Q：你在飛利浦多少年？
A：我在飛利浦整整三十年。我一九六九年進公司，一九九九年離開。
我的個性比較stick在自己的dream裡（執著在自己的夢裡），我進飛利浦時，飛利浦給了我一個很好的team（團隊），所以有了很好的發揮空間，讓我能朝著自己的夢去發展。
Q：三十年中有三年去荷蘭？
A：一九九六年去的。
Q：你進飛利浦三十年，有絕大多數的時間都在飛機上？
A：所以完全沒有自由。行程都是排得滿滿的。
Q：在荷蘭那三年有什麼感想？
A：因為整體的文化不同，對一個管理者來說是一個滿新鮮的事情。當初我跟公司談好，要做整個組織的再造，這是滿大的一個工程。不同的文化剛開始可能會有很大的衝突，但是後來發現只要花精神，同樣可以獲得回報。去的第一年最辛苦，幾乎是不斷地在溝通，但是等到你溝通了一年以後，慢慢地大家瞭解，後面直接溝通就容易得多了。
Q：第二年做了些什麼樣的調整？
A：第二年組織的標準就建立了，開始有不同的著眼點。
Q：第三年呢？
A：慢慢地有一些成果出來。
Q：羅先生去荷蘭三年好像感觸滿深的？因為你在台灣飛利浦奮鬥貢獻了很多年，在高峰的時候突然離開台灣去荷蘭。
A：沒有高峰啦！我這三十年的career（工作生涯）應該是快到尾巴了。
Q：可不可以談談你這三十年的歷程？談一下你的感想。因為你這次回來所關心的好像跟以前都不一樣。
A：當然不一樣啦！坐在不同的位置上，看不同的事當然會有不同的想法。
Q：那可不可以談一談你最近三年的一些感想跟心得，你現在關心的好像層次又更高了，以前人家想到你就聯想到「品質先生」，現在好像不是了。
A：因為以前身在業界，看的是商業領域未來的發展、組織的發展以及周遭有多少的機會；看我這個角色對股東、對員工、對客戶、對這個社會有什麼責任，這個是在商業裡頭談的。我到荷蘭總部去，看到整個全球的機會、全球性未來的發展、將來十年、十五年走向是怎麼樣、怎麼樣去安排地理上及產品上的利益，還要考慮到顧客的利益。
現在我退休啦！那我看的就不是企業上的東西。我回到台灣來，我是台灣的公民，我就從公民的立場來講，我說，「嘿！這個社會將來會怎麼樣？」這個當中和管理相同的地方，就是以前管理的時候，所有的idea（想法）是透過organization（組織）去完成，現在看社會問題也是一樣。
今天社會要走向民主，大家都說老百姓是頭家，真的嗎？只有在選舉那幾天大家這麼說，選完就不一樣了。讓老百姓成為真正的老闆，才是真正的民主，不然只是政客用民主的口號來換取自己的權益。目前為止大家都是這樣，有誰把人民做為第一的考量？沒有嘛！每個人都在想自己的權力遊戲、政黨權力。
有的時候我家裡面的人說，奇怪，你以前在企業界對business（商業）就有很多的意見，現在你不在業界，能不能不要有意見。我說當個市民我可以有意見，我為什麼不可以有意見。但是你一個人有意見沒有用，怎樣讓周圍的人能夠醒來，這對台灣的未來發展絕對有好處。
Q：你覺得台灣為什麼會怕不同的聲音？
A：：跟我們的教育、傳統有關。
Q：我們的教育有怎麼樣的致命傷？
A：我們比較蕭規曹隨。我們的想法是跟著前面走，而且我們也推崇跟著別人走，所以在學校我們學著整套孔子、孟子的規範，你在規範裡面就是好孩子，你不在這個規範裡面可能就是比較忤逆一點。我們的教育缺少培養individual thinking（獨立思考）的能力，就是自我這個方面比較缺少。
Q：不過羅先生過去三十年在飛利浦一直有不同的聲音出來，是有獨立思考的人。
A：這個是我幸運的地方，是我老爸訓練的。我父親很傳統，他在公家機關做事，所以他是比較傳統式的走法。他一直跟我說，「你這個人出去做事會有問題，因為你老是有自己不同的看法。」我很幸運進飛利浦，如果我不是在飛利浦，很可能career會更差。飛利浦給你空間、容許有不同的idea，這是這個公司可愛的地方。
我常常鼓勵年輕一代要造反，你不造反的話，很難突破，但造反絕對不是無理的，造反絕對是有理造反，換句話說你要有自己的邏輯，這樣大家可以開放討論。飛利浦的好處是有給你機會debate（辯論）。
我想將來的組織都應該朝這個方向走。大家都有不同的意見，但是這個不同的意見不表示你提出來之後大家都要接受，那變成人家不獨裁你獨裁。提出意見後你要有心理準備，當別人有不同的意見、要跟你討論時，你要能夠說服人家、證明自己的論點。
Q：為什麼你從小就有自己的想法？
A：這也許跟個性和家庭教育有關，儘管我是常常被警告，「你這樣的個性到外面做事會很慘」，但是沒有被阻止你不要有不同的看法。換句話說，父母給我建議，但接不接受、要怎麼做，決定權是在我。沒有說你以後不可以在我面前有不同的意見。這種教育方式給我機會發展這樣的個性。
閱讀、思考培養邏輯能力
Q：那如何培養你的邏輯呢？因為我記得印象中你是很有邏輯的人，飛利浦錄取你也是因為你是一個很有邏輯思考能力的人。你的邏輯是如何養成，怎麼樣知道它是有理由或沒有道理？這個理到底怎麼樣去界定呢？
A：：我想廣泛的閱讀有好處，不要把自己限制在某一個狹隘的框框裡，領域盡量廣一點。所謂有邏輯、沒有邏輯，說老實話並不是絕對的，只是你談的時候，別人可能會challenge（挑戰）你的想法，這時你能不能說服別人，就和你吸收的東西有關。
第二，這個可能跟習慣有關。當你聽到一個事情的時候，我蒐集這個現象，我蒐集起來之後就變成我的邏輯，但這個可能不是邏輯，這只是很多的現象，我的習慣是去思考背後的東西，但這種習慣往往不受歡迎。比如說，我在中學時差一點被開除，上生物課，生物老師講說馬跟驢交配之後就生下來騾，我就直覺反應那怎麼可能嘛！那位老師沒有反應過來就說為什麼不可能？我就舉例說，你把狗跟貓放在一起他們不會交配嘛，因為他們是不一樣的。我是從邏輯方面來看，但是老師認為我有意找碴。其實我打心底沒那個意思。
Q：後來那位生物老師？
A：他只是火得不得了，說，「我要開除你」，下了課之後就走了。
Q：你覺得你debate（辯論、討論）的個性是受父親，還是母親的影響比較大？
A：：兩個都有影響。
Q：我覺得你父親是一個很安靜的人？
A：：我父親的邏輯思想是，他要challenge你的時候，你要小心。他話不多，但是他要問你問題的時候，他是真正想過才會問。如果他認為你沒道理，他就告訴你你沒道理。你要自己回去好好想想看，他為什麼不同意這件事情。
Q：你後來對小孩、對公司同仁的做法呢？
A：：公司你要問他們，小孩你要問小孩。不過小孩似乎對我很不認同。我小孩就說，我跟他們講事情的時候，頭一次我很有耐心地講給他們聽。講了之後，如果他們問來問去，我的聲音就開始愈來愈大……。小孩就說你聲音大我們就感到有點害怕，但是我自己是沒有感覺，我可能只是一時情緒，我聲音大，公司同仁都知道。所以有的時候他們先問秘書，問我今天聲音大不大，聲音大的時候，他們就不進來我的辦公室。
能debate才有突破
Q：我記得你說過很多好問題都需要debate。
A：但是我主見滿強的，這個是確定的。換句話說我會為了一件事情一直debate，在管理上可能會有誤導，因為有時候人家會認為你就是不接受別人的意見。所以要適度地平衡。因為debate到某個程度後，就會瞭解為什麼要一直debate這件事情。
Q：如果遇到一個聲音比你大的你怎麼辦？
A：我接受啊！以前高雄建元廠有一個很有名啊！他脾氣比我還大，還拍桌子呢！吵完第一天沒有結論，我說我們先下班，第二天再來。
Q：事後不會有什麼問題？
A：沒有。在往後，他幫了我很多忙。
Q：等於在飛利浦已經養成討論的風氣了？
A：因為你希望把很多事情講清楚。第一個大家都有學習機會，如果說我講這個很有道理，然後我一直爭爭爭，最後發覺他講得有道理，那你當然有學習機會。
Q：不過中國人很不習慣討論的模式。
A：這跟我們的傳統有關，要民主的話這個一定要改，這個不改民主走不下去。
Q：很多主管聲音大一點，員工就受不了，也因為害怕沒有辦法討論下去。像以前你主管很大聲的時候，你怎麼敢爭辯？下面的人跟你很大聲的時候你也能接受，像這種文化要怎麼去建立？
A：：這種建立是一種累積，大部分的人都不會走這條路，你總要有幾個先做的人，有了示範之後，慢慢更多的人來做，大家漸漸地就會朝這個方向去。
Q：所以我們剛剛提到獨立思考能力，其實你在飛利浦三十年這個是有所成效的。
A：我是滿幸運的，飛利浦的環境給我滿多的機會，我相信在外商公司機會比較多，但是往往本地的員工沒有擅用這個機會。中國人是一個非常好的執行者，老闆交代的事情能做得很好。但因為中國人不鼓勵個人主義，所以即使在團體中，跟老闆意見不合，卻很少表達出來，這並不表示我沒有意見，只是我擺在肚子裡罷了。我跟你合得來，就在這裡做，合不來就再見。所以中國有一句話是「此處不留爺，自有留爺處」，這滿可惜的。
有不同意見很好！民進黨與國民黨在這上面有很大的不同，就是國民黨表面上都表現得很團結，就是一個聲音，認為一個聲音就是團結。民進黨就不一樣了，會有很多聲音，要選黨主席大家不同的聲音都出來了，但是他們有一種機制，能夠把不同的聲音，慢慢地變成同一種聲音。民進黨有很多的意見，包括台獨黨綱、包括幾個敏感的主題，不同的派系都有不同的看法，而不同的看法都有debate ，這很好，這才是民主的氣度 。但在國民黨如果一個人提出意見有人不同意，馬上就開始講這是哪一派哪一派，然後他們就勾心鬥角，其實那只是debate他們不同的idea。要鼓勵他們debate不同的idea，不要表面上裝個樣。所以國民黨有時候西瓜偎大邊，在沒有討論前就先揣摩，看哪邊會贏我就往哪邊站。用這個方式造成沒有不同的意見。
你要民主做得好就是要有不同的意見，如果沒有不同的意見，那是假的，那絕對不是民主。台灣現在自己講說民主走得不錯，但是還差得遠。是表面民主，都是一些假面具。
Q：要培養一個能debate的、民主的環境你覺得要有什麼要件？
A：從專制走進民主要做全盤的考量。民主的意思並不表示我什麼都不管，你要讓這個組織變成intellectual（有智慧），一定要有很多機制。這個機制能夠讓不同的意見出來，換句話說你要尊重個人、領導者要有雅量，你提出的idea別人可以debate，整個環境才會慢慢地成長。
Q：那要怎麼應用到公司裡？
A：：公司裡面職業道德是相當重要的。第一個讓公司裡的流程制度化。第二個本身的職業道德要守得比較嚴格。這樣大家就能循正軌做事情。
Q：在公司中如何建立職業道德？
A：：徹底執行、還有制定規章很重要。執行必須要按照步驟徹底執行。如果說執行上有困難，我寧可改標準，但是不可以說因為執行上有困難就不去徹底實施。你可以用民主的方法，有問題跟大家討論，然後把有問題的地方改掉。但是你不能公布是一回事，做是另一回事。如果沒有按部就班地徹底執行，機制就沒辦法建立了。
Q：你覺得台灣的水準如何？
A：這不是台灣水準夠不夠的問題，而是台灣正處於不民主變成民主的階段，處於演進的過程中。
我的角度是，與其說台灣的民主是怎麼樣，不如說台灣在這個演進過程中有哪些已經做，哪些還沒有做，這些沒有做的應該怎麼樣做，我想這個有較多的價值。
Q：哪些已經做了，哪些還沒有做？
A：：像白色恐怖這一方面的問題已經開始在解決了，但是機制上做得不夠。
國民黨是老的政黨，現在走入民主之後，機制上需要改、組織上需要改。我認為這次國民黨敗選，對他們來說是一個很好的機會，因為不大容易讓一個黨去面對現實，這一次是置之死地而後生，雖然也有可能生不起來了。這次失敗讓他們不能再否認something wrong，但之後如何應對？目前我們看到很多的應對方式是舊式的，儘管他們嘴巴這麼說但習慣沒有改。
與國民黨相較，民進黨對不同的意見掌控得比國民黨好。共產黨有個好處，就是他們知道如何培養接班人。國民黨卻是愈老愈要掌權，沒有拉拔下一代的機制，也不像民進黨讓個人努力，看誰出頭誰就出來，這就是國民黨置之於死地還有沒有機會重生還不清楚的原因。
Q：你覺得民進黨的缺點是什麼？
A：民進黨的缺點是，第一心胸太狹窄；第二悲情主義沒有丟掉，永遠拿美麗島、二二八做話題；第三欠缺長遠的想法，缺少對國家未來長期的規劃。
Q：國民黨的優點呢？
A：他們保持傳統、也比較注重倫理。
透明化才能建立debate機制
Q：如何建立這種debate的機制？你可以再歸納一下嗎？在企業?面可以運用debate機制，那是不是也能推廣到民主政治呢？
A：第一，你的決策過程要透明、作業過程要透明、績效指標也要透明，這三項要透明，不要有檯面下、不清不楚的過程，大家有一個認同的指標，就是績效。組織?面來談什麼叫好、什麼叫不好；政治上面也來談什麼叫好、什麼叫不好，這個好或不好要大家都認同，而且透明化。
第二，你知道趨勢現在是怎麼樣，換句話說，這個績效到現在為止是怎麼樣，是在改進還是在變化，還是怎麼樣。把決策和你執行的程度還有你的結果，連成一體。決策過程、作業過程、績效指標這中間的關聯性都要聯合起來，這三項透明化了之後，大家才會談不同意見，討論徹底後，就要結合不同的意見談，才是真正地「談問題」，而不是「談現象」。要避免花很多精神去談現象，而不談問題的根源，大家有不同的意見談，就看得見你一旦做了決策之後，將來可以怎樣衡量績效。
Q：可是很多人就是不喜歡把決策過程和作業過程透明化，甚至連績效指標也不願意透明化，尤其是中國人的組織裡這種情況更是明顯。怎麼樣一步步做到透明化呢？這麼做又會碰到什麼樣的困難呢？
A：現在知識發展愈來愈走向透明化，比如說電腦化及網際網路，這些就是在技術上透明化。
所謂透明化一定會有人不喜歡，因為傳統是權力遊戲，有權力的人就不喜歡透明。力量是組織的權力，自信的力量是知識的力量，將來真正的力量是出自於你的能力，這樣子才會愈來愈民主。
鼓勵獨立思考能力和創新
Q：可是這能力怎麼培養？
A：從教育上講，台灣的教育有很多要改變。比如說這次二○○○年科技大會，錢伯斯就提到我們的教育比較鼓勵發展，比較沒有積極鼓勵創新，我們強調的是共同學說、傳統、倫理，創新比較少一點。
加強教育並不是要把老的教育丟掉，而是可以加強創新這個部分。
我們傳統的教育方式比較注重知識，老師在學校盡量教學生知識，我認為知識的傳遞會愈來愈少，因為學生在學校讀的東西出社會後可能都已經落伍了。因此將來學生要學習的是釣魚的方式，而不是盡量給學生魚。
換句話說，邏輯思考的方式、問題的分析、如何去管理知識這些東西很重要，除此之外人跟人的相處會更重要。因為有很多人說，有了Internet之後，人跟人之間的關係會更加冷淡。我卻不這麼認為。我覺得將來人際關係會更重要，因為很多原本人們要處理的事情交由機器完成，缺少人和人之間的溝通。所以不要讓學生花太多時間在知識上面，要花較多的時間相處、學習團隊合作。
我們的教育強調第一名，父母親希望小孩是第一名，老師希望我這一班是全校第一名，希望參加考試全部第一名，但是大家都忽略了第一名是踩在多少人頭上才得到的！我們要注重的是，我們是不是個非常好的team，我的學生出去是不是能在team當中扮演很重要的角色，這個遠比考試考第一名還要重要。我們的教育在這一方面比較欠缺。
Q：你覺得教育上innovate（創新）要如何培養？
A：要多鼓勵individual thinking（獨立思考），然後鼓勵創新。很多人說天才與白痴其實是一線之隔，所以你可以看見幼稚園的老師問問題時沒有人舉手回答，外國是全班的小朋友都舉手，不表示全班都有很好的答案，有的答案是很奇怪的答案，到底是答案不對，還是想法不對？小孩有自己的想法，即使他分數不高你也要讓小孩有講話的機會，讓他來談他的邏輯。這就是鼓勵每個人去思考，不要想法還沒有講出來就被抹煞掉了。
Q：要如何才能衡量一個團隊是否powerful？
A：就是從整個team的表現來看，不是說哪一個人得第一名，哪一個人得金牌，而是整個team。我們常在講比爾．蓋茲是世界首富，好像微軟只有比爾．蓋茲一個人，不會吧！比爾．蓋茲是因為他那個team做得很好，但是我們很習慣地要標榜那個人，那個個體，卻忘了那個團隊才是幕後功臣。
領導者要能適才適用
Q：依你過去在飛利浦的經驗，怎麼樣讓大家都有獨立思考的能力？
A：領導者的作用是怎麼讓團隊有power、如何讓裡面的個體能夠發揮長處，在弱處減少他的發揮空間，因為這個世界上沒有人是完美的。
你常常聽到一個領導者抱怨下面沒有一個可以用，每個人都不行，只有他一個人最行，這就不是一個好的領導者。好的領導者是能夠讓下面的人有發揮的空間，所謂適才適用，適當的人才要讓他能適當地發揮。你認為官大學問大，位子坐得高就表示什麼都懂，其實沒有。能appreciate（衷心讚賞）別人的意見，才是好的領導者。把別人的意見殺掉，走自己的意見，並不是一個好的領導者，是一個獨裁者。
Q：你在飛利浦一步一步升起來，也是因為你的主管看重你的優點，讓你升得很快。那後來你怎麼讓你下面的人有發展空間？
A：讓下面的人有發展的空間，就是要對不同的人有不同的瞭解，要在工作上做安排。
Q：感覺上你滿粗枝大葉的嘛！怎麼會那麼細心？
A：粗枝大葉才會讓人有發展的空間。
Q：也沒有看過你什麼時候有在觀察，或有在溝通，那你是怎麼樣去瞭解一個人？
A：人的接觸是一定要的。所謂的接觸是指有沒有機會談很多事情。第二，不談不表示不觀察，在任何的地方，別人在談一些事情時，你的感覺是怎麼樣？這些地方都是一些觀察，接觸很多的人，是他講給你聽，你講給他聽的機會多不多，你提出問題，來看他的反應、聽他的答案。你和你直接接觸的這一層、還有再下面的層級，這三個層級始終保持密切的溝通、互動的關係。
讓直接對你負責的人能有和你溝通的機會。我一直抱持開放的態度，任何人都可以到我的辦公室來。再加上開會，會有很多的接觸。還有滿重要的一點是，我常常會到現場，接觸第一線的同事，這樣可以瞭解到這個組織下來到什麼程度。因為有可能組織裡面的構想和第一線間有差距。到第一線觀察就能發現到底差距出在什麼地方，哪個地方有問題。做管理，這方面占了約七○％、八○％，真正花在聽上面的時間不多。
剛剛你講粗枝大葉對不對？對，這個是前幾天蔡英文︵陸委會主委︶講的，我們不要建立一個牆，要建立一個網；不要密得讓人覺得透不過氣來，但是要有那層網在那個地方，讓大家有問題的時候可以反映，沒問題的時候可以得到自由空間。
這就是粗枝大葉。不用注重細節到要婆婆媽媽地盯啊，交代事情出去之前經過慎重考慮，做的過程當中不用一直檢查，只要檢查三個月、半年是否已達到預定的程度。你沒到那個程度，那我有興趣知道。哪裡有問題？什麼地方我可以幫你忙？所以說我不反對一個計畫延遲，但是你要即時地告訴我，這是我跟同仁之間一再強調的。在過程當中發覺任何的因素超出預料，可能會delay時就要提出來。
在這個過程當中你可以看見人的缺點，所以有機會出來的時候，就可以選擇誰往哪個方向走。但誠信有問題，我便不做任何的讓步。如果組織裡沒有互信，整個組織就沒有辦法上去，現在台灣最大的問題就是沒有trust（信任），搞政治的用各種方法玩弄權力而把這個trust毀掉。這個是非常對不起這個社會的。今天你坐在位子上講得頭頭是道，不在位子上你講得又是另外一回事。這樣子對社會會有影響。
Q：你過去三十年在飛利浦建立透明化、誠信會不會很辛苦？
A：建立本身這件事情不辛苦，改變人的觀念才辛苦，因為要改變傳統的走法，這個很辛苦，一個組織花一兩年的時間改變是常事。你要建立這個系統標準作業流程，這方面有專業的人都很簡單，問題是組織裡能不能採取這樣一個做法。如果組織裡的人觀念沒有改變，你把做法丟進來，只是上有決策、下有對策，事情還是無法推動。
Q：兩、三萬人的跨地區的remote control（遠距控制）要怎麼做？
A：communication（溝通）很重要。
除了溝通之外，在荷蘭全球電子零件總部，你不可能仔細去管，主要就是要抓住幾個主關節點。
第一個，全球市場很重要，你的表現完全隨全球市場的改變，瞭解你的動作是否正常。然後所有的組織都是以那個為準。
一般來講，一個大組織遇到的問題都不是外面市場的問題，都是組織內部的問題，因為這些因素造成你錯失這個機會。
如果你以市場做為你績效表現的標準，其他的都不是問題。組織裡有問題需要改就改，需要變動就要變動。如此一來組織當中內鬥的情形就減少了。
把績效表現定義清楚
Q：要如何避免組織官僚化？
A：你要很清楚地把績效表現定義成以外面標準為基礎。而且講得很清楚，如果外面有任何問題時，你不要說裡面就是這樣子，大家開放心胸來談嘛。
以business來講，就是你要把機會抓到是重點，你做錯或做對是第二議題，你現在要先達到這個客戶的要求，機會你先拿到。
Q：所以你剛剛去的時候，那兩、三萬個人的組織也是有一點……
A：差不多一年多一點，才與荷蘭的同事們慢慢觀念相近。
Q：他們習慣嗎？
A：剛開始不習慣後來就習慣了。但是重點在於說因為他們不贊成，因為他們自認為他們的做法有道理，那這就是要花時間debate。當初第一年把問題拿到桌面上debate，如果他們不講都同意那我就緊張了。他們不同意我倒不緊張，因為不同意我是不驚訝。但如果他們都不講話，這個我就擔心了，這可能有別的問題。所以就請他們到我辦公室一直談，慢慢地讓他們看見我講得有道理。
Q：你是自己跟他們談，還是跟下層談？
A：我跟他們個別談，但是等到開會時就要push了。
Q：他們現在還是照你的東西在做嗎？沒有改變？
A：剛開始去他們想改變，轉了半年他們還是回到原來的！
Q：為什麼？
A：這個方式他們還是覺得有道理。
Q：那接你位置的人也有一樣的想法嗎？
中間的人很重要
A：每個人有自己的想法，所以他剛開始想改，轉了半年他還是改回來。
Q：後來他是怎麼樣願意改回來？
A：其實我離開了之後我就不再去過問。
Q：改變觀念的步驟是什麼？
A：管理人觀念的持續滿重要的，怕的是你做主，遇到困難的時候就改，改來改去一段時間後，下面就不動了，上面說要往一個方向走，那由始至終就該往這個方向走。
就像政治一樣，政客想要徹底改革很難，因為我今天坐在這個位置上講這樣的話，明天在另一個位置上講其他的話，下面的人就沒有辦法follow（跟隨），然後就開始不動了。在上位的人言行一致，坐在不同的位置可以看到不同的困難，你要考慮如何站在不同的立場解決問題，組織才能往這個方向走。這才是溝通。
有了溝通後，觀念會改變，行動也會跟著改變。在愈上層觀念跟行動離得愈遠，愈往下層觀念跟行動愈接近。所以在這個時候你要安排一部分的人支持，就是觀念到了下層，執行時一定會有困難，所以要解決困難。
所以在組織上要執行一件事，下面的人準備不及，一定會遇到很多問題，這時馬上要有反應，馬上要改。上頭的解決關鍵下去，下面的人要趕快處理問題，才能做得通，整個組織才會動起來。現場動起來大家才會有感覺，這個風氣才能建立，否則現場不動，就像一灘死水。
所以要改變，溝通是很重要的一環。上面的人要讓組織裡的人瞭解行事方針，也要確實地加強在下面實作的人的能力。這就是為什麼我當初在飛利浦跟上面定期地溝通，到不同的地方溝通的原因。
整個組織當中，最不容易改的就是中間這一段，中間這一段沒有改的話是最有問題的。要怎麼改中間這一段？要從下面拉，下面拉的話中間這一段才會動，因為上面這一段已經跟他溝通了，下面的人做到有問題的時候往往是中間的人塞在那裡。
Q：為什麼會這樣？
A：中階主管是最難做的。中階主管是夾心餅乾，上面跟他們談觀念的問題，下面跟他談機器、材料上的問題。中間這一層如果沒有辦法把上面的觀念化簡，符合實際情況，那就卡死了。中間的人如果沒有做好這一環就無法成功。
政治也是一樣，政務官員是談policy（政策），而中間的技術官僚才是真正的轉型。今天民進黨有政策，卻沒有事務官的經驗。民進黨在野時，發表了一些policy，但是沒有事務官的經驗。國民黨強是強在有事務官的經驗，因為已經執政這麼多年，所以他有經驗。從policy要落實到事務這個階段，如何去做就變得滿重要的。如果你拉不通，過一段時間就會看到一些困難。
找專業人才為組織求進步
Q：那你一萬多人如何去管理？
A：要運用專業才能這樣做，如果靠一個人來做，那是不可能的事。所以我拉了很多日本來的顧問，他們都有很多年的經驗，拉他們進來，就是要請他們來幫忙。剛開始我們工廠的人都不清楚他們的做法，但是過一陣子就覺得他們真有兩下子，真是有道理。等到這一層的人開始看見他真有兩下子的時候，他的觀念就被拉平了，也開始能夠瞭解這中間的好處。
Q：你還找了哪些專家？
A：我找了幾位專家，一位是專門處理上層決策傳達到下面來，如何由上層政策變成策略，如何從策略變成下面的行動計畫，行動計畫如何執行，然後怎麼解決問題。此外顧客還要有水平的決策管理，從如何讓意見進來，到組織裡面水平部分包括研發、製造等等如何貫穿。換句話說，如何在平行組織中合作，如何讓事情徹底實行。這是一位日本非常有名的人發展出來的，我們請他來做這個東西。
另外是統計品管。我們請的是日本一位專門在做挖土機的「小松」機械。當初小松跟美國凱特皮勒機械在拚的時候，遇到困難，所以他們就整套的產品做統計品管。有一位小野先生一直負責這方面的工作，我們就請他來幫我們。
Q：為什麼會選日本？
A：因為飛利浦是一個歐洲公司。日本的品質做得最好，你要好當然是找日本。
Q：那時候你為什麼覺得品質是那麼重要的事？
A：品質好可以讓競爭力增加，品質給你價值。讓飛利浦台灣這個組織在飛利浦裡面有他的價值。這樣下去之後，投資就不斷地來，那個時候我們跟公司說，我要增加收益但是我不增加員工。就是我盡量提升我的員工，也有人說你是開補習班嘛，因為你提升人之後就跑了。
Q：為什麼說你開補習班？
A：因為你把他訓練好之後，別人就把他挖走了。如何把員工留下來是管理者的挑戰。要做官的給他做官，要發財的讓他發財，提供不想做官不想發很多財的人有發展空間，這是另一批人。我那時候登報時說得很清楚，升官發財不要來，怕壓力不要來，我的工作是很有壓力的。
Q：結果是有人要來嗎？
A：來啊！結果來的人反而更多。
以前人家怕談這個問題，反而好的人不來，當你講清楚之後反而來的人更多。
Q：是不是因為你在所以他們能夠學到一些東西？
A：跟我在沒有關係。
Q：那怎麼留才呢？
A：我常常hold master rule（抓住大方向），就是基本的需求你要給他，錢絕對不是唯一留才的方法。你給他很多錢的時候，也許他可以高興一個月高興半年，但是半年過後，他又覺得不滿足了。你要給他想要的發展空間，讓他知道他做這個是為了什麼，他有一個理想是希望去完成。當然你也要去考慮一下現實的問題。
有很多人說人就是不喜歡工作，但是我說工作就跟抽鴉片一樣，他就是愈做愈多，只要他自己能夠滿足，他想做到的程度就能夠達成。所以一個公司裡面如果能說清楚策略方向、使命，讓大家瞭解為什麼往這個方向走，就能集合有一批使命感、有自己想法、希望能夠做一些事情的人。
「離開」，更能看清楚人生
Q：你離開高雄到台北的飛利浦來，又離開台灣到荷蘭去，再從那邊退休，你的人生一直在經歷「離開」，能不能談談你「離開」的哲學？
A：「離開」能讓你看得更清楚。就像李登輝離開時，如果再眷戀，只會更糟、只會讓繼任者更難做。要讓繼任者好做，就放手。
Q：那這個繼任者應該由誰來挑選？自己還是長官？
A：在組織中培養合適的人。
我一直認為組織要不停地培養人才，這個組織才會不停地向上提升。培養的過程中，一定有很多好的人在組織中出現，寧可讓好的人多於自己的vacancy（空缺），也不要讓組織裡的人不夠。好的人多於空缺，好的人在內部就沒有發展的機會，就要幫忙那個人往外發展，這就是全球公司的好處了。不斷有好的人有機會發展，大家就會知道這個組織有機會，才會有更多好的人進來。如果進到組織就卡死在裡面的話，好的人就不會再進來了。
Q：你覺得怎麼樣？辛苦了三十年！
A：現在享受不同的生活方式。我以前很享受，但以前的享受跟現在的享受是不同的享受，因為那個時候有責任(對家庭、公司)，所以以前是享受壓力。做了三十年之後，我開始要享受人生。（余青育、鄧G、張育寧整理。）
