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跨界對談「疫後轉機」:領軍迎戰危機 先讓人願意追隨

文 / 林鳳琪王昱翔    攝影 / 張智傑
2020-06-29
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跨界對談「疫後轉機」:領軍迎戰危機 先讓人願意追隨
左起為雲朗總經理盛治仁、萊雅總裁陳敏慧、卡內基創辦人黑幼龍、《遠見》總編輯李建興。
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近年來,氣候變遷、地緣政治、中美新冷戰、疫情等各種危機考驗企業的應變力與領導力。當危機成了日常,後疫情時代下,面對詭譎多變的局勢,台灣企業該如何迎戰未來?又必須從疫情中,淬煉出什麼樣的競爭力?

《遠見雜誌》特別邀請龍頭企業領袖跨界對談「危機領導力」,期能為台灣產業未來提供不同思考面向。

被視為「人類第三次世界大戰」的新冠肺炎,顛覆了產業界既有的常態,也帶給企業主、專業經理人及上班族一張從未寫過的考題。

如今疫情看似逐漸趨緩,但專家們也預言,如此的「病毒之亂」,未來降臨的頻次,恐怕愈來愈高。因此,度過了這場毫無預警的抽考,下次的考驗,該是從零開始?還是從容以對?端看人們從這次的「震撼」中,是否得到了「教育」。

誠如台灣卡內基創辦人黑幼龍所言,英文單字「crisis」,是指災難、危險;但中文「危機」兩字,卻同時代表著「危」與「機」。當危機驟降,除了臨危不亂,最重要的是,如何「逆轉危險」為「契機」。

台灣卡內基創辦人黑幼龍指出,危機發生時,領導者要藉由傾聽、溝通凝聚共識。圖/台灣卡內基創辦人黑幼龍指出,危機發生時,領導者要藉由傾聽、溝通凝聚共識。

危機領導關鍵四部曲

美國西點軍校領導力中心創辦人柯帝茲(Thomas Kolditz),也是萊斯大學(Rice University)杜爾新領導人學院(Doerr Institute for New Leaders)負責人。他指出,在危機壓力下,人們最容易展現真實自我。

柯帝茲指出,危機領導常犯「兩大錯誤」。一、批評其他領導者,這會讓團隊因此心生懷疑,有礙團隊凝聚共識;二、慌亂下,相信不夠完整的訊息,做出錯誤判斷。

要能安度危機,柯帝茲指出,有四大步驟。一、保持冷靜,展現自信;關鍵是全神貫注於任務執行;二、決策時,要秉持「防衛性悲觀(defensive pessimism)」的態度。意即,同時準備「最可行」方案與最壞狀況時的「備援方案」;三、避免一人決策,團隊決策時,需有人扮演「黑烏鴉」示警。四,「向前看」的態度,除了要帶給團隊希望,更重要的是,找出未來新方向。

而危機領導力中,最重要的關鍵就是「溝通」。黑幼龍舉「古巴危機」為例。時任美國總統的小甘迺迪,面臨與蘇俄一觸即發的「核戰」威脅下,第一時間,他找來所有閣員開會,傾聽所有人意見,雖然最後沒採納主戰派國防部長的意見,但因他願意傾聽,才讓決策達成共識,「這就是危機領導溝通的典範。」

黑幼龍指出,危機發生時,領導者除了要避免隱匿實情;對內要藉由傾聽、溝通,來凝聚共識,對外要展現自信,服裝符號很重要。

好比說,醫師穿白袍,不是因為白袍能治病,而是要讓病患與家屬信任。同樣的,領導者對外溝通時,如何展現專業形象,取得大眾信任也很關鍵。

思考解危兩招,順利拆彈

至於如何解除「危機」?黑幼龍指出,多數人的危機處理,常常治標不治本,只處理表層現象,卻忽略核心病因,他建議,可藉由「四問」來釐清。一、現在有什麼問題?二、造成問題的原因?三、解決辦法有哪些?四,其中最好的兩個解方是什麼?來對焦核心根源。

黑幼龍強調,機關團體或企業,奉為管理聖經的KPI、OKR,在承平時期才能發揮效用,但當危機來臨時,需要的不是管理,而是「領導力」。什麼是領導力?管理大師彼得杜拉克指出,就是「有人願意追隨」。

而當未來的人類社會面臨的挑戰頻率加快、加劇時,到底企業界該如何應變,尤其企業主要如何做對決定,讓人願意追隨,展現領導力?《遠見雜誌》特別邀請台灣卡內基創辦人黑幼龍、台灣萊雅總裁陳敏慧、雲朗觀光集團總經理盛治仁,以跨界領袖同台對談的方式,分享在危機當下,如何帶領團隊,緊急應變?化危機為轉機?面對「疫後新世界」時,又該如何培訓自己與幹部的「危機領導力」?以下為對談摘要精華:

危機中更能展現企業領導力,圖為台灣萊雅與桃園醫院合作抗疫。台灣萊雅提供圖/危機中更能展現企業領導力,圖為台灣萊雅與桃園醫院合作抗疫。台灣萊雅提供

安定人心,做好101%準備

《遠見雜誌》總編輯李建興問(以下簡稱問):新冠肺炎疫情衝擊,重創經濟,尤其疫情衝擊最嚴重的飯店業與零售業,你們如何因應?

盛治仁答(以下簡稱盛):飯店業屬於「(疫情衝擊)海嘯第一排」。但我們雲朗集團執行長張安平,危機意識很強,大年初三,就召開集團視訊會議,並決議四大應變策略:

第一,防疫與照顧員工健康優先。除了大量採購口罩、量體溫,並測試遠距上班,盤點軟硬體是否足夠,及時補足。同時,也建議員工出國改期,還補助1/3的更改機票費用。

第二,凝聚團隊向心力。邊境封鎖後,許多同業面臨減薪、無薪假衝擊。執行長第一時間宣布,不減薪、不裁員、不放無薪假,連股東也增資共度危機。他認為,危機當前必須穩定軍心,以不影響員工家計為重。

第三,跨界合作,創造需求。雖然平時飯店業彼此競爭,但這次,我們和老爺、凱撒合作,發給每位員工1萬元聯合通用券,總計發出1億元。

員工們可以入住三家集團旗下所有飯店。通用券也同時對外販售。雖無法彌補所有損失,但至少在第一時間穩定軍心,並給員工們共同努力的目標。

第四,善盡企業責任,穩定人心。我們希望,除了擔心抱怨,也能帶給社會正能量。捐血、掃街、營養午餐外,更準備千份滷味包給前線醫護。我相信,透過自發善舉,能引發更多善行。

陳敏慧答(以下簡稱陳):我們的危機處理,就是做好101%的準備!

萊雅員工多為女性、媽媽,所以一聽到政府宣布學生寒假延長,公司立刻讓IT備妥遠端作業的軟硬體,萊雅是同業裡最早開始實施居家工作。

隨後,我們更召集重要幹部,成立危機處理小組,每天開會,並把疫情分四等級,研擬教戰守則,讓管理團隊可以依循。

有鑑於恐懼散播遠比病毒可怕,所以,我們立刻籌組員工LINE群組即時溝通,並建立安全追蹤表,國外返台的員工要自主管理14天。讓資訊透明,保護員工健康也穩定軍心。

這次零售受創嚴重,3、4月期間,百貨公司幾乎沒人,我們業績卻還能維持成長。這是因為我們早在2010年就開始布局電商,才能在疫情發生時,緊急應變,逆勢成長。

此外,我們在台灣有17個品牌,不同的產品線間,能截長補短。比如疫情下,大家戴口罩,口紅需求下降,卻需要保養品、洗護髮產品。我們立刻調整產品銷售,有些品牌還因為搭上疫情風潮,業績有二位數成長。

雲朗觀光積極抗疫,旗下飯店客房採用大型紫外線消毒機,防疫全面升級。雲朗觀光提供圖/雲朗觀光積極抗疫,旗下飯店客房採用大型紫外線消毒機,防疫全面升級。雲朗觀光提供

加強練兵,從危機中找機會

問:若如專家預言,未來,疫情危機恐成為人類社會新常態,企業領袖必須具備怎樣的應變力?

盛:三個方向。一是領導者心態,有人說,「千萬不要浪費危機,」指的是危機來臨時,領導者不能逃避,而是要善用,並翻轉負面影響。

二是精準判斷力。危機當下,領導者必須處理的事情層面極多,要思考哪些是重點?優先順序為何?衝擊有多大?

三是溝通說服力。儘管領導者可以自己下決定,但執行時仍需和許多利害關係人協作。所以,一旦擬好方針,領導者必須帶領大家認知危機,並達成共識。當中,考驗的便是溝通時的態度與說服力。

陳:身為領導者,未來一定要具備提早布局的能力。就像一位船長駕駛公司的大船,過程中勢必遭遇許多風浪,但你必須清楚方向。而所謂布局,是要先評估目標與過程中的風險、並知道如何克服。練兵千日、用在一時。

再者,對企業來說,創新是條不歸路。尤其面對處處皆危機的未來,必須不斷尋找自己的藍海策略。像我們三年前自創一個敏感肌膚品牌,前兩年都虧錢,今年反而因疫情,營收大幅成長。

第三,危機時更需要團體作戰。我常講,得人才者得天下,領導者能力再強,也需要團隊一同面對危機。這次疫情打亂供貨,我們營運部經理就以最快速度調整供應鏈,改從歐洲調貨;去年才增聘的環境衛生經理,更是防疫關鍵幫手。有優秀團隊支持,領導者決策才能貫徹。

黑幼龍答(以下簡稱黑):其實危機常帶來機會。很多平常沒時間的企業家,現在反而趁疫情練兵。舉例來說,先前有空服員罷工,航空公司就應趁機溝通、訓練,培養員工歸屬感。

此外,因疫情加速的遠距工作,也改變傳統思惟,不少企業更發現,未來,其實不需要花大筆租金,租大辦公室。

不炒短線,專注虛實整合

問:除了企業,一般職場人又該如何培養自己的危機處理和應變力?

盛:首先,從自己出發,我們在公司的每一天,都會面臨或大或小的危機和決策,當下或許只憑直覺判斷。但,若事後能回頭檢視:結果和預期有無落差?重來一次會怎麼做?透過反思,就是訓練,也能有所成長。

另外,也可借重他人經驗,例如觀察時事或閱讀。我這幾天閱讀錢復院長(前監察院院長)的回憶錄,他提到中美斷交危機時,去找美國大使的那夜。從他人經驗去假設,換成是你會怎麼做?我們無法事事都親身經歷,但可以藉閱讀打開視野。

陳:第一是學習力。世界不斷變化,我們也得不斷學習。舉例我本身不是數位原住民,卻要推動新數位轉型。所以我更要不斷汲取知識,跟年輕人學習。

其次是連結。要學習別人的經驗,不能整天關在自己的小窩。比如這次疫情,百貨公司來客大減,我們就立刻效仿中國市場,開放美容顧問做直播,去嘗試並找到新的機會。

問:疫情改變消費者習慣與舊模式,對於觀光業、零售業、教育事業,後疫情時代,將引發哪些質變?

盛:自2008年兩岸開放後,來台觀光人數,每年都以平均80萬人次增長,觀光業足足打了十幾年的順風球,但大家也因此缺乏危機意識。

這次疫情正是警鐘,尤其高財務槓桿業者,或是仗著每天都有現金流,而不謹慎操作財務,如今也因疫情「現形」,已陸續退出市場。

目前台灣為確保零確診,仍持續邊境封鎖。悲觀預估,疫情會再衝擊一年,屆時觀光業還有多少業者能存活?這勢必會迎來一輪產業大洗牌,未來,將只會留下長期專注觀光的業者。過去業者蓋飯店養地、炒短線的思惟會改變。

陳:以零售業來說,實體店面確實深受打擊,但電商不會完全取代實體,因為兩者各有價值。不過,疫情加速數位時代來臨,我們必須透過AI和數據分析,整合線上線下,改變過往兩邊分拆的思惟。

另外,我認為最關鍵的影響是,大家意識到彼此是生命共同體:地球必須永續,企業才能永續。因此,我們也改變商業模式,如工廠只用太陽能,提撥資金投入環保專案等。

黑:未來教育與學習,轉型線上速度會加快,美國其實已有許多大學已轉型線上課程。

精采跨界對談四部曲

第一集:疫情過後,如何面對已被顛覆的世界?


第二集:在危機中洞燭機先,領導企業渡過暴風雨!


第三集:疫後考驗,觀光業面臨大洗牌


第四集:消費者行為逐漸改變,考驗企業整合能力

本文出自 2020 / 07 月號

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