全世界正因新冠病毒（COVID-19）而陷入一場史上最慘重的公衛危機，對於許多由業主身兼經營者的老牌家族企業來說，這也重新點燃了價值導向的領導模式。在全世界都能看到，家族企業將產能轉向生產目前最急需的各種資源。
法國精品集團愛馬仕（Hermès是《遠見雜誌》2020年2月號404期「二代學」專欄主角）就是一個很好的例子，它已向大巴黎地區的公共醫院捐款2000萬歐元，也將部分設備轉為生產口罩及乾洗手液，一切都是為了協助社群中最危險的一群。
對愛馬仕來說，這些作法不但所費不貲，公司此時也還是得面對因為疫情而下滑的銷售業績。事實上，貝恩公司（Bain & Company）就預測，全球個人精品市場規模在2020年將會萎縮20～35％。
CEO抗疫鎖定「5R」要素
目前全球確診新冠病毒的人數突破510萬人，死亡人數也逼近33.3萬人（統計至2020年5月22日）。為了抑制疫情擴散，多國走向封城一途，除了最必須的經濟活動之外一律暫停。而隨著全球經濟逐漸重啟，企業能夠多快回歸正常，取決於政府應對疫情的成效，以及政府政策如何彌補這場公衛危機造成的經濟損害。
企業執行長要應付這場疫情，可以參考現有的諸多危機管理架構，其中都有共同的「5R」做為基本要素：Resolve（決心）：挺身面對危機挑戰；Resilience（韌性）：處理流動性的問題；Return（重啟）：訂出重啟業務的詳細計畫；Reimagination（重新想像）：了解市場在危機後有了怎樣的轉變；Reform（改革）：危機後會出現新的法規環境，企業必須預做準備。
此外，如果是已經傳了一、兩代以上的家族企業，執行長可能還會有其他策略資產得以應付這場危機，比非家族企業更容易在危機後強勢復出。然而，面對這種特殊情境，業主兼管理者也會需要一套不同的架構。為了協助家族企業經營者擺脫這項危機，我們研發出以下五點方法：
第一：家族企業一般來說比較保守、不喜歡冒險，所以平均的資金槓桿比率比較低。不令人意外，在北義的高級毛料家族企業Fratelli Piacenza就從將近300年的經營中學到教訓，總是會保留足夠的現金，以應付種種艱難的時節。該公司的執行長艾托略．皮亞琴察（Ettore Piacenza）估計，精品羊毛供應鏈應該要到2021年才可能恢復正常。
另一個例子則是英國的家族服飾公司John Smedley，擁有英格蘭現存歷史最久遠而仍在營運的工廠，是在工業革命初期成立於德比郡（Derbyshire）的利亞米爾斯（Lea Mills）。
在新冠病毒疫情前，公司帳上的現金部位達到史上新高。但隨著店面及工廠被迫關閉、收益歸零，第八代的經營者伊恩．麥克林（Ian Maclean）預估，即使銷售未能回復，他手上這筆530萬英鎊的應急資金大概也能撐上四、五個月。
我們的研究顯示，在2008～2009年的全球金融危機中，家族企業表現優於非家族企業，原因就在於危機來臨前的資金槓桿比率比較低、承受的財務風險也較低。因此，我們預計在這次危機中，家族企業的表現應該也能相對較佳。
第二：家族企業常常更會照顧資深員工，所以勞雇關係普遍也比較好。而關係好的時候，薪資就常常比較低。舉例來說，家族企業沃爾瑪（Walmart）的員工平均時薪是14.26美元，而像亞馬遜（Amazon）與好市多（Costco）等競爭對手則至少15美元。
在這次的新冠病毒危機當中，沃爾瑪採取了多項措施來保護員工的健康安全，反觀亞馬遜卻遭到工會代表指出公司的保護措施不足，於是不得不關閉位於法國的倉庫。
彈性作風有助化解危機
第三：家族企業的領導風格通常比較有彈性。以日本的家族企業豐田（Toyota）汽車為例，面對這場對汽車業造成衝擊更勝於2008～2009年全球經濟危機的疫情，許多非家族汽車企業還沒有應對方法，但豐田已有了重生的計畫。
執行長豐田章男表示：「車輛銷售的衰退將比雷曼危機時更為嚴重，但因為我們能維持獲利，就可以繼續投資未來」，包括自駕科技、智慧城市等領域。豐田章男絕非空口白話，十年前豐田汽車面臨大規模汽車召回危機時，就是由他接手處理。當時在召回醜聞的最高點，豐田董事會決定讓這位年輕的繼承人擔任執行長，讓他及時接手。在那之前，豐田是由專業經理人領導。就日系財閥而言，豐田章男接班的年紀可以說非常輕，但他將那次危機處理得十分妥當，一步一步帶領公司向前。早在十年前，豐田章男就已經展現了靈活的領導風格，而現在的豐田更可說是有著業界最具經驗的執行長，預計將能領導公司度過疫情。
第四：家族企業有處理危機的經驗，而這些經驗甚至可能已跨越世紀。例如擁有並執掌John Smedley（英國高級服飾品牌）的麥克林家族，就能得益於將近250年的經營經驗，曾靠著設計出新穎的針織衫、在危機過後大受歡迎，安度兩次世界大戰與經濟大蕭條的危機。
他們的品牌大使列出來可說是星光熠熠，包括英國國王喬治六世、日本昭和天皇、瑪麗蓮夢露、奧黛麗赫本、披頭四。然而，目前的危機可說前所未見，執行長伊恩．麥克林就表示：「要關廠很簡單，但想再重啟，難度會是十倍。」
臨危凸顯企業社會責任價值
第五：在危機過後的環境中，家族企業能看到機會，並且迅速調整回應。像是John Smedley就發現，千禧世代比以往更要求時尚兼顧生態與永續，為了在危機過後能夠生存，該公司已開始推動計畫，要在2030年前降低在利亞米爾斯的工廠二氧化碳排放量，此外也會遵守《聯合國氣候變化綱要公約》（UNFCCC）所訂出的17項「永續發展目標」（SDG）。
另外，John Smedley的美麗諾羊毛供應商都位於紐西蘭的南島，而紐西蘭羊毛除了品質卓越，供應商更採用了符合倫理、可永續的養育採集方式。John Smedley在氣候變遷與社會責任等方面率先採取行動，在從新冠病毒疫情恢復的過程中，就更能讓自己的產品打動在意生態的客群。
愛馬仕也正在為疫情後的環境做準備，而該品牌手中握有的資源也比多數競爭對手更充足。愛馬仕甚至婉拒了政府為其1萬5500名員工提供的薪資補貼，只要運用自己十分充足的備用現金，就足以正常發薪。一方面，愛馬仕誓言維持自己做為盡責雇主的承諾，而另一方面，這家精品企業手下的藝術家也會盡其所能，協助愛馬仕度過疫情。
（林俊宏譯）
