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掌握關鍵「五財」 常保企業競爭力

企業升級〉A+企業經營之道
文 / 廖君雅    攝影 / 關立衡
2019-12-24
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掌握關鍵「五財」 常保企業競爭力
左起為潘思亮、陳春花、楊瑪利、韓家宇。
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中美貿易戰、英國脫歐,一連串的動盪大事,讓國際經濟局勢詭譎多變。中央研究院社會研究所指出,過去20年,台灣經歷「從經濟奇蹟走向衰退」的危機。製造業大量外移,使得國內生產、投資動能趨弱,經濟成長率漸漸低於全球經濟成長率。在種種挑戰與困境之下,仍有績效卓越的好企業。

2019年第17屆華人領袖遠見高峰會以「A+企業經營之道」為題的專題論壇,由《遠見雜誌》社長兼總編輯楊瑪利主持,邀請北京大學國家發展研究院BiMBA院長陳春花及兩位企業家︰大成集團董事長韓家宇和晶華酒店集團董事長潘思亮一同對談,探討在華人經濟圈,企業如何實踐從A到A+的經營之道,再創新猷。以下為論壇精采摘要:

主持/《遠見雜誌》社長兼總編輯 楊瑪利 與談/大成集團董事長 韓家宇、晶華酒店集團董事長 潘思亮、北京大學國家發展研究院BiMBA院長 陳春花

楊瑪利:大環境動盪,企業要提前因應

大成集團董事長韓家宇在2018《哈佛商業評論》公布的台灣執行長50強中獲得第35名,任內創造總股東報酬率高達1357%,市值增加321億元,今天請他來分享,如何把傳統低毛利產業,一路做到今日的成績。另一位是晶華酒店集團董事長潘思亮,接手經營台北晶華酒店,隨著併購全球麗晶集團,2018年跟洲際酒店合組投資公司,以及餐飲多角化經營,2018年繳出EPS11元的獲利成績單。

北京大學國家發展研究院BiMBA院長陳春花,是中國著名企業組織文化管理與戰略專家,代表作《領先之道》,被譽為中國版的《基業長青》(Build to Last)。2018年出版的《共生》新書,更為處於激烈變局企業提出指引。

請三位分享,當社會進入新變局,企業生命週期縮短,如何因應趨勢變遷,戰勝環境不景氣?領導人需擁有哪些管理心法,才能帶領團隊創新突圍?

韓家宇:培養競爭力,通路和品牌是關鍵

今年是大成62週年,我原本是工程師,回台第一份工作就在Burger King(漢堡王)當總經理。回顧大成一路來的成長,金融海嘯危機發生時,很多行業蕭條,我們公司反而獲利創新高,是因為做對了三件事。

第一,技術財。雖然我們是傳統公司,但技術比別人強,從原物料檢驗、營養,到動物的健康管理和疾病控制等,都很重視。

第二,管理財。早在2003年,我們就導入ERP(企業資源規劃),我讓每個部門不只是做sales(業務),而是每天仔細評估,財務要很清楚,ERP也要到位。

我常跟員工講,高科技、金融業、房地產,甚至國外的礦業,隨便一個deal(交易)就有高獲利,我們這個產業,反而要把管理做好。

第三,機會財。2009年金融海嘯時,我們進場買了很多榖物,賺到機會財。現在全世界環境變動很快,商業模式翻天覆地。台灣和大陸的機會(財),從2007年蘋果推出第一支iPhone開始,漸漸改變、顛覆了我們的生活。

通路是關鍵。稍有年紀的民眾,應該聽過大成沙拉油,那是我父親在管理的時候。但是我們賣一賣,有一天大賣場賣不進去了,為什麼?因為上架的相關成本超過40%,所以我們放棄。現在我們做電商網購,加工食品的銷售成長非常好,因為口碑愈傳愈遠,這也是體驗經濟的潛力。

我們也領悟「品牌財」「通路財」的重要。當品牌被認同,銷售就更容易了。我們也看到超商潛力,就是通路的典型代表。我們花了三、四年時間,把蛋品賣到台灣首位,就是靠這五個財。

潘思亮:打造年輕人舞台,重塑文化價值觀

過去30年,我看到台灣的進步,但也看到每年人才、資金和技術大量外移流失。現在我非常有幸,看到了觀光業的轉捩點(turning point)。

我在觀光業看到跨國企業、台商回流、投資熱度的能量非常蓬勃,很有信心,台灣未來的黃金十年正要開始。

從美國回台灣,我的第一個老闆就是東帝士集團陳由豪。那時候,飯店是很傳統的「重資產」,可以比喻為製造業的OEM(委託製造),也是資本密集的格局,一間一間蓋。後來東帝士2000年有財務困難時,因緣際會我連同國外私募基金、銀行收購經營權,觀察到國際趨勢,就把飯店轉型為「輕資本」「管理財」。

前十年,我走OEM(原廠委託製造),後來在金融海嘯後收購麗晶,我們朝ODM(原廠委託設計)邁進,更有自主性。近幾年,我們又轉型為賺「品牌財」(OBM)。「把世界最好的帶進台灣,把台灣最好的呈現給世界。」國際精品、名廚引進台灣,除了提升生活品質,很重要的就是reshape(重塑)我們的文化價值觀。

我希望可以鼓舞年輕人,改變之前大家對廚師的價值觀。我們和國際上發光發熱的名廚江振誠合作三年,這就是我們希望做的,為最優秀的台灣人提供平台,讓他們發展,促進正向循環。

我的下一個目標是努力找更多服務業人才,我沒有那麼大的智慧,但是我利用每個會議、每分鐘的時間都在做mentor(導師),引導同仁。

陳春花:整合協同、打破邊界,是長久之道

我有一個長期研究是從1992年開始,把3000家企業篩選出五家,分別是寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為,那時候他們都非常小,我設定30年,從2004年起,每十年出一份報告。一開始,我就歸納出他們成為長久屹立的領先企業,共同具備的四個要件,也希望帶給外界啟發。

第一,英雄領袖,指的是企業家,他們不只要經營好企業,更要為組織發展進步,甚至是為國家持續培養人才。

第二,管理模式。我以「中國理念、西方標準」形容,雖然中國企業面對不同的管理環境、員工特質,管理會因時制宜,但他們對流程跟技術依舊有剛性堅持,所以管理效率自然超過其他本土企業。

第三,渠道驅動,指的就是銷售通路。早期,中國人很少買國產品牌,但後來格力、海爾等國產品牌崛起,品牌力雖然很弱,但對市場很敏銳、銷售力道很強;現在愈來愈多民眾埋單了。

第四,利益共同體。這幾家企業把原物料到面對終端消費者的伙伴全部打通、彼此成為結盟伙伴和生態圈,形成良性循環。

未來要達到更高效率,無論是企業內部或跨部門合作,都要打破邊界、從「分工分權」走到「整合協同」,因為世界變動很大,要讓每個人的價值凸顯和釋放,具備彈性才能一直領先。

2019年12月

華人領袖的30堂趨勢課

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華人領袖遠見高峰會楊瑪利企業經營與管理中美貿易戰大成集團
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