用一盎司原則來換取一磅人氣的人，將非常得不償失。
──羅納德．雷根（Ronald Reagan），美國第四十任總統
領導者都明確知道「將正確的人放在正確的位置」是多麼重要。領導者會遇到的人事困境有幾種形式：
1. 相信直覺而聘用一個員工，必有相當風險。
2. 儘管自己有疑慮，但仍然因為多數人的建議而雇用了錯誤的人。
3. 太慢免除自私自利主管或高階領導的職位。你必須有明確的時程表，建立公平和透明更換高階主管的機制，此將成為該單位能否繼續進步的重要關鍵。
領導者必須花時間去認識每個成員，然後仔細選擇，剔除不適任者。很多時候，不採取這種大膽且不受歡迎的做法，領導者就會陷入逢事必管、事必躬親的微觀管理（Micromanagement）困境中。問卷中有位院長就指出：「在一個快樂平順的日子裡，也會有一半的人對我不高興。」
遇到員工越軌的行為，領導者也必須迅速解決，及時採取糾正行動。不立刻處理，會削減其他員工的積極作為，最終將嚴重減低同仁的向上意願。這些糾正行動包括心理諮詢、管理憤怒課程、專業領導的訓練課程。處理偏差行為時雖然儘量不尋求訴訟，但你也不能因為對方的威脅而退縮。
[使命力的王道] 專家領路邱文祥＞
人事難題的因應對策：事緩則圓、以和為貴
相信直覺而聘用一個員工，這是具有相當大風險的事情。因為人類畢竟是非常複雜的動物。而且直覺又是一個非常不準確的判斷標準。你可能因為該候選人外表出眾，第一時間就會有比較好的印象。
這是人之常情，但也往往埋下了判斷錯誤的種子。當然，直覺並不見得就只有外表，例如應徵者的語言溝通能力，在在都可能會讓你有不正確的判斷。
因此要聘任一位主管時，一定要多方面的詢問。當你能夠得到各方面的資訊，例如：他的上司對他的看法、他和同儕相處的情形，以及他是不是會用心教導他的學生。當這些資訊都完備以後，更安全的一種做法就是，不要一次只尋找一位候選人，如果有兩、三位候選人，你就可以互相比較。如果他們的差距甚大，那答案自然很明顯。如果真的實在分不出高低，那你不妨就用你多年工作經驗的直覺吧！
克萊曼教授特別提到：對於一個你心中有疑慮的人，千萬不要因為多數人的建議，導致你不堅持自己的疑慮而聘用。因為已擔任一個醫界或學界的領導者畢竟有非常多的社會及人際關係的經驗。你必須深信自己的經驗仍然是比較豐富的。雖然不需要固執己見，但最後還是要以你的決定為主。不過，只要仍有疑慮，建議還是事緩則圓，不必急著做決定。
至於克萊曼教授說另一個很大的領導危機，就是你太慢免除自私自利主任或高階主管。這個問題說來容易，做來非常困難，尤其是在台灣的公務體系，有其僵化的任免制度，你也沒有辦法一上任，就免除自私自利的主任。你一定要等到他們的任期到了，除非他們犯了非常大的錯誤。
我的做法是會慢慢減少交辦重要的事情給這些主任。換言之，慢慢削減他們的權利，但是不能讓他們起疑心，否則這對你這位剛升上來的領導者，會產生不良耳語的風險。畢竟在一個封閉的台灣公家單位，充滿對你不利的耳語，只會讓你的領導權威受到挑戰，而你也不容易大刀闊斧的進行重要的改革工作。
至於遇到員工的越軌行為，那處理方式在台灣與美國就有很大的差異。基本上，西方人比較直接，也比較有法治觀念。雖然如此，克萊曼教授還是認為，最後如果要訴諸法律方式來處理，也是一個不好的結果，因為處理起來費時費事，非常冗長，最後又要付出一大筆律師費。
究竟該如何處理越軌的行為呢？當然，要看員工越軌行為的方式和嚴重性，及其對整個組織的影響。我個人的淺見是：當越軌的行為已經牽涉到倫理及醫學界的核心價值時，領導者完全沒有退讓的餘地，只有正面迎戰。但是如果只是無心之過，在你還沒有完全建立領導地位之前，應該以和為貴，給予犯錯的人機會，並私下給予鼓勵。一個有效的做法是寫一封情文並茂的親筆信，內容對事不對人，並含有鼓勵性質，希望他（她）知錯能改，善莫大焉。依我的經驗，這是一個比較妥善的做法，之後會對組織產生你意想不到的正面效果！
本文節錄自：《12週完美領導學：35位國際醫界CEO的智慧結晶》一書，拉爾夫．克萊曼（Ralph Victor Clayman）、邱文祥（Allen W. Chiu）著，好人出版。
