制定商業策略最簡單的模式是回答三個基本問題：要做什麼？不做什麼？以及如何建構能夠達成目標的公司？
家族企業設定策略的藝術，就在把這三個問題的答案與特定的家族資產連結起來。這些資產可以是家族名字與遺產、家族企業的商業與社會網絡，或是推動其企業與家族的價值。讓我們來一一檢視這三個問題。
定義品牌差異性，支撐家族信念
第一個問題是，如果你想要有所差異，你如何定義要做什麼？
多年來研究企業策略如何差異化的哈佛商學院教授波特（Michael Porter）指出，所謂「策略」，「意味著特意的選擇不同的活動組合，來傳達特定的價值組合。」
事實上，早在各大學創立商學院前，世界上許多古老的家族企業，早就創造了獨特而有價值的市場定位。愛馬仕（Hermès）就是其中之一。她是高品質皮件的先驅，創立超過180年，今日該公司以柏金包和絲巾聞名。
1837年，提耶希．愛馬仕（Thierry Hermès）在法國巴黎開了一家皮革工坊，地點就在馬德蓮教堂的巴斯紘巴街上。他專門製造手工馬鞍、馬轡和騎馬的配件，銷售給馬車、輕便型篷車的主人。
在當時，巴黎人口72萬5000人，有3萬5000匹馬，這些馬擔負的任務等同於今日卡車、巴士、汽車、地鐵、街車和火車的任務。
愛馬仕的策略很簡單，就是用最好的零件和最好的工匠，生產最高品質的產品。這個策略後來被愛馬仕家族一代又一代沿襲，成為兩個世紀以來支撐該家族的信念。
第二個問題是「選擇不做什麼」。
愛馬仕家族第三代領導人勞勃．杜馬（Robert Dumas）決定，捨棄原先在部分產品中搭配皮革和絲綢使用的塑膠和聚酯物。1960年代早期，杜馬在當時塑膠大行其道的時代，將塑料用在部分產品上，然而，許多忠誠的愛馬仕客戶拒絕購買使用塑膠的產品。
面對銷售下降，杜馬理解到該公司製造高品質產品的名聲正搖搖欲墜。他決定將塑料從該公司的供應鏈中移除，只使用皮革和絲綢。這是個艱難的決定。他之後又花了十年，才恢復該公司匠人和創造力的品牌形象，重新獲利。
2010年，愛馬仕家族又對於「不要做什麼」做了另一個艱難決策。當時不是家族成員的愛馬仕執行長派屈克．湯瑪士（Patrick Thomas）意外接到全球精品巨擘LVMH老闆阿諾的電話。阿諾已偷偷併購愛馬仕17％～24％的股權，提出以好溢價收購愛馬仕的想法。但愛馬仕家族決定不要賣股給阿諾，以保持品牌獨立。
上面兩個「不做什麼」的例子，充分說明了這個長壽家族企業的策略特色，他們知道如何專注在核心活動，並知道什麼事情不能做。
策略的第三個問題，是連結組織和企業策略願景，創造合適的策略。
根據波特教授的說法，「透過創造最強大的連結，合適的策略可以隔絕模仿者。在企業活動中，策略合宜不僅是競爭力優勢的基礎，對於維持永續的競爭力也很關鍵。」
對於愛馬仕持股人來說，對於該公司最好的策略就是鋪好紅毯，讓家族領袖可以執掌執行長的位子。2013年6月，董事會指派尚路易．杜馬（Jean-Louis Dumas）的姪子艾克索．杜馬（Axel Dumas）擔任公同執行長，接者在短段的六個月內，艾克索完整的承接執行長的位子。
這次最近的傳承，充分說明了家族資產的重要基本原則，並彰顯家族資產對於家族傳承的重要性。當家族企業隨著時間逐漸發展與成長時，家族成員可能不再理解家族資產的重要性。
雖然家族資產可能顯而易見，卻需要透過每一代的持有者和經理人強化，讓資產得以提升，符合公司策略和願景。家族的名字更是需要小心呵護，才能將家族資產傳承給未來世代。
與此同時，愛馬仕家族所代表的家族資產，給了這家以家族命名的公司在精品利基市場的巨大優勢，追求高品質的聲譽，絲毫未減。更重要的是，家族組織企業領導和管理階層的方式，讓他們最佳的資產可以持續往前，創造附加價值。
善用資產與組織，創造最大化價值
最近，艾克索．杜馬開啟了全新產品線，以「愛馬仕之紅」為名，生產像是唇膏這類的美妝產品，新產品線的目標在於維持這個家族企業在這個利基市場中與千禧世代保持聯結，即便千禧世代可能對於手提包和絲巾比較沒有興趣。
愛馬仕是長壽家庭企業對於企業策略三大問題提出獨特解答的絕佳範例。靠著維持專注、善用家族資產，與組織公司和家族，來創造最大化價值，家族企業可以找出讓他們在今日競爭市場中保持優勢的商業策略。
（李國盛譯。本文由莫頓．班奈德森（Morten Bennedsen）、布萊恩．亨利（Brian Henry）撰筆。莫頓為歐洲工商管理學院家族企業國際研究中心主任。）
