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敏盛執行長楊弘仁:走出本位思考,打團體戰才有未來

產業透視〉台灣醫衛如何開創新局?
文 / 謝明彧    攝影 / 張智傑
2021-02-25
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敏盛執行長楊弘仁:走出本位思考,打團體戰才有未來
楊弘仁指出,這次疫情後,就算頂尖的醫衛學者和專家,面對未知病毒也必須攜手合作,保衛台灣。
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敏盛集團執行長楊弘仁台大醫學院畢業,到美國和管理學之父彼得.杜拉克學管理。回國後進入敏盛集團,推動一系列改革,如今敏盛已是涵蓋醫院、藥局、健檢、醫材的全方位醫療集團。面對疫後世界,他認為醫衛必須走出本位思考,合作才能創大局。

台灣的醫生、公衛專家都是高專業人員,就像個體戶一樣,在各自領域表現得很優秀。這也是台灣教育長久以來的訓練,愈聰明的人,愈會被訓練成為該領域的第一名。

但從這次疫情後,就算是頂尖的醫衛學者和專家,面對未知病毒,也必須攜手合作,一起保衛台灣。這件事,以前很少看到。因為高專業人士,如醫師、律師、工程師等,個人主義強,覺得自己職位高、學問廣、專業強,別人都不如自己,事情當然就是我說了算,大家跟著照做,還覺得這就是「領導力」。

專家容易陷入獨斷領導陷阱

其實,一名外科醫師就算刀開得再好、葉克膜用得再厲害,也需要一組團隊幫忙,唯有從個人英雄成為團隊帶領者,才能發揮整體力量。

這是我去美國念MBA時,學到最重要的一件事。台大醫學院的教學優秀,我是全班第97名畢業,後來去美國哈佛念公衛時,第一次考試就考了全班第一!在醫學院的求學過程中,我們學了各種醫療專業科目,卻沒有一門課教大家怎麼團隊合作。這不是台大醫學院的錯,國內多數大學都沒有系統性地教學生、告訴學生該怎麼組建團隊、團隊合作、團隊溝通。

這也造成很多人把「領導力」和「領袖魅力」混為一談,以為靠著個人號召力能驅動粉絲,就是領導者。但這種只靠個人魅力的團隊領導者,很容易把社會帶往災難,例如希特勒。

這次疫情,讓許多人看見什麼是團隊與領導,是疫後醫護人才最大的改變,我認為,「領導與團隊」將成為社會與醫學院重要的學習主題。領導是有方法論的,可以透過學習練就,未來每一位醫衛人員都要學習用「團隊合作」(My team work),來代替「我是領袖」(I am leader)。

廣納人才,做好分層分工

敏盛從一家小診所開始,逐漸變成大一點的醫院,再拓展成連鎖醫院,然後跨入連鎖藥局、健檢機構。現在,由我接棒帶領集團進行數位轉型,這是不斷吸納不同領域的專業人員,一起協力發展的擴大過程。

如果一直覺得醫師最厲害,今天的敏盛就只會從一家小醫院,變成一家大型地區醫院,只是在本來的位置不斷高級化。然而,身為一家地區型的私立醫院,再怎麼做,也比不上資源豐富的公立醫院,這正是敏盛從單一醫院走向多角化集團的原因,不只是為了做到差異化,更是以社區為基礎,打造敏盛從單純醫療走向「大健康生態系」。

很多人覺得,在醫療流程中,醫院最重要,健檢、藥局只是輔助。其實藥局是最貼近社區的醫療相關機構,病人到醫院前可能會先去藥局問藥;看完病後也是到藥局拿藥。所以,與病人關係最密切的,能在病人離開醫院後,幫忙追蹤病人狀況的,就是藥局。

醫院和藥局都是在疾病發生後,才會與病患產生連結,健檢則是和那些潛在顧客深度互動的場域。很多時候,在疾病真正發生前,身體數據都由健檢中心先掌握,病人該做哪些檢查、該去看哪一科、該採用哪些醫療器材,健檢機構其實是第一個發現者。

所以,真正的健康照護體系,應該是以社區為圓心,由健檢、醫院、藥局、長照等各種醫療服務圍繞其中,構成一整個大健康生態體系。而要把這些機構串在一起,就需要數位資訊系統,才能讓個別資料,變成有意義的數據。

從不同領域相互合作的過程中,我發現管理與領導特別重要,後來去讀管理,就是為了打通這個生態系的環;其中有兩件事最重要,一是分層負責,二是專業分工。以前醫院容易流於官大學問大,什麼都是醫師或院長說了算。但拆解每個單位的任務、不同層級的工作後,就能讓各自的專業人員,負責他們擅長的領域。身為執行長、醫師和老闆的我,適時出面為不同單位設下防火牆,讓各專業發揮,不要互相侵犯。

這也是在各種磨合後才找出的方法,希望這次疫情後,能讓更多學校把領導與團隊納入課程,讓台灣醫療不只有好人才,更有強大的團隊。

楊弘仁 
現職 ▶ 敏盛集團執行長
學歷 ▶ 台大醫學士、哈佛大學公衛碩士、約翰.霍普金斯健康科學碩士、彼得.杜拉克管理學院企管碩士
經歷 ▶ 盛弘醫藥公司董事長、敏盛綜合醫院院長

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