敏盛集團執行長楊弘仁台大醫學院畢業，到美國和管理學之父彼得．杜拉克學管理。回國後進入敏盛集團，推動一系列改革，如今敏盛已是涵蓋醫院、藥局、健檢、醫材的全方位醫療集團。面對疫後世界，他認為醫衛必須走出本位思考，合作才能創大局。
台灣的醫生、公衛專家都是高專業人員，就像個體戶一樣，在各自領域表現得很優秀。這也是台灣教育長久以來的訓練，愈聰明的人，愈會被訓練成為該領域的第一名。
但從這次疫情後，就算是頂尖的醫衛學者和專家，面對未知病毒，也必須攜手合作，一起保衛台灣。這件事，以前很少看到。因為高專業人士，如醫師、律師、工程師等，個人主義強，覺得自己職位高、學問廣、專業強，別人都不如自己，事情當然就是我說了算，大家跟著照做，還覺得這就是「領導力」。
專家容易陷入獨斷領導陷阱
其實，一名外科醫師就算刀開得再好、葉克膜用得再厲害，也需要一組團隊幫忙，唯有從個人英雄成為團隊帶領者，才能發揮整體力量。
這是我去美國念MBA時，學到最重要的一件事。台大醫學院的教學優秀，我是全班第97名畢業，後來去美國哈佛念公衛時，第一次考試就考了全班第一！在醫學院的求學過程中，我們學了各種醫療專業科目，卻沒有一門課教大家怎麼團隊合作。這不是台大醫學院的錯，國內多數大學都沒有系統性地教學生、告訴學生該怎麼組建團隊、團隊合作、團隊溝通。
這也造成很多人把「領導力」和「領袖魅力」混為一談，以為靠著個人號召力能驅動粉絲，就是領導者。但這種只靠個人魅力的團隊領導者，很容易把社會帶往災難，例如希特勒。
這次疫情，讓許多人看見什麼是團隊與領導，是疫後醫護人才最大的改變，我認為，「領導與團隊」將成為社會與醫學院重要的學習主題。領導是有方法論的，可以透過學習練就，未來每一位醫衛人員都要學習用「團隊合作」（My team work），來代替「我是領袖」（I am leader）。
廣納人才，做好分層分工
敏盛從一家小診所開始，逐漸變成大一點的醫院，再拓展成連鎖醫院，然後跨入連鎖藥局、健檢機構。現在，由我接棒帶領集團進行數位轉型，這是不斷吸納不同領域的專業人員，一起協力發展的擴大過程。
如果一直覺得醫師最厲害，今天的敏盛就只會從一家小醫院，變成一家大型地區醫院，只是在本來的位置不斷高級化。然而，身為一家地區型的私立醫院，再怎麼做，也比不上資源豐富的公立醫院，這正是敏盛從單一醫院走向多角化集團的原因，不只是為了做到差異化，更是以社區為基礎，打造敏盛從單純醫療走向「大健康生態系」。
很多人覺得，在醫療流程中，醫院最重要，健檢、藥局只是輔助。其實藥局是最貼近社區的醫療相關機構，病人到醫院前可能會先去藥局問藥；看完病後也是到藥局拿藥。所以，與病人關係最密切的，能在病人離開醫院後，幫忙追蹤病人狀況的，就是藥局。
醫院和藥局都是在疾病發生後，才會與病患產生連結，健檢則是和那些潛在顧客深度互動的場域。很多時候，在疾病真正發生前，身體數據都由健檢中心先掌握，病人該做哪些檢查、該去看哪一科、該採用哪些醫療器材，健檢機構其實是第一個發現者。
所以，真正的健康照護體系，應該是以社區為圓心，由健檢、醫院、藥局、長照等各種醫療服務圍繞其中，構成一整個大健康生態體系。而要把這些機構串在一起，就需要數位資訊系統，才能讓個別資料，變成有意義的數據。
從不同領域相互合作的過程中，我發現管理與領導特別重要，後來去讀管理，就是為了打通這個生態系的環；其中有兩件事最重要，一是分層負責，二是專業分工。以前醫院容易流於官大學問大，什麼都是醫師或院長說了算。但拆解每個單位的任務、不同層級的工作後，就能讓各自的專業人員，負責他們擅長的領域。身為執行長、醫師和老闆的我，適時出面為不同單位設下防火牆，讓各專業發揮，不要互相侵犯。
這也是在各種磨合後才找出的方法，希望這次疫情後，能讓更多學校把領導與團隊納入課程，讓台灣醫療不只有好人才，更有強大的團隊。
楊弘仁
現職 ▶ 敏盛集團執行長
學歷 ▶ 台大醫學士、哈佛大學公衛碩士、約翰．霍普金斯健康科學碩士、彼得．杜拉克管理學院企管碩士
經歷 ▶ 盛弘醫藥公司董事長、敏盛綜合醫院院長
