成就一家好公司，需要縝密的領導策略，以及能與之相呼應的團隊。然而，一個不當決策，往往是衰敗的開端，行為經濟學大師席波尼出書，揭開許多企業決策盲點。
你一定沒想到，一個擁有近萬家分店的影視出租帝國、美國零售業巨頭，以及攝影器材領導品牌，之所以一步步走向衰敗，都是因為深陷決策盲點！
3月12日，美國總統拜登正式簽署高達1.9兆美元的紓困法案，美股上演慶祝行情。當天，被譽為美國「尖牙股」（FAANG）之一的網飛（Netflix），股價大漲超過3％，在一年多前市值超車迪士尼後，前景持續看漲。
21年前，網飛仍不成氣候，甚至苦盼百視達（Blockbuster）的併購，但慘遭回絕。如今，百視達已走入歷史，網飛卻躋身全球最大串流影音平台，消長之間，令人不勝唏噓。
導正偏誤、破解思考陷阱
2011年，行為經濟學之父、諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）出版《快思慢想》，舉世矚目，被行為經濟學界奉為圭臬；近期，由麥肯錫資深管理顧問、巴黎高等商學院教授奧利維．席波尼（Olivier Sibony）撰寫的新書《不當決策》，進一步活用康納曼的思想精髓，爬梳管理決策上常見的偏誤與思考陷阱，協助企業提升決策品質。
擅長以歷史、商戰故事解構行為經濟學的台大經濟系副教授馮勃翰說，行為與認知的學問是「知易行難」，「道理人人會說，但不代表我們面對決策時能做出最聰明的判斷。」
他表示，席波尼從行為經濟學研究出發，以科學為基礎，透過鮮明個案，剖析決策背後的諸多眉角，精煉出務實技巧，既可供群體決策、討論公共政策，企業在下決策時也能輕易活用，是其最大價值。
「決策處處充滿陷阱，即使最有經驗的決策者，也有可能頻繁犯下難以察覺的錯誤。」席波尼在書中陳述35個經典案例，點出人類常犯的九大思考陷阱，其中三家企業龍頭由盛轉衰的故事，格外發人深省。
過度自信〉
反應遲鈍，百視達走入歷史
2000年代初期，美國影視出租市場一片榮景，台灣亦是租片店林立，百視達更伴隨許多人成長。
這個國際連鎖品牌，在時任執行長約翰．安提歐科（John Antioco）的帶領下，2004年巔峰時期，全球曾擁有近萬家分店，年營收約30億美元。而1997年成立的網飛，還是名不見經傳的新創幼苗。
2000年，網飛好不容易簽下30萬名訂閱戶，卻面臨網路泡沫威脅，由於還未開始獲利，急需資金挹注，執行長里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）便硬著頭皮去拜訪百視達。他提議由百視達買下網飛49％的股權，以Blockbuster.com品牌為名，把網飛納入網路事業部，百視達門市也可銷售網飛的月費訂閱服務。
若這樁聯姻成功，將催生出史無前例、虛實整合的影視娛樂新帝國。
網飛當時開出的標價是5000萬美元，但安提歐科卻一笑置之，還無情地把哈斯廷斯團隊請出辦公室。
兩年後，網飛宣布上市時，訂閱戶已衝破百萬，後來又因串流服務興起，迎來爆炸性成長。2020年初，訂閱戶來到1億6700萬，市值超過1500億美元，若當初百視達收購網飛，這將是付出價格的3000倍。
至於百視達，雖然也曾在2004年啟動訂閱服務，但因規模太小、太晚切入市場，且忽視消費者需求，於11年前聲請破產。過度自信與低估數位衝擊，讓百視達黯然走入歷史。
優勝者偏誤〉
改錯重點，傑西潘尼受重傷
而當傳遞訊息者的信譽高過所傳達資訊的價值，則容易落入「優勝者偏誤」的迷思。
1902年成立的傑西潘尼百貨（JC Penny），曾是美國零售業巨頭，輝煌時期擁有超過1100家分店。2018年起，該集團陷入嚴重虧損，股價從2012年初的43美元，到2019年8月僅剩0.6美元。
董事會在2011年11月任用隆恩．強森（Ron Johnson）擔任執行長，被視為衰敗主因。
強森曾協助標靶百貨（Target）順利轉型，更是開創蘋果專賣店（Apple Stores）的大功臣，他上任的消息公布當天，傑西潘尼股價還大漲超過5％，董事會期盼他能改造這家百年老店，但災難從此開始。
強森提出徹底擺脫傳統的決策，投入大量資金進行品牌改造。他施以鐵腕，採用蘋果產品不特賣、不打折的固定價格政策，揚棄原本一年到頭促銷、狂發折價券的慣例，還將管理團隊汰換成前蘋果公司的主管。
如此「脫胎換骨」，反而無助業績增長，傑西潘尼的常客更因此認不出這家店，昔日最大客群的勞工階層紛紛出走。
錯誤策略導致舊顧客流失、新客人也不上門，這場實驗在強森上任17個月後草草收場，董事會尷尬地回聘強森的前任者收拾殘局，並取消每一項「不當決策」。即使傑西潘尼後來撐了下來，卻已元氣大傷。
2020年迄今，新冠疫情蔓延全美，傑西潘尼更受到嚴重衝擊，被迫陸續關閉850間分店，還傳出聲請破產的消息。
常以此事件做為授課教案的馮勃翰分析，傑西潘尼董事會不僅犯了優勝者偏誤的毛病，強森的錯誤決策，也是過度自信導致衰敗的案例，所有決策者都該引以為鑑。
慣性陷阱〉
轉向太難，寶麗來猛撞冰山
「即使有了正確的決策，也得組織跟上腳步，徹底配合執行才行得通！」席波尼說。
寶麗來（Polaroid）是拍立得相機的發明者及製造商，自1937年成立以來，始終是攝影器材的領導者，以精湛技術、行銷技巧備受推崇，更穩居市場主導地位。
1995年時，它的營收是23億美元，當時股市對新任執行長蓋瑞．迪卡米洛（Gary DiCamillo）充滿信心，自他走馬上任，股價上漲近50％，但四年後，寶麗來卻聲請破產。
席波尼評析，寶麗來並沒有低估數位攝影的衝擊，它的失敗故事與百視達明顯不同。因為早在1990年，長期擔任執行長的以斯列．布思（Israel MacAllister Booth）就告訴股東：「我們想要乘著電子影像這股強而有力的新興趨勢，成為重要角色。」
1996年，寶麗來的數位事業營收超過1億美元，且成長迅速。旗艦款數位相機PDC-2000公認是該類型商品中最頂級的產品。迪卡米洛完全明白科技革命的重要性，其治理計畫涵蓋三大主題，數位策略甚至排在首位。
「寶麗來的沉船，不是因為船長沒有看到冰山，它的沉沒是因為船要轉向太難。」席波尼解釋，寶麗來的挫敗在於領導者下達了決策，但組織內部無法順利接軌，貫徹執行。「當企業面對市場挑戰時，變革速度比高層指示緩慢許多，就可能致命。」
若企業員工努力的重點，以及企業財務資源的分配，都無法如實反映老闆陳述的策略，這種慣性的根源，即凸顯認知偏誤和組織困境，必須盡早因應。
克服「雜訊」，提升決策品質
從以上三大企業由盛轉衰的例子看來，一個不當決策，的確影響深遠。
至於如何導正偏誤、做出好決策？兩位行為經濟學大師給了建議。
席波尼認為，領導者在組織決策裡，要導入團隊合作與流程，籌畫一場場具備真誠對話的會議；並透過對話與溝通，吸取各種意見，利用群眾智慧，結合願景與彈性，讓決策品質更精確，進而做出最佳判斷。
康納曼也經研究發現，人類的判斷除了受到大腦系統性偏誤（如過度自信等）誤導，還會深受不相干的因素影響。這些造成決策不一致的隨機因素，謂之「雜訊」（Noise），以演算法來減低雜訊，有助提高決策品質。
在高度競爭又強調合作的年代，亟需建立有助決策的團隊與流程。若是每個企業、組織都能花點心思，預先導正偏誤、克服雜訊，進而做出「正當決策」，即能避免鑄下大錯，穩健走在正軌上，永保企業的豐沛活力。
