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家族企業抗疫的五大優勢

2020-05-31
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家族企業抗疫的五大優勢
左起為布萊恩、莫頓。
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全世界正因新冠病毒(COVID-19)而陷入一場史上最慘重的公衛危機,對於許多由業主身兼經營者的老牌家族企業來說,這也重新點燃了價值導向的領導模式。在全世界都能看到,家族企業將產能轉向生產目前最急需的各種資源。

法國精品集團愛馬仕(Hermès是《遠見雜誌》2020年2月號404期「二代學」專欄主角)就是一個很好的例子,它已向大巴黎地區的公共醫院捐款2000萬歐元,也將部分設備轉為生產口罩及乾洗手液,一切都是為了協助社群中最危險的一群。

對愛馬仕來說,這些作法不但所費不貲,公司此時也還是得面對因為疫情而下滑的銷售業績。事實上,貝恩公司(Bain & Company)就預測,全球個人精品市場規模在2020年將會萎縮20~35%。

CEO抗疫鎖定「5R」要素

目前全球確診新冠病毒的人數突破510萬人,死亡人數也逼近33.3萬人(統計至2020年5月22日)。為了抑制疫情擴散,多國走向封城一途,除了最必須的經濟活動之外一律暫停。而隨著全球經濟逐漸重啟,企業能夠多快回歸正常,取決於政府應對疫情的成效,以及政府政策如何彌補這場公衛危機造成的經濟損害。

企業執行長要應付這場疫情,可以參考現有的諸多危機管理架構,其中都有共同的「5R」做為基本要素:Resolve(決心):挺身面對危機挑戰;Resilience(韌性):處理流動性的問題;Return(重啟):訂出重啟業務的詳細計畫;Reimagination(重新想像):了解市場在危機後有了怎樣的轉變;Reform(改革):危機後會出現新的法規環境,企業必須預做準備。

此外,如果是已經傳了一、兩代以上的家族企業,執行長可能還會有其他策略資產得以應付這場危機,比非家族企業更容易在危機後強勢復出。然而,面對這種特殊情境,業主兼管理者也會需要一套不同的架構。為了協助家族企業經營者擺脫這項危機,我們研發出以下五點方法:

第一:家族企業一般來說比較保守、不喜歡冒險,所以平均的資金槓桿比率比較低。不令人意外,在北義的高級毛料家族企業Fratelli Piacenza就從將近300年的經營中學到教訓,總是會保留足夠的現金,以應付種種艱難的時節。該公司的執行長艾托略.皮亞琴察(Ettore Piacenza)估計,精品羊毛供應鏈應該要到2021年才可能恢復正常。

另一個例子則是英國的家族服飾公司John Smedley,擁有英格蘭現存歷史最久遠而仍在營運的工廠,是在工業革命初期成立於德比郡(Derbyshire)的利亞米爾斯(Lea Mills)。

在新冠病毒疫情前,公司帳上的現金部位達到史上新高。但隨著店面及工廠被迫關閉、收益歸零,第八代的經營者伊恩.麥克林(Ian Maclean)預估,即使銷售未能回復,他手上這筆530萬英鎊的應急資金大概也能撐上四、五個月。

我們的研究顯示,在2008~2009年的全球金融危機中,家族企業表現優於非家族企業,原因就在於危機來臨前的資金槓桿比率比較低、承受的財務風險也較低。因此,我們預計在這次危機中,家族企業的表現應該也能相對較佳。

第二:家族企業常常更會照顧資深員工,所以勞雇關係普遍也比較好。而關係好的時候,薪資就常常比較低。舉例來說,家族企業沃爾瑪(Walmart)的員工平均時薪是14.26美元,而像亞馬遜(Amazon)與好市多(Costco)等競爭對手則至少15美元。

在這次的新冠病毒危機當中,沃爾瑪採取了多項措施來保護員工的健康安全,反觀亞馬遜卻遭到工會代表指出公司的保護措施不足,於是不得不關閉位於法國的倉庫。

彈性作風有助化解危機

第三:家族企業的領導風格通常比較有彈性。以日本的家族企業豐田(Toyota)汽車為例,面對這場對汽車業造成衝擊更勝於2008~2009年全球經濟危機的疫情,許多非家族汽車企業還沒有應對方法,但豐田已有了重生的計畫。

執行長豐田章男表示:「車輛銷售的衰退將比雷曼危機時更為嚴重,但因為我們能維持獲利,就可以繼續投資未來」,包括自駕科技、智慧城市等領域。豐田章男絕非空口白話,十年前豐田汽車面臨大規模汽車召回危機時,就是由他接手處理。當時在召回醜聞的最高點,豐田董事會決定讓這位年輕的繼承人擔任執行長,讓他及時接手。在那之前,豐田是由專業經理人領導。就日系財閥而言,豐田章男接班的年紀可以說非常輕,但他將那次危機處理得十分妥當,一步一步帶領公司向前。早在十年前,豐田章男就已經展現了靈活的領導風格,而現在的豐田更可說是有著業界最具經驗的執行長,預計將能領導公司度過疫情。

第四:家族企業有處理危機的經驗,而這些經驗甚至可能已跨越世紀。例如擁有並執掌John Smedley(英國高級服飾品牌)的麥克林家族,就能得益於將近250年的經營經驗,曾靠著設計出新穎的針織衫、在危機過後大受歡迎,安度兩次世界大戰與經濟大蕭條的危機。

他們的品牌大使列出來可說是星光熠熠,包括英國國王喬治六世、日本昭和天皇、瑪麗蓮夢露、奧黛麗赫本、披頭四。然而,目前的危機可說前所未見,執行長伊恩.麥克林就表示:「要關廠很簡單,但想再重啟,難度會是十倍。」

臨危凸顯企業社會責任價值

第五:在危機過後的環境中,家族企業能看到機會,並且迅速調整回應。像是John Smedley就發現,千禧世代比以往更要求時尚兼顧生態與永續,為了在危機過後能夠生存,該公司已開始推動計畫,要在2030年前降低在利亞米爾斯的工廠二氧化碳排放量,此外也會遵守《聯合國氣候變化綱要公約》(UNFCCC)所訂出的17項「永續發展目標」(SDG)。

另外,John Smedley的美麗諾羊毛供應商都位於紐西蘭的南島,而紐西蘭羊毛除了品質卓越,供應商更採用了符合倫理、可永續的養育採集方式。John Smedley在氣候變遷與社會責任等方面率先採取行動,在從新冠病毒疫情恢復的過程中,就更能讓自己的產品打動在意生態的客群。

愛馬仕也正在為疫情後的環境做準備,而該品牌手中握有的資源也比多數競爭對手更充足。愛馬仕甚至婉拒了政府為其1萬5500名員工提供的薪資補貼,只要運用自己十分充足的備用現金,就足以正常發薪。一方面,愛馬仕誓言維持自己做為盡責雇主的承諾,而另一方面,這家精品企業手下的藝術家也會盡其所能,協助愛馬仕度過疫情。

(林俊宏譯)

本文出自 2020 / 06 月號

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