吳學良教授認為,「情境規劃」的核心,在於一個開放溝通的企業內部文化。此外,他也針對這項做法,提出三點建議與兩個策略,讓領導人得以系統性地面對未來,「超前部署」。
新冠肺炎疫情來襲前,世界的經濟局勢就已經和以往大不同:科技進展一日千里,區域衝突不斷發生,全球化程度快速提升,對經濟造成衝擊的因素愈來愈難掌握。
企業在面對不確定的環境時,應該如何應變?台大國際企業學系教授吳學良認為,本期《哈佛商業評論》的封面故事系列文章〈向「未來」學習〉一文,其中提到的「情境規劃」,就是很好的因應策略。
傳統的企業運作模式,強調朝「對的方向」投入資源,但什麼是對的方向?1970年代荷蘭皇家殼牌公司(Royal Dutch Shell)採用情境規劃的模式,提前想像未來環境的變化,並提早做出因應策略,當後來爆發石油危機時,殼牌成為最佳典範。
開放溝通的內部文化
吳學良認為,情境規劃的核心概念,是鼓勵組織內開放溝通的文化。以往企業對於未來的預測,都由極少數的人負責,可能是一批懂得深奧研究方法的科學家,也可能是擁有最高權力的管理階層。一旦決定了方向後,就會按照他們的想法投入最大的資源。
但殼牌公司或本期文章內提到的另一個案例:美國海岸防衛隊採取的情境預測,就不是來自於上述的少數人,而可能是由不同部門、不同專長的人形成任務編組,判斷的依據也不只是科學方法計算出來的數據而已,而是要得到不同專長領域、不同功能背景成員的普遍共識。
也就是說,要在企業內部塑造一個開放對話的文化,集眾人之力共同創造出對未來的想像,再回推到現在這個時間點,企業應該要預做哪些準備。
舉例來說,很多企業為了研究科技發展可能造成的影響,會諮詢一些大學實驗室或是尖端的研究機構。但是,「他們雖然有科技,卻不一定有能力把科技商業化。」吳學良強調,需要各方的力量共同創造一個更完整的「未來模型」。
三點建議
不過,殼牌公司的案例畢竟距今已有半個世紀,吳學良認為,今日企業在應用相關做法時,需要做一些調整。他提出三點建議。
兩個策略
除了三點建議,吳學良還指出;兩個思考策略。
巨大機械抓緊未來趨勢
觀察國內企業,吳學良認為以「捷安特」為品牌的巨大機械,在情境規劃上的做為,值得效法。
自行車產業已經很難純粹靠硬體達到差異化。巨大很早就看到這個趨勢,因此不再只追求硬體的差異或升級,改以「情感訴求」來面對消費者,強調他們賣的不是「產品」而是「服務」,或是「生活需求」。
「以他們的布局來看,巨大的確做到了一個情境規劃很可能會得到的結論。」吳學良指出,雖然巨大可能沒有特別強調「情境規劃」這個名詞,也不一定採取了情境規劃的原則或步驟,但他們已經看到未來趨勢,也做到了「超前部署」。
在未來黑天鵝只會愈來愈多的情況下,找出一個系統性的方法面對未來的不確定性,將是企業制敵機先的重要法則。
文/張彥文
本文轉載自2020.7.1「哈佛商業評論」