今年四十七歲、出生於香港的程守宗，是全美僅次於Oracle（甲骨文）的第二大數據庫軟體公司Sybase（賽貝斯）的董事長兼CEO（最高執行長）。
身為華人，能在西方IT（資訊科技）產業出人頭地，躋身全球前十大軟體公司；並且在生涯事業中兩度扮演「臨危受命」的角色，展露將企業「起死回生」的才幹。
五年前他加入Sybase時，這家公司正面臨著成立十八年來最嚴厲的考驗，業績直線下滑，股價重挫，年虧損高達5000萬美元。
程守宗走馬上任後，一方面改弦易轍重整公司的發展策略，喊出「不以霰彈打鳥、要以集中火力」的方式，服務超級大客戶；一方面大刀闊斧進行改革，半年內裁減六分之一約一千五百名的員工，並且關掉海外菲律賓、印尼、墨西哥、澳大利亞等不賺錢的公司，每年替公司節約1億美元以上。
不到兩年，Sybase轉虧為盈，2001年的稅後淨利是9660萬美元，目前躋身全球第五大軟體公司，市值超過20億美元。
全球排名前一百二十五家的電信公司、全球最大的二十家保險公司和近七成的一百大銀行都是Sybase的客戶。
自稱「對愈難解決的問題愈有興趣」的程守宗，在進入Sybase之前，曾任職於美國Pyramid Technology公司。該公司一度也面臨過公司經營不善、財務告急的窘狀，靠著他「敢把賭注下在與大客戶合作」的策略奏效，Pyramid Technology轉虧為贏，隨後被西門子旗下利多富公司收購，程守宗也因此晉升為利多富公司企業計算部的總裁和董事。
被媒體譽為「軟體業的艾科卡」，程守宗是如何面對一波又一波職場上的挑戰？
過去埋頭做技術研發的Sybase，一直給人以「專業資料庫廠商」的形象，在程守宗入主布局後，改以客戶服務為導向，提出一套完整的電子商務發展戰略：側重企業門戶（Enterprise Portal）、移動和無線電子商務（Mobil ＆ Wireless）、金融和電信垂直行業解決方案（Vertical Solution）三大方向。
他在2000年時就已大膽預測，「企業門戶市場到2003年時將可達140億美元的規模，無線應用市場的增長速度將比桌面市場高出兩倍，未來五年內，80％的企業應用是運行在非PC（個人電腦）系統和無線Internet（網際網路）設備上。」
早在1991年就已進入中國市場的Sybase，三年前程守宗積極布局亞洲戰場，業績急起直追，去年的營業額已超過4000萬美元，內地員工三百多人，香港亞太總部也有兩百多人。
就像大多數華裔商人一樣，身處跨國企業的程守宗也懂得善用同血緣的優勢開拓中國市場的商機，他常向來訪的媒體說道，「中國人比較瞭解中國人。」或「中國人要一起幹！」
做為美國百人會（在美推動華人運動不遺餘力的Committee of 100）成員之一的程守宗，特別接受《遠見》雜誌記者在上海的獨家專訪。
Q：Sybase目前在全球的業務發展如何？
A：Sybase本身是十八年的公司，一開始做資料庫，目前的成績排名全球第三或是第四。但是最主要的是，我們有幾方面的策略：第一就是在保險金融界，我們的軟體服務是第一的，全球第一；股票買賣，占全球市場的70％；網上銀行我們也是全世界第一名，占40％左右；股票買賣培訓大概占60％，這是指金融方面。最近我們新的策略是主打電信市場，現在我們在做一個新的軟體，就是專門幫電信公司做服務。
Q：這個市場商機有多大？
A：這個市場很大，因為在過去一年電信公司一直在裁員，獲利不好。但是我們最近推出的一套軟體是幫助電信公司做顧客服務，把整套系統都做了壓縮，變成一個平台。我們就賣這個平台，幫電話公司面對顧客，不需要人力，不僅省錢，而且效率很高，一天二十四小時服務。
第三個市場我們專門攻打的是醫療市場。每個國家的醫療制度都不一樣，美國現在推一個HIPAA平台，方便醫院的醫生和體檢單位的聯繫。這個平台還規定醫院和患者怎麼樣聯繫，以後每個人都有一張卡、曾吃過的藥、本人的病例報告等都有，我們已做出一套軟體了，可能也是業界的頭幾名。
另外還有兩個新的業務重點，一個是異地移動計算，?面還有移動的資料庫，我們的全球市場占有率是60％。此外，剛剛建立一個新公司，專門提供軟體，像易立信、摩托羅拉、卡西歐等手提（行動）電話公司都是用我們的軟體，就是異地計算方面，讓這些公司知道他們外面有多少需求，例如你現在拿的機器，你只要開機，我們便通知你有沒有來信；此外我們的模板做得也很好，一年大約有1億美元的收入，很賺錢。
另外一個更新的想法，就是把IBM（國際商用機器）、Oracle等不同的資料庫、不同的應用連起來，放在網上，經過所謂的應用設備，主要幫助顧客管理。因為兩年前我們過了千年（千禧）蟲這一關，還有最主要的是我們是第一家把已經有的系統連起來，連起來成一個平台。不是每個公司都有的技術，最多只有IBM和我們在最前面，Oracle都在後面，美國有一個很大的專門做市場調查報告的公司Gartner說我們是世界第三名，德國SAP是第一名，IBM第二。
Q：談談你是如何整頓Sybase，怎樣奮起直追緊咬著Oracle後面？
A：四年前，我來到公司，那時候公司確實是有困難，重點不突出，空有很多技術，但沒有從市場角度考慮能否賺錢，沒有從客人的眼光去看問題。
另外不賺錢的原因就是總部做決定太慢，資料來得太慢，靈活性不夠，沒有找到好的、有賺錢想法的負責主管。做工程的做工程，做市場的做市場，銷售的銷售，服務的服務，沒有一個所謂的高級管理整合的策略。這變成了每一個部門都是用錢，用多了，如果生意做得不好自然就虧本，沒有辦法扭轉局面。
Q：所以你採取了什麼樣的行動？
A：我頭一件做的事是先把管理階層的人弄好。一般覺得管理人才不行，就請一批新人來，但完全這樣做並不妥當，就好像用舊的一批人給他們一種新的職位，希望他們去做好一點，這兩個方法我覺得都不恰當。
我當時的作法是把整個管理層的三分之一位置給新來的人，這些人從來沒有跟我做過事，我也不認識他們，我要他們帶給我一點新的觀念。但我也找三分之一的人是從前跟我做過事的，因為我信得過他們可以做得很快，而且從他們那裡能問出以前公司一些你不知道的事，我也不想再花時間去找出這些事。
穩定員工與投資者信心
第一年我花了很大精力來穩定員工的信心，並且精簡人力。我先裁掉一千五百人，後來又請進一千人。
另一件事是穩定客人，這需要很好的企劃，像我們要做資料庫，不知道應該怎麼做下去，每個市場做了很多不同的瞭解，因為大家處理的方法都不一樣。
第三件事是穩定投資者的信心，把整套計畫讓投資人慢慢瞭解。那時我找到幾個很好的投資人和很大的投資者，所以我剛接手時股票大概5、6元，而去年最高峰時達到31元。
Q：你對中國的軟體業進入WTO（世界貿易組織）後的看法如何？
A：一定是非常好。
第一、中國推行的科教興國，現在出現新的部門叫科技辦，這證明政府所有領導人對IT非常注重。而且WTO又逼著中國不能不做，因為WTO裡面有很多系統，中國沒有，從銀行開始，管理階層都沒有這種系統，不是自己開發的，這要從外邊買進來。
另外，北京2008年奧運會對整個中國形象來說是非常重要的，對外國人、對我們中國人的看法非常重要，所以必須在這幾年把科技搞好。在通訊方面，到2008年很多不同的手機電話、無線電話都要在北京可以用，這是有一番學問在裡面的。
所以中國政府花費在高科技方面的錢，在未來幾年內一定是不得了。
Q：我看你的經歷每次都是臨危受命，尤其在美國社會，華裔要想成功，並不容易，你是如何克服挫折與壓力的？
A：我覺得解決愈難的問題，我愈有興趣。
這種幾千人的公司問題，我覺得解決得還算不錯。最主要我生性很樂觀，喜歡面對挑戰。我從來沒有想過可能做不到，只不過做得好與不好而已。
我常常跟人家講，我一定會做得與別人不同，我認為做得好一點點，很容易，是不是能做到與別人有很大不同，那要看我做得好不好。
我很樂觀，從學生時代就是這樣。我覺得任何事只要用心去做，一定可以成功，天下無難事，只怕有心人。
Q：身為華人，剛在美國出頭時，你是怎麼克服歧視問題？
A：我才不管，因為歧視是一定有的，若把歧視當藉口，一定做不成什麼事。
很多美國朋友問我歧視問題，我常常跟他們講，我身為中國人在美國做管理其實有一點優勢。很簡單，我瞭解你們的社會，但你們未必瞭解我的國家。我在中國出生，但在美國受教育，我在歐洲德國西門子也做過十八個月的事，對美國、歐洲和亞洲的許多國家都比當地人瞭解；我也跟他們講，中國文化五千年，什麼沒有見過，你真的去看書裡寫的，你可以學到很多。
美國最好的領導人才傑克·威爾許，還有我的那些競爭對手，他們最喜歡看《孫子兵法》。我常常跟他們說，我念的書大部分是古文，你們看的是英文，所以我覺得我比你們強很多。
你如果要歧視我，是你的問題，不是我的問題，要變成我的問題，我就很苦，我怎麼能改變別人要歧視我的眼光，我只能去改變自己。（孫鳳傑整理）
