想端正職場風氣，有件事情會有助益：開創一個全體員工都能對問題行為自在表達疑慮的文化。認出這類行為的員工通常不願多所表示，他們害怕遭到報復或排擠。惡行因此持續不絕，後續可能帶來嚴重損失。（本文摘自《為什麼好人總是袖手旁觀》一書，以下為摘文。）
員工怯於質疑高層，有時會導致危及性命的後果。美國在1970年代發生過多起空難，肇因都是機組人員沒有質疑機長的不當決定，其中包括聯合航空在奧勒岡州波特蘭的一起墜機事故，肇事原因是燃油耗盡。為什麼機組成員會對機長言聽計從？這些事故激發的研究讓我們更了解箇中的心理因素，也從根本上改變了航空業的內部訓練程序。航空公司開始實行美國太空總署開發的「駕駛艙資源管理」（Cockpit Resource Management）計畫，該計畫公認是改善飛安的功臣。
維護健康辦公環境，人人有責——許多組織為了創造這種問責文化而實施各種計畫，具體指示對員工該如何舉報，如果目擊問題行為也要直接介入或檢舉。
工作文化不會一夕改變，但能逐漸轉化，紐奧良警局可謂是最佳範例之一。紐奧良警局在多年間官司纏身，肇因於警察在多起事件中被指控栽贓證據、槍擊未武裝民眾，並且包庇自己人，民眾對警方極度缺乏信任。2014年，麥可．哈里森（Michael S. Harrison）這位新局長走馬上任，肩負改革局內文化的重任。首先，他引進一個警方在外部專家協助下開發的全新訓練計畫，目的是減少瀆職行為。全警局上下有超過一千名警察，都必須參加這個「端正執法即勇氣」（Ethical Policing Is Courageous，簡稱ＥＰＩＣ）計畫。
警界既有的沉默文化（無視同僚不良行徑）有成員普遍認可的社會規範支持，ＥＰＩＣ的重點是改變這種規範，讓警察從沉默轉為致力預防不端行為，從而保護公民。ＥＰＩＣ致力於培養一種預設心理，也就是警察目睹同僚行徑不良時應介入處理，無論是不實報告、栽贓證據或攻擊嫌犯。除此之外，警察也能防患於未然。ＥＰＩＣ輔導他們做一個主動的旁觀者，看到同僚即將出現不必要的有害行為需出手阻止，在介入之餘鼓勵對方離開現場，以免憾事發生。ＥＰＩＣ計畫告訴警察：義氣的意思不是加入同伴作惡或置若罔聞，而是盡力加以預防。紐奧良警局副局長保羅．諾耶（Paul Noel）表示：「積極的旁觀者是有感染力的，直言不諱、心向正派的同事令人難以抗拒。」
這個令人印象深刻的計畫是如何問世的？ＥＰＩＣ主要是基於史陶布影響深遠的研究工作。史陶布是麻州阿默斯特學院心理學教授，學術生涯都致力研究能協助克服旁觀者效應的因素，他對這個主題的興趣源於兒時在匈牙利的經驗。當時史陶布家與其他猶太家庭一樣，面臨在大屠殺中喪生的命運。有位瑞典外交官羅爾．瓦倫堡（Raoul Wallenberg）協助了數千名匈牙利猶太人逃生，也協助了史陶布一家；另外，史陶布有個篤信基督教、對他們家忠心耿耿的保母，她也賭上自己的性命伸出援手。史陶布曾在校園中進行減少霸凌的工作，開發出預防種族屠殺與其他群體暴力的計畫，近年又為警方創立訓練計畫，對付這個似乎在警界猖獗的問題：同儕容忍彼此的惡行，甚至是加以掩飾。
史陶布與警方的合作始於1991年，在羅德尼．金（Rodney King）案發生之後。金在臨檢時被多名洛杉磯警察毆打，現場竟有數名警察圍觀。加州執法官員商請史陶布為警局開發訓練計畫，教導旁觀者介入技術，以協助警察預防同僚傷害平民。史陶布的結論是，想要真正的改變，唯有徹底改革警界文化。他的目標是降低出手干預在警察眼中的代價，緩解被排擠或降職的恐懼。史陶布表示：「如果在一個體系裡，需要無時無刻支持同僚，你卻沒做到，你就會經常被同僚排擠或棄而不顧，就連上級也會如此待你，所以干預惡行的代價可能相當高昂。因此重點是整個警察體系都必須信任這個訓練，包括高層，如此一來才會真正改變文化。」紐奧良警局現在實施的ＥＰＩＣ，就是奠基於史陶布開發的計畫。
如今紐奧良警局的領導人全都支持ＥＰＩＣ，包括局長──他自豪地戴上ＥＰＩＣ結訓警員都會領到的勛章，藉此向團隊傳達他對倫理準則的承諾，也代表他個人若出現不當行為也願意接受質疑。其他城市的警局也準備要實施ＥＰＩＣ，包括阿布奎基、巴頓魯治、檀香山與聖保羅。ＥＰＩＣ是哈里森在紐奧良警局任內啟用的，他自2019年3月起就任巴爾的摩警察局長，也有意在該局實施這個計畫。
不論是警察局、法律事務所或參議院，改變職場文化向來都非易事，起初都會遭遇阻力，至少有些人會反對。如果反對來自高層，那麼文化幾乎不可能改變。史陶布曾撰文提及他在加州某警局的一次經驗，當時他請受訓警察練習介入的技巧，結果一名警監拒絕，並說：「我不玩角色扮演。」
有些人或許擔憂，培養直言的文化會讓工作氣氛變得不愉快，員工會不斷你告我、我告你，但事情並不是這樣。建立由上至下的倫理文化，表示大多數員工將遵循合宜的規定與社會規範，在問題行為有機會惡化前，犯規的人通常及早就會被阻止。
不過，要是問題就出在高層呢？
在基層普遍害怕舉報高層的環境中，例如醫院、警局或軍隊，倫理訓練特別重要。如同航空專家約翰．南斯（John Nance）在《為什麼醫院要學飛》（Why Hospitals Should Fly）一書中所述，這些組織的文化必須強調全體成員不論職位都有直言的責任。南斯認為，領導人必須將這個訊息傳達給所有層級的同僚。南斯坦承：「我是很能幹的領導人，不過我也是會犯錯的人類。然而，如果我在身邊放了一個毫無溝通阻礙或顧忌的團隊，因為我培養過他們這麼做的能力，並且明確告知這是他們分內工作，那麼我就知道無論我犯了什麼錯都不會蔓延惡化、造成負面影響。」
要打造員工相信上司與同僚都支持誠實溝通的文化，必須基於兩個要素。首先，員工得相信舉報有其作用、他們的擔憂會獲得重視，而且領導人不會佯裝無知，尤其當始作俑者居公司高位時。其次，員工得覺得同事也同樣關切不端行為，並且會尊重舉報瀆職的決定。即使上司明確鼓勵舉報瀆職，但員工害怕遭到個人報復，例如在社交上被同事排擠或是在工作中被邊緣化，那麼員工很可能仍會保持沉默。
密西根大學羅斯商學院（Ross School of Business）的大衛．邁爾（David Mayer）與同事做過一系列研究，檢視公司整體文化是否會影響員工對不端行為的舉報。在第一項研究中，他們對某大型企業約200名員工進行倫理行為的深入訪調。受訪者要回答他們的上司是否以倫理高標要求員工（「我的主管會懲戒違反倫理準則的員工」），同事的行為又是否符合職業倫理（「我的同事做工作相關決定時，會慎思其中的倫理議題」）。受訪者接著回答他們舉報違反倫理規定的可能性。第二項研究以16家公司的3萬4000名員工為對象，再度詢問他們的老闆與同僚行事是否符合職業倫理，此外也詢問受訪者是否曾目睹不端行為，當時又是如何反應？害怕報復是否影響了他們的決定？
這兩項研究得到的資料顯示出一致結果：員工如果相信同僚（主管與同事）與他們心懷共同的關切，會更願意舉報不端行為。要是老闆或同事似乎不認為某種行為有問題，或兩者都不在乎問題行為，員工多半害怕被報復，就會傾向保持沉默。因此，在全體人員明顯注重倫理的公司，倫理行為也會成長茁壯。如果同事會因為你去人資部就把你貼上告密的標籤，那麼光有一個會懲處不端行為的老闆還不夠；如果你知道老闆只會視而不見，有同事支持端正行為也不足夠。
令人難過的是，這些研究結果並不教人意外。如果舉報不端行為會害你遭受高層或同事的負面對待，何必自討苦吃呢？ 大多數人即使面對極端惡劣的行為仍保持沉默，這種恐懼當然是幕後推手。如果你自知會付出沉重的個人或職業代價，就很難做正確的事。這麼做需要道德勇氣。
