仲夏的新竹科學園區內，華邦電子總部（位於研新三路的華邦二廠）外，由總經理章青駒親自主持一年一度的中元節拜拜與燒香。
同個時間，在台北東區的台北聯誼社俱樂部內，華邦電子背後的投資財團華新麗華電線電纜公司（華邦電子的創辦投資財團）同仁與焦家家族，正在慶祝創辦人暨榮譽董事長焦廷標的七十七大壽的生日。
倒吃甘蔗
華邦電子與華邦的背後投資者華新麗華集團創辦人焦廷標都曾歷經生命歷程中嚴重的挫折與危機。
焦廷標在一九七七年至一九八九年長達十二年的期間罹患嚴重肝病（肝硬化、腹部積水），好幾次病入膏肓；華邦電子則在一九九六年半導體景氣最谷底的時候，新建好的三廠突然遭遇莫名大火。
華邦電子是焦廷標在病中（一九八六年年底）決定投資成立。華新麗華投資的初期資金是由新台幣五億元、十五億元，後來又增資到五十一億元。在當年，金額很大，投資的膽子也很大。
焦廷標是在一九八九年病好復出，華邦也倒吃甘蔗，愈來愈甜。
初成立的前七年，華邦的經營不是那麼平順。一直到一九九四年，才初嘗甜果，賺了新台幣二十億元，一九九五年賺了九十二億元（稅後）；一九九六年，景氣最谷底的時候，半導體業者都很難受時，華邦屋漏偏逢連夜雨，三廠遭回祿之災，損失高達七十幾億元（十個月後，保險公司理賠五十幾億元）；把一些煙薰過的設備整理清洗再使用，最後約莫損失三億元。
但是那十個月爭取理賠、公司士氣再重整打氣的過程中，就如同焦廷標病中的十二年一樣，十分難受。
病中的焦廷標，初期曾怨天，為何是他生病，後來想通如果不是他生病，難道要別人生病？慢慢以極堅強的意志對抗死神而活過來；華邦財務中心副總經理，也是焦家的長媳婦靳蓉面對華邦三廠的火災現場，也曾想過，「Why me?」（為什麼是我碰到這種事？）
焦廷標感嘆，一場無名火把全新的工廠燒掉，火災後，最大的問題是員工的流失，技術的流失。
事隔四年，今天華邦的發展已洗清火災當年的蓬頭垢面，變得光鮮亮麗。這下篤信藏傳佛教的靳蓉可能又要問，為何老天爺又獨厚於華邦？華邦最近可以說是老來俏。這陣子在股票排行第一行最大的股票成交市值幾乎每天華邦都在上面。「我想這是拜DRAM（動態隨機存取記憶體）之賜，」華邦第一事業群（一般積體電路產品事業群）副總經理葉垂奇說。
變得光鮮亮麗
一九九九年華邦營收達到新台幣三百一十億元，比一九九八年的一百五十五億元成長一倍。每股盈餘也由負○‧一五元成長到一‧五三元。
華邦今年七月份營收為約新台幣五十二億四千萬元，較去年同期營收十八億一千萬元，大幅成長近一八九‧六％。今年一至七月累計之營收總額約為兩百六十五億元，相較去年同期之累計營收一百四十八億元，成長近七九％。
華邦今年上半年度的月營收屢締新猷，七月份再創單月營收歷史新高紀錄，主要原因就是DRAM報價上揚，加上產能逐漸開出，量產效益持續顯現。下半年時序進入傳統的旺季，新產品的推出加上營運規模的擴增，整體營收及獲利空間可望持續躍進。據分析師預估，華邦今年EPS（每股盈餘）可望達到五元，明年則是七元。
DRAM再造華邦第二春
有一半營收來自DRAM的華邦，在今年相當引起投資人的注意。由於對供需平衡非常敏感，DRAM每三或四年就有一個景氣循環。「由今年下半年開始到明年、後年，大家預計會供不應求，」華邦第二事業群（DRAM產品事業群）副總經理邱光一說。
DRAM的好景會持續兩、三年。DRAM景氣將在二○○三年或二○○四年轉壞，邱光一指出，就看十二吋廠什麼時候出來。「提前的話，就在二○○三年下半年，挪後的話，就到二○○五年，」邱光一說。
華邦的創辦總經理楊丁元分析，華邦成長的兩大關鍵，一個是在一九九二年，提前蓋好二廠，由於華邦一廠規模較小，只做一些消費性IC（積體電路），規模不大，蓋了二廠，整個技術提升許多，華邦成為世界第七大SRAM（靜態隨機存取記憶體）廠；第二個關鍵是一九九五年年底，華邦決定與東芝技術合作，增蓋新產品線——DRAM。
事實上，華邦值得注意的倒不是它的成交總值，而是它在竹科所表現出來的特色風範。
華邦（九九年營收新台幣三百一十億元）是目前台灣第三大半導體製造公司，僅次於台積（九九年營收七百三十一億元）與聯電(九九年聯電營收兩百九十一億元，與聯誠、聯瑞、聯嘉、合泰五合一合併後營收為五百四十六億元)，也是前三大半導體公司唯一不仰賴政府資金的挹注，完全靠民間財團（華新麗華）的力量而長成的半導體大樹。
華邦是相當值得國內管理學界研究的個案。
華邦是竹科第一家融合家族與技術提供者合作經營成功的高科技公司；也是台灣傳統產業業者轉投資高科技公司成功的少見個案。
更有趣的是，華邦是竹科少數找不出超級明星的電子公司，不像第一大半導體公司台積有張忠謀，第二大的聯電有曹興誠。
享有財團優勢
以促成華邦成長的兩大關鍵決策（興建二廠與DRAM四廠、五廠）來看，楊丁元認為這取決於他們享有財團在背後支H的優勢。「這就是有華新在背後當股東，最重要的好處，」楊丁元說。當年楊丁元由工研院帶著創業的構想出來創業時，找了兩、三家財團投資，回應最快的卻是他最後找的華新麗華。當時，華新麗華創辦人焦廷標還在病中，但是他聽取年少長子焦佑鈞的報告，就做了要做的決定。
之所以敢投資，多少與華新已在當年年初投資聯電五％的經驗（在政府的遊說之下）有關，對半導體產業多少有了點瞭解。
像華邦這種結合來自傳統產業家族的資金，與來自工研院技術人才的實力而成功的特例，是家族的驕傲？還是技術團隊的驕傲？楊丁元認為，「兩邊都應該驕傲。」
為什麼值得驕傲？楊丁元回答，「因為證明這樣的組合，可以做得很大，還可以有創新。」
代表技術團隊一方的楊丁元說，一個公司的策略形成跟股東結構很有關係。他認為，華邦之前的增資都很容易，因為有大集團在支持，「那你就要順著股東的優勢做事。」
楊丁元強調，「股東對公司影響最大，不是董事長或總經理。」
當台灣有很多傳統產業趕搭不上高科技成長列車之際，華邦這樣的組合為什麼會成功？家族與專業技術團隊各自該有什麼風格與實力才會搭檔成功？
華邦的特色基本上可以由管理、公司方向、公司策略來看。與園區的幾家半導體公司比，「我想差異是滿顯著的，」華邦第一事業群副總經理葉垂奇說。
台灣第一大自有品牌IC公司
但華邦這個半導體產業的季軍寶座不是由代工，而是由許多華邦自有品牌的IC（積體電路）產品及DRAM所堆砌而起。華邦是台灣第一大自有品牌的半導體產品公司；多項產品產銷居世界第一，如提供電話撥話IC、個人電腦輸出入控制器、語音合成IC。
最近，MPEG（影像解壓IC）這項產品更在中國大陸市場銷售名列前三大。MPEG是擺在影音光碟的一項重要元件。華邦這項元件在大陸市場的占有率約達三○％。
在非揮發性記憶體及多媒體IC產品領域，華邦也成長快速。
結合了DRAM與IC設計能力，華邦比一般純DRAM廠，更有競爭力，也比一般純IC產品公司更具爆發力。
由於華邦舊有的優勢就是產品設計能力強，如今做DRAM，邱光一指出，華邦去年年底除了宣布用.175微米技術做出256K的DRAM，同時還設計應用在一些繪圖晶片上，讓繪圖的功能更強。
「DRAM首先要製程技術走在前面，同時要有不錯的產品技術能力，能夠設計出產品，」邱光一說。
多產品公司的失焦與甜頭
華邦這種多產品策略，乍看之下似乎不吻合時下所流行的聚焦策略趨勢，但是對於已歷經半導體兩次的高峰與谷底，華邦已漸領略多產品經營策略的甜頭，及摸索到多產品經營的訣竅。以一九九七、九八年DRAM跌至最谷底時，許多專做DRAM廠的公司一虧就虧新台幣五十億元，只做SRAM的公司可能要不見了。但華邦由於擁有四百多種產品，反倒可以降低不景氣的衝擊，九八年景氣谷底時只虧三億九千多萬元。「有變化的時候，不會說所有的東西全部一股腦地栽下去，所以會比較平穩一點，」葉垂奇說，「我們這種做法讓我們在很慘的時候沒有虧到錢。」但是在經營上，或多或少如葉垂奇所說，「比較有挑戰，比較複雜。」
葉垂奇舉例，他所掌管的第一事業群（一般積體電路產品事業群）可以說是「累積小勝」。第一事業群的一般半導體產品，在獲利率好的時候，絕不會輸給DRAM。葉垂奇所掌管的第一事業群今年的毛利率平均約為四○％。
以自有產品為主力，技術就顯得相當重要。華邦最近在專利權申請的數量與速度更是引起注意。華邦獲准國內外專利七百餘件，申請審查中之專利達八百餘件。「華邦的策略很明顯在往技術生根路上走，」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。
華邦的專利技術以製程開發的技術為主，其次才是一般積體電路事業群、DRAM。
華邦的DRAM一開始是向日本東芝取經，等於是用風險最小的方式很快地學技術。華邦第二事業群副總經理邱光一指出，在這個取得技術的第一階段，「當然在學的過程中要去探討為什麼要這麼做。」
邱光一指出，第二個階段是知道了為什麼要這麼做之後，再慢慢建立自己的能力，同時也告訴技術伙伴華邦也有開發DRAM技術的能力，可以跟它一起開發。
目前華邦已經進展到可以與日本東芝聯合開發技術能力。今年八月十七日，華邦的技術人員正忙著與日本東芝一方代表，討論合作開發技術事宜。「已經從繳學費的學生，變成可以跟他們一起開發的階段，」在美國取得博士學位加上工作（在美國惠普電腦研發中心、半導體部門負責研發主機板上的中央微處理器（CPU））總共在美國待了二十五年的邱光一說。
DRAM技術要與世界同步
華邦現在開始與東芝合作開發技術，等開發完之後，兩邊一起生產，這樣華邦的技術就可以跟世界級技術平行。等二○○一年下半年，.13微米技術開始上來時，華邦就跟世界級公司時程都一樣。「我們一直希望一方面合作，一方面技術可以專業獨立，」楊丁元說。
楊丁元解釋，華邦之所以比較注重產品設計與研發，多少與他們這群來自工研院的伙伴們對於產品設計相當熟練有關。與其它半導體公司的主管比較瞭解製程技術相較，華邦的高階團隊比較瞭解產品設計。「這也是華邦產品比較多的原因，」楊丁元說。
以經營團隊取代個人英雄
以經營團隊來帶領公司也是華邦的一大經營特色。講求「德、才、智、和」企業文化的華邦，相當強調「和」。因為華邦是由董事長焦佑鈞、副董事長楊丁元、總經理章青駒及下面四個副總經理所組成的高階經營團隊的團隊經營。「我想我們的團隊合作算是相當和諧，」葉垂奇說。
葉垂奇就覺得華邦內部的管理方式比較自由，比較沒有嚴格的或者明顯的階級區分。「上下之間，我們其實滿開放的，」葉垂奇說。
一般而言，工程師比文人較講理，比較沒有情緒、感覺，在華邦的經營團隊中有九九％是工程師出身，凡事都可以討論、辯論，而不帶個人好惡。「大家都是學工程的，有什麼就講什麼，大家要一起討論，一起共事，」邱光一說。
在華邦，部屬有任何意見，在他的直接主管處得不到答案時，他可以寫信直接跟董事長溝通，「從來不會有人因為這樣被修理，」葉垂奇說。
團隊中要能辯論策略，又要能和氣平順運作，考驗著華邦經營團隊的智慧。
華邦這批高階經營團隊，每個人都各有特色。也就是因為這樣的特色，讓整個華邦經營的運作，顯得理性與溫和。
釣魚台時代的青年
工研院早期歷經七○年代釣魚台事件的三個博士中，目前有兩個博士在華邦擔任高階主管。這三個博士也是工研院早期對國家工業發展承諾很深的人。他們是現任工研院院長史欽泰、華邦副董事長楊丁元、華邦現任總經理章青駒。
史欽泰、楊丁元、章青駒三人在一九七六年都由工研院派到美國RCA學習積體電路。楊丁元帶隊學設計，史欽泰帶隊學製程，章青駒帶隊學測試。
章青駒形容他們這批在一九七○年代大學畢業後，剛好碰上釣魚台事件的時代青年，會思考中國是經歷過好幾代苦難，所以會對國家承諾比較深。
這樣的一代所呈現出來的是理想性格比較濃厚。
章青駒在帶領華邦時，想要華邦做的有些是比較長期扎根的工作，譬如希望華邦能真正做出比較「ROC unique」（中華民國獨特）的產品。
七○年代畢業的電機系學生當年最好的工作，章青駒指出，就是到聲寶家電去設計電視機。所以由工研院這群赴美國學成歸國的博士開創積體電路工業，是一件能讓這群釣魚台青年實現使命的工作。
少主三年養病有所心得
華邦經營團隊中，董事長焦佑鈞現年雖只有四十四歲，當董事長的經歷卻已有十四年。身為焦家的長子，焦佑鈞在一九八六年，三十歲那一年，就接任父親的位子，擔任華新麗華電線電纜公司董事長。緊接著，華邦電子在一九八七年年底創立，焦佑鈞就開始擔任董事長至今。
焦佑鈞身為家族大股東的代表，平日重點放在與團隊成員一起形成公司長期策略，在華邦日常經營上，則刻意將自己隱身於無形。
焦佑鈞懂得將自己隱身於無形，讓華邦的將領們有充分發展的空間，與他在一九八一年至一九八四年底曾因肝病在家休養三年有關。病中他體會到「今天如果我不存在的話，這個世界還是會很正常地走下去。」
在家養病的期間，焦佑鈞也體會到「沒有人會永遠擁有一件事物，不要談永遠，人的生命有限，企業的生命無限，」焦佑鈞指出。因此他要確保公司裡面，任何一個人不在的時候，公司都能夠運作下去，這才是健康的經營。
養病三年對焦佑鈞而言，是很好的沈潛期，使一向比較急性的他，增加了很多耐心。三年中，焦佑鈞沒有做事，可是卻聽了很多事。他有時候會想，「如果那三年在公司工作，由於經驗不夠，可能會做一堆錯誤的決定，因為養病三年，讓我免掉了很多錯誤的機會。」
焦佑鈞有個強烈的認知是，「這個世界上能人很多，不要小看這些人；另外也不要小看自己。每個人各有優缺點，只要自己肯去做，也可以一樣有成就。」
一樣的眼光，焦佑鈞也用在看他的三個弟弟們。他說弟弟們一樣有他們的本事，絕對有他們的優點，不要什麼事都要抱在自己手裡，弟弟們想要做，就要讓他們去做。
目前焦家兄弟各自有版圖發揮，真的做到「分工不分家，考驗著爸爸的智慧，」華新一位專業經理人說。
焦家老二焦佑倫為華新麗華董事長，目前正與專業經理人，來自中鋼的程一麟（曾任中鋼研發副總經理，已在華新工作十年，現為華新總經理）及由台灣飛利浦執行副總裁一職退休的許祿寶（現為華新麗華顧問）一起進行華新麗華的轉型與改造。
焦家老三焦佑衡目前則是華新科技、華新先進（封裝測試）董事長。華新科與華邦同年成立，目前因被動元件而發跡。
焦家老四焦佑麒為瀚宇彩晶董事長，目前正如火如荼地要量產薄膜液晶顯示面板。
看到四個兒子各有發展，焦廷標再也不用唱著「焦老先生有個廠，伊呀伊呀喲」而一籌莫展說光是一個廠如何分給四個兄弟？
邱光一形容焦佑鈞的領導風格是用「team building（建立團隊）的管理方式來做最後決定。」
焦佑鈞每兩個星期跟華邦副總經理級以上幹部開一次會議。在會中討論華邦的一些重大決策，必要時，「還會投票，」邱光一說。
靳蓉對她先生焦佑鈞最感佩的一點是一九九六年華邦發生火災時，焦佑鈞沒有對下面的主管講過一句重話。
尤其華邦的前兩個廠總共投資約新台幣一百億元，資金壓力可說相當大，但是華邦也不是一開始就賺錢，楊丁元指出，一開始苦了約七年，一直到一九九三、九四年才開始真正穩定賺錢。楊丁元表示，一個公司成立，三年就賺錢是運氣，大概要五年，真正要生根則約需七年。
七年何其長，夫妻之間都會有七年之癢，何況要彼此忍受百億資金壓力的家族大股東與技術團隊。這七年要怎麼過？
「因為有大股東H著，我想焦董事長那邊也擋掉了很多話，」楊丁元說。而技術團隊這邊呢？楊丁元回答，「還是這樣過啊。人要相信自己做的事。」
跟有四百年歷史的日本企業學習
現年四十四歲的焦佑鈞在三十歲那一年，就被父親焦廷標送到與華新麗華長久有合作關係的日本住友電工董事長龜井正夫（身兼日本國鐵改造委員會主席）身邊學習如何當個能夠傳承企業的董事長。（見一四二頁專訪焦佑鈞一文）
焦佑鈞由住友電工董事長處所學到的是企業就是要永續經營，任何人不可能把它據為己有，因此他認為找到適當的專業CEO來傳承是很重要的。他很豁達地舉例，住友電工的家訓就是由住友（已有四百年歷史）的第一代專業CEO所擬定的。華邦的經營理念「德、智、才、和」也是第一任總經理楊丁元所訂定的。
家族股東成員要與專業技術人員共組企業，重要的關鍵在於家族成員的識人、用人能力。
焦佑鈞認為他受他父親影響很大。譬如說他父親常告訴他，「要先算輸，後算贏。」父親從小告訴焦佑鈞的話，不知不覺地成為焦佑鈞的自然反應。因此如果有經理向他報告一件事情的光明面，焦佑鈞會想事實不一定如此，必須去挖掘負面的可能結果，或者在做計畫時，把最壞的可能結果做為假設條件來考量進去。
由於早有最壞打算，再加上，從小父親就會教他一些成功商場人士也曾遇到的挫折，或者父親曾犯過的錯誤，因此焦佑鈞又從父親處學到「永遠不要怕困難，任何一個成功的人背後都是吃過一大堆苦頭，碰到的困難只是事業過程中的一部分而已。」
焦佑鈞引用父親的話說，「看過不如做過，做過不如錯過。」
焦佑鈞也相信，「企業沒有永遠的高潮。」
焦家在華邦所擁有的股份也由創立初期的超過五○％，降至目前的二一％、二二％。
焦佑鈞與他的太太靳蓉（也是華邦財務中心副總經理）也常跟經營團隊伙伴們一起打球。「我們平常在一起，好像friend（朋友）一樣，」邱光一說。
楊丁元看大方向，能凝聚人心
華邦開國的奠基元老，當屬首任總經理楊丁元，他由工研院電子所帶來兩百二十人，將華邦從無到有，興建起來。
楊丁元從華邦草創期的總經理到現任副董事長，靳蓉形容他「容人的量滿大，也相當能凝聚人心」。
工研院的老同事普遍認為楊丁元是一個相當能看大方向的人。「大開大闔，不拘小節，能抓大方向，」一名工研院電子所經理指出。
由老搭檔章青駒看楊丁元，可由工研院電子所二十週年紀念刊物中看出楊丁元是個開創型的人物。也就是說，楊丁元擁有開創新事業時所需的特質——能看大方向，鎮定沈穩，經得起創業期不如意的高壓。
在工研院電子所《也是風雨也是情》二十週年紀念刊物中，章青駒提及他當年與楊丁元在普林斯頓大學同一個實驗室時發生的一個故事。有一次，楊丁元的手指頭夾進做實驗抽真空的機械馬達中，結果楊丁元非常平靜地告訴在一旁看書的章青駒說，「青駒，拿把刀子來。」聽楊丁元的口氣會以為他拿刀子只是想割一張紙，結果章青駒過去一看，天啊，手都快被夾爛了，最後是把皮帶割斷才救出手來。
章青駒溫和而理性
章青駒則是個溫和卻相當理性的人。章青駒，「毫不猶豫，是個君子」，長期觀察竹科人士的交通大學教授朱博湧形容。
靳蓉認為總經理章青駒是一個「溫和、能大膽假設，小心求證的人」。（見一一四頁專訪章青駒一文，他分析DRAM景氣那一段）
章青駒的溫和可由他的領導風格看出。當他底下主管比較兇地在責備人時，章青駒卻不太喜歡主管罵人，他說，「事情沒有做對、做好，不是大聲罵幾句就可以改善。」
章青駒倒是比較欣賞吳國的孫武。吳國孫武是善於帶兵的名兵學宗師，自信他的帶兵學即使是婦女也可帶成紀律嚴明的軍隊。吳王遂請孫武操練宮女三百為兵，並請吳王兩名寵姬為兩隊隊長。第一次宮女沒做好操練，兩名隊長還與宮女們掩嘴嬉笑，孫武不動怒，還向大家對不起；之後宮女又沒做好，卻還是有宮女在嬉笑，孫武就把兩個隊長推出去斬。即使吳王求情，請他勿斬寵姬，孫武說，「軍中無戲言」，推出去照斬無誤。
孫武之所以為兵聖，就是因為他嚴格執行一些帶兵的原則。他說過，「軍之事，先嚴號令，次行賞罰，雖小試不可廢也。」
章青駒舉孫武的例子，言下之意，該是平日溫和待人，但是該有的紀律他應該是相當堅守的，可說是個溫和卻很堅定的領導者。
大半的人是當官愈做愈大，耳朵卻愈開愈小，不太能聽進別人的話。靳蓉形容，章青駒卻很清楚自己要扮演的角色，他會很耐心、很專心聽別人的看法。
焦佑鈞形容章青駒是個相當能掌握下情的人。章青駒會直接到第一線直接與作業員抽煙聊天，瞭解實際狀況。因此當高層會議中，有人提及現場狀況時，章青駒會提出他所知道的不一樣的現場實況。
章青駒偶爾也會跑到客戶那裡去直接瞭解客戶對新產品的反應。因此高層會議中，若有人提出對於某新產品過度樂觀的評價時，章青駒也會提出他第一線或客戶那裡所得來的第一手看法。
在旁觀察到章青駒有這種特色的是董事長焦佑鈞。焦佑鈞讓自己在日常營運隱於無形，但是對經營伙伴的觀察卻相當明確。
一名工研院電子所經理形容章青駒是比較細心的人，對於數字很清楚，執行力則很強。
章青駒在擔任華邦副總經理的六年期間，負責DRAM新事業群的建立。尤其與楊丁元同為台大電機系畢業、普林斯頓大學電機博士，又同是工研院派到史丹佛大學修得管科碩士的章青駒，可以說是一個相當理智、溫和的經營者。譬如說他會在打開辦公桌上的筆記型電腦，看同事寄來的電子郵件時溫和地說，「我在看他們會怎麼罵我。有一次罵得最嚴重的一封信是罵我『老賊』。」
在章青駒的領導風格中，沒有「感覺」兩個字，只有「數字」。譬如有同事向他報告說有些事今天不做，明天會後悔。章青駒會認為這種事一天可能不只一千件，「你希望能做很多事，但你必須要有所選擇。」「必須要做評量，訂出優先順序。」
章青駒在華邦擔任副總經理長達六年，一九九九年一月一日才由楊丁元手中接下總經理。他知道一個公司總經理一換，整個公司的化學氣氛（chemistry）會大大改變，因此以他為首的經營團隊還在磨合階段。章青駒認為一個新經營團隊要穩定下來，至少要花三年時間，他也還在調整適應當中。
葉垂奇反應快，行動快
華邦掌管第一事業群（一般積體電路產品事業群）的副總經理葉垂奇也是一個來自工研院的天才。焦佑鈞觀察葉垂奇走路很快，是行動快速型，決策也相當快速，有時候思考不夠周延，不過剛好可由思考周延的章青駒來互補確認。
每個公司都有正式的組織編制，但為什麼華邦卻得以經營團隊的運作而突顯出它的特色？
主要原因來自華邦的高階團隊每個人真的感受到被授權的痛快感覺。
瘦小精悍的葉垂奇說，「華邦給我的工作相當富有挑戰，給我的權力相當大。」
葉垂奇坦承人都有權力以及挑戰成就的慾望。所以他覺得這幾年在華邦，「還不錯。」
邱光一技術強
華邦掌管第二事業群（DRAM產品事業群）的副總經理邱光一，則相當技術導向。對於技術就是競爭關鍵因素的DRAM產業，邱光一是一個相當恰當的主管。
基本流程工程師
台大數學系畢業、美國華盛頓大學應用數學碩士，靳蓉自一九八一年從美國與夫婿焦佑鈞回國進華邦工作，就常常探討一些美國與日本公司為何可以長治久安？而中國人的企業為何不可以？因此她特愛打造能夠健全企業體質的基本流程合理化與資訊流通化等工作。
靳蓉可說是建立基本流程制度的工程師。一九九四年，靳蓉轉任華邦財務中心副總經理，全力建構華邦的基本流程。尤其最近建構SAP的一套企業資料庫系統。讓公司一些重要資訊，譬如華邦每個工廠的即時生產狀況、良率如何、訂單如何，甚至人事資料等，華邦每個主管只要打開桌上的筆記型電腦，就可以掌握公司的營運狀況。
也管人事的靳蓉認為，人事訓練也應該有一套標準流程。要升課長，必須受過什麼樣的訓練等都要鍵入資料庫。
不過儘管網際網路可快速傳達訊息，靳蓉認為未來的領導人溝通與合作的能力反而日趨重要。「human touch（與人接觸）還是無法省略，」靳蓉說。
華邦業務副總經理徐英士，目前正全力開拓中國大陸、歐洲及日本市場。基本上華邦長期以來，已與客戶建立良好的關係。
靳蓉形容華邦的經營團隊相當能夠互補，一方面這是相當好的一點，但是另一方面，「團隊互補相當沒有張力，你所擁有的就是對方所欠缺的，會欠缺競爭的張力。」
楊丁元倒不覺得他們是互補，而是大家就在同一個團隊裡，就是要互相支援把事做好。「在決策的團隊裡，自然就會形成互補的關係，」楊丁元說。
華邦經營團隊的層層授權與架構可說是相當明確與完整。層層之間的分工合作井然有序。華邦兩個事業群之下又分成十一個產品中心。譬如第一事業群之下就有四個產品中心。因此第一事業群副總經理葉垂奇下面就有四個產品中心協理協助他做產品管理。協理要做的產品管理是要促進產品線的成長及銷售，最終目標是提高市場占有率。葉垂奇的工作就是聽聽他們的計畫，給他們適當預算上的支援，並協助分配資源、調配產能、獲得技術來源。
早已建立留住人才的誘因
華邦之所以沒有流於家族企業的色彩，在於它已經或多或少建立了與園區其它工廠相同的機制。
葉垂奇分析，華邦認真做事的機制主要來自於誘因與內部的日常管理。與園區其它公司相同的是，每個月營運狀況不錯時就發營運獎金，也有年度股票分紅。「傳統產業如果也能夠賺的錢先跟員工分，而不是留在股東及老闆的口袋，也許傳統產業會有另一番競爭力，」葉垂奇說。
身為焦家家族在華邦經營者的代表，焦佑鈞很乾脆地說，「現在對專業經理人就是要給。」
焦佑鈞認為，「傳統企業可以用『ownership』（擁有權）來想事情，但是高科技業是『Everybody owns it.』（大家都擁有它），絕不能把自己當擁有者。」
華邦協理張致遠指出，華邦是第一家幫員工家屬保癌症險，第一家引進咖啡店的園區企業。
家族與專業工作者的和氣相處，早在焦廷標掌舵華新麗華電線電纜時代，就已經建立風範。民國六十三年九月，焦廷標就在華新推動「員工分紅認股」及「工者有其屋」的制度。
民國六十三年，華新股票上市（早在民國五十二年就已經上市）之後，焦廷標出面要求股東各讓出十分之一的股票 ，以十元的票面價值讓給同仁認股。當時華新的業績轉好 ，一億兩千萬資本漲到一億八千萬資本。員工以十元認股，再賣到股票市場，都賺了好多錢。
之後，焦廷標為了讓「工者有其屋」，又在忠孝東路四段，之前統領百貨後面，蓋了三萬元一坪的公寓賣給華新的員工。
焦廷標為了讓員工買得起房子，三分之一的房價由華新無息貸款給員工，三分之一向銀行貸款 ，三分之一自備款。如今當地的房價都已漲到三十萬以上一坪，華新的員工早已生活無虞。
接著，華新又不斷轉投資新事業，如投資做半導體的華邦電子、做被動元件的華新科技、做薄膜液晶顯示面板的瀚宇彩晶。焦廷標說，這些新事業都有讓華新員工及新公司員工認股的機會。所以基本上，華新的員工流動率極低。
凡事方法論，持續不斷改善
在制度管理方面，華邦很講求方法論。華邦的研發計畫行銷、產品企劃、生產等該怎麼做，都有一些相當嚴謹的方法、規範、流程、文件，以及定期和不定期的回顧分析。
創立已有十四年歷史的華邦，最大的特色就是持續改善做事的基本方法。持續改善是華邦全體員工的工作。「我們每一個人在全範圍內都要對自己所負責的事情做持續的改善，」葉垂奇說，華邦有一個方法與系統可以讓每個人持續改善他的工作。
今年六月華邦成立知識管理中心。目前該中心還在建立階段。葉垂奇指出，知識管理中心最主要的工作是要把公司內有形跟無形的知識蒐集起來，然後再擴散到相關他人身上。
培養對逆境的免疫力
人生禍福相倚。事業不也是如此？
支H華邦的成長有一個力道是來自於流在焦家血液裡的大膽又謹慎的基因。焦廷標常告訴他的五個小孩（四子一女）說，「做任何事，要先算輸，再算贏。」
焦廷標認為，一個新事業的產生往往在半年前就開始規劃，但開始執行時，往往外在環境已經改變了。因此一開始在規劃新事業時，一定事先要把最壞的狀況考慮進去，做好因應劣勢的準備工作。
一九九六年華邦遭受火災的三廠，原本是華邦第一事業群的擴建廠；火災之後，由於資源有限，華邦雖早在火災前一年年底決定要做DRAM廠，但當同時要擴建兩個廠（一個是三廠的重建，一個是四、五廠DRAM），華邦高階經營團隊開始重新思考新策略定位，也重新聚焦，最後決定把有限的資源用在DRAM新廠的擴建。
禍的後面，福緊跟著來。一些外資分析師最近告訴靳蓉，經過一九九七、九八、九九這三年，一路執行下來，外資分析師肯定華邦的策略是很好的策略。
問題是永續經營得如何面對谷底？企業遭逢景氣谷底時，楊丁元指出，就必須在平常景氣好時，鍛鍊體魄，不要讓自己成為最弱的就好。因為「最弱的，一定先被淘汰掉。員工也比你精明，一看苗頭不對，就先跑了。所以一定要確認你是站在群體領先的地方，因為一定是下面的先垮，」楊丁元說。未來當DRAM邁入十二吋廠，現在華邦做八吋的四廠、五廠技術比較老舊之後，華邦預計把四、五廠轉給華邦第一事業群做一般半導體，如語音IC、通訊用快閃記憶體等產品。
焦廷標也常說，「什麼產業生，也什麼產業死。」所以企業一定要求新求變，傳統產業要找出賴以新生的產品與新的營運模式，同時也要不斷轉型，轉投資新的事業。
雖然歷經兩次的景氣循環谷底及一次的火災，華邦比別的半導體公司累積了更多面對挫折、克服挫折的優勢體質。
從此燒掉的三廠成為華邦的虛幻工廠。因為火災之後，華邦再也沒有工廠取名為三廠。華邦只有一、二廠（製造一般消費型半導體），以及四、五廠（做DRAM）。
經過這場災難之後，華邦的抵抗力更強了。「我已經比以前，更可以suffer（承受苦難），」靳蓉說。
燒掉的三廠原本預計要做消費型半導體。燒掉之後，讓華邦有機會重新思考策略，重新聚焦。因為一九九五年年底華邦就打算要做DRAM。
華邦原本是世界第七大SRAM廠，但一九九五年，華邦察覺SRAM的市場會整個小下來，所以策略上需要一個新產品。因此在一九九五年開始與東芝這家全世界DRAM技術相當領先的公司學習，而東芝也是具有百萬位元（Mb）以上DRAM製造技術最賺錢的公司。
策略就是要做什麼，不做什麼。策略決定之後，還是要看你的執行能力。「我們在策略、方向的選擇及執行成果還算差強人意，」葉垂奇說。
再套一次焦廷標常說的「好的不一定是好，壞的不一定是壞」。華邦的未來不見得是光明無陰影。比較有時間思考長遠方向的楊丁元說，華邦的未來仍充滿很多不確定因素和障礙。一個是DRAM的繼續投資，一個是華邦的IC設計能不能走向系統單晶片。他指出，未來有愈來愈多的IC設計公司侵蝕華邦第一事業群產品的市場占有率；同時面對不是大好就是大壞，又要不斷大筆資金投資的DRAM，華邦必須更加補強其它產品線，以迎接DRAM不景氣的來臨。
目前華邦極力開發大陸市場，已在大陸部署七、八十名的銷售人力 ；同時也在找駐日本的高階代表，以帶動華邦的產品打入日本市場；此外，華邦也積極部署歐洲市場。
華邦人對自己的免疫力相當有自信。
「我相信到下一個景氣谷底時，華邦門口又會排很多人等著我們去購併它，」葉垂奇指出，在上一個景氣谷底時，葉垂奇的最大工作是跑遍全世界，應付人家的購併計畫。
「重點是說我們對於景氣谷底來時的免疫力有多大，大家都知道它會來，當它來的時候，誰會倒下去？誰還能屹立不搖？」葉垂奇說。
雖然充滿自信，但不能掉以輕心。目前華邦經營團隊開會所討論的重點是如何面對四、五年後的不景氣。答案已經找出，目前華邦高階經營團隊正在全力部署。
因為焦廷標這位被電線電纜界稱為焦師傅所說的話耐人尋味，「好的不一定好，壞的不一定壞。」
讀華邦，等於讀了一本半導體產業的人生大戲，值得還未經歷過谷底的產業人士參考，也值得想要進入高科技產業的傳統產業財團參考。
