每個公司在成立幾十年後，幾乎都會發生組織慣性，習慣用固定的模式做事情，一旦一群人形成了某種組織慣性，改變就不是一件簡單的事了。對於已傳承到第二、三代甚至歷史更悠久的公司，組織慣性更普遍，主要是後代不喜歡改變成功創始人的戰術與戰略。
在長壽企業中，打破組織慣性的通常是「中興之祖」。中興之祖是指一個朝代或宗教因多種原因衰微，後來因某人而復興，這個人就被稱為「中興之祖」。如今這個詞在日本非常普遍，它描述了創新挑戰者，以激進思想嶄露頭角，以重振衰落了數十年的公司。例如，豐田英二和石田退三是豐田的「中興之祖」，丸田芳郎則是花王的「中興之祖」。
被稱為中興之祖的人，通常出生於旁支而非正宗，因為繼承正宗的人們，處於保護和尊重祖先的心理壓抑下。旁支在心理上遠離正宗，不受這種壓力影響，相對容易採取改革措施。豐田二位中興之祖就都非正宗。
我來說說豐田英二（1913～2013）的故事。2013年《日經新聞》報導豐田英二去世，享年100歲。文章指出，他長年來一直是豐田的精神領袖，任內主要成就是為豐田的全球擴張奠定了基礎，包括決定與美國通用汽車成立合資企業。
豐田英二的父親是豐田佐吉（1867～1930）的弟弟。豐田佐吉是日本知名的發明家與實業家，一生創立了不少事業，包括豐田紡織廠、豐田自動織機製作所，也是豐田集團的創始者，後來他的兒子豐田喜一郎創立了豐田汽車。豐田英二是佐吉的侄子，並非正宗。1967年接任豐田汽車社長，直到1982年，長達14年9個月。
豐田英二： 赴美考察福特，了解生產規模的力量！
二戰後，日本各地勞動力精疲力盡，機器又都老式，跟美國沒法比。1950年時任豐田汽車高級副總裁的豐田英二，抵達福特規模最大的底特律魯奇工廠考察，重點學習福特的工程技術、生產管理、安全生產及培訓體制。事後他表示：「今天福特與豐田相比，生產規模和公司規模的差異巨大，福特每天生產8000輛汽車，豐田每天只生產40輛。」
福特工廠的生產規模，讓豐田英二驚嘆不已，但他認為技術並沒有太大區別，主要區別在於生產規模。他告訴日本汽車工業協會，「日本汽車工業的設備和工程師都不錯，但是機床和材料卻很差。這個問題一旦解決，日本就可以便宜得多的價格生產符合美國標準的優質汽車。這是我從這次旅行中得出的結論。」
豐田英二之所以成為豐田汽車的中興之祖，有三大主因。一是他建立了豐田現場管理方式。二是他建立了長期目標。三是他強大的領導才能，帶動整個公司管理人員以堅定的信心實現目標。
在二戰後不久、生產條件很差的情況下，大野耐一在豐田英二支持下，發明了一種獨特的生產系統。大野耐一是豐田式生產之父，讓豐田英二開始走上豐田之道，將「短期供應鏈及時控制庫存」（just in time）和「對全部勞動力進行持續『改善』」，結合在一起，帶領豐田汽車成為全球大眾汽車市場知名企業和生產效率的標誌性企業。
另一位豐田中興之祖是石田退三。石田退三（1888～1979）曾任豐田自動織機製作所（現豐田自動織機）和豐田汽車社長。豐田汽車能有今日的輝煌離不開他。
石田退三1888年生於愛知縣，原姓澤田、從小喪父，4個哥哥先後送人當養子，他是第五個兒子，也做了石田家的養子，後來成為豐田佐吉的忠實弟子，建立了深厚私人情誼。人們都說，石田具有商人的天賦和經營者的才能。日本二戰後經濟蕭條，工潮迭起，豐田汽車背負10億日元債務，陷入經營危機，罷工曠日持久，喜一郎引咎辭職。石田退三走馬上任不久，日本經濟開始復甦，他抓住這個機會，一舉使公司擺脫了財政赤字，並將所賺的錢全部投入到生產設備的更新和擴充上。
石田退三：緊縮開支，重視設備投資不仰賴貸款
石田深刻了解強化生產設備的重要性，截至1956年底，共投資設備58億日元。他以「天助自助者」為座右銘，緊縮開支到了極致，以實現成本節約和財務重組，擔任社長期間，從皇冠牌轎車開始，豐田向市場推出了眾多品牌的轎車和卡車。
這些成就，可以說是全面實施「石田式經營」的結果。石田任內倡導「四個主義」，包括合理的賺錢、設備第一、無借款和徹底杜絕浪費。其中設備第一和無借款是兩大支柱。豐田曾於1949年爆發危機，銀行拒絕放貸，石田堅持建立自己的保護城堡，積累內部儲備，以對所需的機器進行投資，而不必依賴第三方。這項政策仍被繼承，導致豐田的未分配利潤太多，甚至被稱為「豐田銀行」。
企業經營環境極其複雜，經常超出自身的控制範圍。面對無數的危機和無法預料的麻煩，公司須盡最大努力求取長期生存。從這個意義來說，石田退三座右銘「天助自助者」，也應該被所有尋求長壽的公司管理者，銘記在心。
