面對新冠疫情衝擊，企業的人力資源單位扮演著領導與回應角色，在數位轉型中，人資主管應掌握五大關鍵構面，才能接軌快速發展的勞動力市場，回應嶄新商業運作模式。
在充滿變數的全球動盪中，我們終於完成了一年一度的KPMG全球CEO前瞻大調查，期盼能在疫情重創世界經濟的同時，提供企業未來可以依循的趨勢發展方向，為社會帶來安定的力量。
這次調研中，我們也將影響企業經營的重大風險進行排序。其中最引人注目的是「人才風險」，一舉躍居CEO心目中企業經營的關鍵前五大風險。根據我們的分析，主要來自於三大原因：
原因一：大規模且長時間的遠距辦公模式，讓員工與企業間連結變得相對脆弱，勞資雙方關係勢必重新檢視，並找出新的平衡點。
原因二：全球供應鏈的重新洗牌，以及在地化趨勢，造成區域內的多元人力需求增加，並驅動組織結構面臨調整的必要性。
原因三：當「網路」已經成為「馬路」，企業將數位轉型視為營運基本功的同時，也意味著數位科技技術人才的供需失衡。
這些趨勢也在告訴我們，人力資源管理將在未來變成一個新顯學。然而，我們是否已經準備好了？
全球調查：超過一半人資主管沒有數位轉型計畫
根據另一份KPMG日前針對超過1200名人力資源領袖進行的全球性調查「未來人力資源2020：該往哪裡走？」（The Future of HR 2020: Which path are you taking?），四分之三的人資長或人資領袖表示，當前人力資源單位若沒有改變既有運作模式、架構與功能，將會面臨逐漸邊緣化的危機。同時，66％人資長雖有信心能夠吸引到好的人才，但被問到是否有信心留任組織內優秀關鍵人才時，僅有50％人資長有把握。
探討到組織文化時，高達71％人資長「強烈認同」推動與傳遞組織文化過程，人力資源部門扮演最關鍵及最具影響力角色（Vital role）。也有高達88％的人資長同意，接下來12至24個月，在組織面對新冠肺炎衝擊內部營運過程時，人力資源扮演領導與回應角色。
但令人擔憂的是，卻有超過一半受訪者表示他們並沒有數位轉型計畫，也僅僅37％的主管對於人資數位轉型能力具備信心。
隱形冠軍靠併購跨足通路和品牌，卻沒有整合人才庫
回到台灣，以筆者多年來的產業服務經驗觀察，有許多傳統製造業隱形冠軍藉由併購跨足通路與品牌端，期能透過併購帶來財務數字躍進與成長。然而，在這過程中，卻往往輕忽隨之而來的商業模式改變，集團管理機制與組織架構也須同步進化的必要性。
而過於侷限傳統製造業思惟，且過去沒有長期穩定建立組織人才庫，也可能形成集團內存在兩套人力資源運作模式，將使併購綜效無法彰顯，集團全面管理寸步難行。
另一方面，我們也發現台灣人資單位對於未來的人才理解嚴重不足，導致近期業務單位自行獵才的頻率大增。而當CEO希望人資部門能協助企業發展創新的文化，也常常得到的回覆是「沒問題，我們會多辦幾場教育訓練」，這樣的回答，還真是畫錯重點！
放眼未來，我們建議人力資源單位、人資長須精準掌五大轉型關鍵構面，才能接軌快速發展的勞動力市場，回應嶄新商業運作模式。
關鍵構面一：數位化勞動力塑造（Workforce shaping）
從企業商業需求角度，分析未來勞動力新樣貌（emphasizes working from a future-oriented scenario），包含評估組織人員數位能力缺口，盤點數位人才所具備專業職能（Professional capability），進而重新界定工作內容與勞動力職務範疇，且對象不僅是一般員工，而是應當包含自動化機器人（Robot worker）。
關鍵構面二：目標導向的文化塑造（Purpose-driven culture）
傳統人資單位僅能主導小部分企業文化，而非全部，如今，伴隨人資對於組織氛圍與企業策略掌握度提高，更進一步主導建構文化（Architect of culture）的角色。KPMG企業文化驅動組織凝聚架構，將文化建構區分為幾個重要歷程。首先，須清楚定義文化，其次，是定義關鍵角色，接著，是定義展現時刻，最後是定義文化行為。
關鍵構面三：員工體驗（Employee experience）帶動客戶體驗
多數台灣企業容易忽視員工長期累積所帶來價值與經驗，筆者多年來不斷呼籲，內部知識傳承的重要性，唯有將員工視為內部客戶，傾聽員工聲音，在乎員工需求與職涯體驗，才能達到以員工（客戶）為尊，且讓員工主動擁抱及推廣所屬品牌，創造雙贏局面。
關鍵構面四：商業觀瞻的數據分析（Data-Insights & Analytics）
數據分析不再專屬於資訊單位，應重新檢視人力資源所握有的各項數據資料。其實，台灣企業普遍具有大量人力數據，如同藏經閣般兼具深度與廣度，舉凡新進人員報到率、既有人員離職率、各職級訓練課程時數、專業能力通過率，績效考核落點百分比、獎金平均金額及人才評鑑分數等等。
人力資源各功能單位應從過去被動執行數據整合（Data integration）進階為主動診斷問題，也就是從描述發生什麼事，到為甚麼發生，最後，人力資源須扮演稱職的策略夥伴，掌握關鍵資訊，提供決策層預測人才與組織的潛在風險。
關鍵構面五：未來組織設計（Organization of the Future）
隨著數位科技浪潮降臨，人力資源單位必須打破僵化格局順勢而行，重新設計人力資源組織，我們認為，未來可將人資組織區分為：勞動力策略與塑造、勞動力服務、勞動力價值傳遞。
換言之，必須中重新定位以人為本的組織設計思維，強調數據分析與數位應用，擘劃下一階段組織價值升級。
人才管理思惟須進化，提供有溫度的管理科學
面對動盪不安及詭譎多變的局勢、工作場所跳躍式改變，人才管理思惟也要跟著進化，企業在這個過程中必須調整過去人才管理方法，與員工建立長期而穩定的夥伴關係。
人力資源單位也必須從追求單一目標，例如找到人、用對人、留好人，到建構全面性人力資源模型，包括定義未來數位勞動力、形塑企業轉型新文化、提供數據分析支持決策等，成為企業轉型的基石。
筆者期盼不久的將來，台灣企業領導者能夠不再狹義的視人力資源與管理為科學理論，而是能提供溫度、帶領企業價值轉型的重要推手。
