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用「深度思考型」成長!一窺美國空軍OODA策略,及時解決問題

文 / 一流人    
2020-09-04
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用「深度思考型」成長!一窺美國空軍OODA策略,及時解決問題
僅為情境配圖。取自unsplash
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當環境變化愈來愈快,問題愈來愈複雜,我們不斷嘗試錯誤、積累經驗的成本會愈來愈高,而積累經驗的有效期卻愈來愈短。你花 3 個月琢磨出來的抖音行銷技巧,一旦紅了,不到一個星期,就有人模仿抄襲。怎麼辦?這時,我們就需要新的成長方式——深度思考型成長。(本文摘自《精準思考:跨領域才是關鍵!》一書,以下為摘文。)

深度思考型成長路徑的假設完全不同,它認為:太陽底下沒有新鮮事。我們不需要重新造輪子,很多問題前人已經發現和總結出高效的方法和規律。問題的關鍵是,我們能否從各種貌似新問題的現象中,洞見問題的本質。能夠快速洞察問題本質的人,就能比積累經驗型的人,在更短時間內找到更好的答案。

我有另一個「90 後」的朋友,進步比前文那個女生還快,那就是前百度最年輕的副總裁李靖。如果說前述那位「90 後」女生的進步速度是飛速的話,李靖的成長就是光速—他研究生都還沒畢業就成為百度副總裁了。李靖憑什麼有如此快的進步?難道他的加班強度更高?顯然不是。

在多次和李靖交流後,我發現他的學習方法和大多數人不一樣。很多人學習時是漫無目的的,遇到什麼問題就解決什麼問題,而李靖卻極為重視剖析和界定問題的本質。在討論問題時,他的口頭禪就是:「這個問題的本質是⋯⋯」他習慣不斷思考一個問題的本質是什麼,然後尋找科學的方法解決這個問題。我認為,李靖的做法就是我所說典型的深度思考型學習。

僅為情境配圖。取自pexels圖/僅為情境配圖。取自pexels

這種思考問題方式的特點是:

1. 要花很多時間去分析問題的本質。

2. 要花時間學習前人發現的、自己還沒掌握的原理和規律,豐富自己的知識庫。

簡言之,深度思考型學習是在快速變化的環境中,透過洞悉問題的本質,利用既有的規律(思維模型),直擊問題要害的成長模式。它的本質是站在巨人的肩膀上,繼續前進。

我們可以把這種深度思考型的學習過程總結成下頁圖。

在這個成長邏輯下,成功的要點是:

1. 洞悉問題的本質。要做到這一點,就需要積累跨學科的知識和經驗,能夠準確地看到問題的本質。

2. 掌握大量原理與規律。不是靠自己一個人實踐摸索,而是花時間學習全人類最佳的實踐或規律與原理,站在巨人的肩膀上思考和解決問題。

深度思考型學習。圖/深度思考型學習。

在這種思考模式下,高品質的思維模型具有關鍵性的作用。因為,無論是洞見問題的本質,還是尋找解決的方案,都要用到思維模型。因此,盡可能掌握愈多的高品質思維模型就很重要。

可是我們怎樣才能盡可能找到更多的高品質思維模型呢?

這就涉及一個新概念:「OODA」。

「OODA」這個概念對大多數人來說很陌生,它原本是美國空軍提出的一個軍事思想。

為什麼我們會提到美國空軍的軍事思想呢?

這是因為我們今天所討論的:「在快速變化的環境中,用何種策略能夠更有效地找到關鍵問題?」是美國空軍早就在面對並思考的問題了,畢竟空軍是對速度和變化最敏感的軍種。因此,他們在因應快速變化時提出的 OODA 策略,就非常值得我們參考。(美國空軍上校約翰.博伊德〔John Boyd〕最早提出這個概念,所以 OODA 也被稱為「博伊德循環」〔Boyd Circle〕。)

OODA 代表決策流程的四個英文單字「觀察(Observe)、調整(Orient)、決策(Decide)以及行動(Action)」的字首。

OODA 看起來和 PDCA 非常像,都是四個字母,但兩者卻有本質上的差別。

前面我們提到,PDCA 決策機制的前提是外部環境相對穩定,因此我們決策的第一步是對環境做出「計畫」;而 OODA完全不同,它的思想基礎前提是外部環境隨時在發生變化,所以決策的前提不是計畫,而是動態的「觀察」與「調整」。換句話說,OODA 把核心精力放在系統性、動態地判斷問題的本質上,有了這個前提,調用恰當的策略採取行動就相對簡單了。

理解美國空軍在環境快速變化下的新策略,就能理解為什麼過去空軍最重視的是飛機的武裝戰鬥系統,例如飛機的航速、機動性、載彈量、導彈的射程等。現在的美國空軍在強大的武器系統基礎上,又開始重視和強化監測系統,發展、建構以強大感測器和資料處理為基礎的預警、監測和欺敵系統,就是要形成快速找到問題關鍵的能力。

美國空軍因應環境變化所發展出來的新思想,正是我們今天面對環境變化時值得借鑑的。在快速變化的環境中,我們也要建立自己學習的「感測器系統」,從不同行業、不同領域的實踐中,跨學科地獲得思想情報,掌握不同學科的思維模型,從而深入剖析問題的本質,及時調整分析和解決問題的策略。

美國空軍是能主宰全球各戰場的關鍵。取自維基百科圖/美國空軍是能主宰全球各戰場的關鍵。取自維基百科

受到 OODA 的啟發後,我就開始著手建立自己的「感測器系統」。當很多人在忙著做專案、開發新客戶的時候,我卻花很多時間建立不同領域的「知識線人」、組織團隊關注第一線領域的變化,以及定期邀請跨領域的高手進行思想閉門會議,有時要花費整個週末的時間,才能弄清楚一個看似和主要業務無關的知識。因此,經常有人會覺得,你週末花這麼多時間做這些虛無縹緲的事情,還不如多睡一會,或者多做點事多賺錢呢。

會這麼想的人,看不到我做這些事情的隱含價值。我花費大量時間建立情報系統,使自己能夠發現很多過去不知道的原理和規律,掌握了更全面的思想工具後,讓我看問題時更加敏銳,思考問題時也更深入、全面,能做出很多戰略級的優勢策略判斷。而與此同時,我還結識了各行各業的朋友並交流專業的話題,這又進一步拓展了我的認知和眼界,形成新的認知優勢。

這個道理說出來其實很簡單—做系統級能力建立的事情,能帶來系統級優勢的長期回報;做別人不做的事情,才有差異化的競爭力。但是,人總是會被眼前能立即看到的賺錢機會所吸引,而不敢堅持在未來一定會贏的事情上。

而培養洞察問題本質的認知優勢,雖然是一個需要長期不斷投入訓練的能力,但這個過程也是在真正建立自己系統級的底層優勢。真正值得我們投入戰略資源的,恰恰就是這些困難但正確的事情。

說到這裡,我們可以回到本文開頭的問題:不學習思維模型是否可以成功?答案是:可以,但機率愈來愈低。而掌握多元思維模型學習力、具備深度思考力的人,在未來的變化中,成功的機率要大得多。

《精準思考:跨領域才是關鍵!洞悉問題本質,找到最佳答案》一書,成甲著,先覺出版。圖/《精準思考:跨領域才是關鍵!洞悉問題本質,找到最佳答案》一書,成甲著,先覺出版。

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