房。貿聯提供

上市期的貿聯,在業務蓬勃的過程中,團隊逐步熟稔運用全球型數位工具,不只達成內部效率,也藉此與外部客戶與伙伴協作。 

總結貿聯前20年的數位化發展,推進目標從最早期的「團隊跨地溝通」,到「準確而即時的資料統整」,再拓及客戶溝通順利,以至於影響「訂單順利、促進業務」,前兩項是為效率,第三項是直接推進貿聯核心競爭力。 

轉型加速期>設立專責「數位轉型辦公室」 

2020年初,客戶的「四小時報價」要求,讓數位化獨具信心的貿聯團隊受挫,也順勢成為團隊全新的關注焦點,因此啟動新一波數位轉型計畫,進入轉型加速期。 

貿聯此時重新探討已有的局限、未來發展的方向,發覺在長期數位化之後,一來已購入的系統,還有許多未使用到的功能,系統功效還未能完全發揮;二來各單位自覺提案的數位需求,愈來愈多,多有重疊,又怕決策前後不一致,白走冤枉路。 

因此,2020年初,貿聯在資訊部門之外,新設置「數位轉型辦公室」,直屬總經理鄧劍華,並從PwC資誠挖來數位轉型顧問施智仁,擔任總經理特別助理,以內部顧問的形態,進行深度轉型探討。 

「效率一直都是企業追逐的目標,但長遠來看,我們並不想像魔鬼終結者那樣,變成無人的全智慧工廠,那完全doesn't make sense(沒有道理)」,總經理鄧劍華分析轉型長期目標,最終是希望透過資訊運作,讓流程可以更快、更準,「數位化所做的一切,都是為了減少浪費,增加效率。」 

目前數位轉型辦公室共有八位成員,運作方式類似分組形態的委員會,由不同部門的資深幹部組成,協助數位領域的大型專案推進,包括新概念調研、軟體設置建議、導入推廣計畫等,主要工作任務是「結合眾議,確定方向」。 

施智仁表示,他在數位轉型辦公室執行的第一個專案,其實並不華麗,是CRM系統的使用改進計畫。企業軟體非常多,但沒有一家可以提供全部的解決方案,從大項來看,彼此並無重疊,但細項就很難說,需要拆細判斷並規劃,更重要的是將適合的工具,提供給需要的單位應用。 

又如,可以提供工廠智慧製造解決方案的廠商很多,但鮮少核心能力是AI人工智慧,有AI能力的廠商,又不見得有雲端應用產品,其中細節多如牛毛,需要專職的團隊提供建議,一起做判斷。 

為了加速轉型,辦公室將持續增員,規劃下轄兩個單位,分別是AI & Big Data與流程整合部。 

軟體服務商SAP、台灣業務副總經理龔律安觀察,「貿聯最近兩年新設數位轉型辦公室,直接匯報總經理等高階管理層,起了關鍵作用,與一般常見設定在BU(商務單位)層級,更具宣示的意義。」 

他分析,貿聯招攬跨領域新血加入,帶入不同觀點、全新思惟,又能結合了解公司文化的資深成員,或是讓熟悉組織運作流程的人力參與,擔任基層與核心決策層重要的溝通橋梁,讓轉型之路更加順暢。 

「AI預測」是最終目標 

相對於其他被數位轉型海嘯打得七葷八素的企業,貿聯營收與數位化始終保持向上態勢,少了生死存亡的迫切,貿聯如何驅動團隊跟上數位潮流? 

梁華哲直言,「其實沒有別的辦法,一定要自己下來做,」鄧劍華聞言會心一笑。兩位高階主管都擁有電機相關背景,貿聯草創之初,辦公室的布線、系統建構,還是兩人拉線完成,對於硬體軟體都具備學識與經驗,梁華哲表示,「深究下去,才知道問題在哪裡,底下的人也會動起來。」 

啟動新一波數位轉型一年多,現在可以完成「四小時報價」嗎? 

梁華哲坦率地說,做過的物料應該可以,但還有許多可以推進的部分,尤其是AI預測,「貿聯團隊很會救火,幹部們有很好的危機處理能力,但最好是危機不要發生,而且應變能力要建構在不同據點、不同層級的經理人身上,這時好的工具就很重要,也是數位轉型的最終任務。」 

羅之盈整理圖/羅之盈整理

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