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黃光彩:我的風格是讓每個人很快有發揮的機會

文 / 莊素玉    
2000-07-01
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黃光彩:我的風格是讓每個人很快有發揮的機會
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Q:你離開台灣有多少年?

A:我一九七八年出國,去年才回來 ,等於是有二十二年在國外。我在去年聖誕節時回來看一下,在十二月三十一日回美國時,就做了決定,並在今年一月四日向IBM遞辭呈。

Q:是沒多久以前的事嘛!現在就已經弄好一間新公司了?

A:沒錯,因為我們進行得非常順利。我十二月初回來探勘後,發覺投資的意願很強,有很多人要投資。現在很多人排隊等著要投資。所以當時我回去之後就馬上辭職,因為只有如此才能回國來正式處理公司整理、蒐集基金這些事情。今年一月十七日回來後就開始蒐集資訊,接著就辦手續,到二月底就差不多弄好,我們公司在三月六日就登記完畢,這是速度最快的一個公司。

Q:為什麼有那麼多人想來投資你們公司呢?

A:在B2B(企業對企業)的電子商務方面,全世界沒有多少人真正做過,我在這方面很有經驗,而且還提出了一些比較新的看法。我們提供的不只是一個電子商務的平台,我們提供的是一個全方位的顧問。譬如有一些企業要轉型,我們幫它做轉型,有的要做內部轉型,有的在轉型之後要成為一個.com(網路)的公司,我們都有全套的方案,包括籌組基金、市場的推廣以及將來做一些上市上櫃的活動服務。

Q:所以你們主要的業務是利用電子商務平台幫傳統產業轉型、成立.com公司?

A:可以幫傳統產業公司轉型成立一個新的.com公司,或者我們也會幫一些很有把握的新興產業成立.com公司。

Q:通常你對哪一些傳統產業比較有把握?

A:我們幾乎對每個產業都很有把握。我想主要的不是產業的問題,而是有沒有產業方面的經驗和知識,及新的公司如何利用Internet將傳統產業營運的方式轉型過來。另外一個就是市場。它們有沒有市場的經驗,有市場的經驗的話,這個公司就有一定的營業額、客戶及經營方式,我們上去的速度就很快。因為我們希望的是一種速度很快的方式,尤其在現在這種電子商務的時代,速度是很重要的。我們一家公司做起來大概要花三到六個月,希望最快在三個月之內就可以上線,每個月再來一步一步地改進。

讓亞洲廠商有機會做世界第一的產品

Q:你的公司有多少人?

A:我們有很多的協助廠商、伙伴一起做,現在加起來大概有一百多個人。我們真正在高層的管理人員大概有二十五人左右。

Q:他們來自哪些地方?

A:一個團隊中大概有八、九人都是從美國回來,而且大概有七、八個是博士,都是在美國各個大公司有科技、管理或市場方面經驗的人;我們在台灣也找了一些團隊,包括幾個最有名的顧問公司,所以陣容非常堅強。我也意想不到,會有這麼多人願意加入這個團隊。

Q:像這樣的商業模式在台灣或是在世界上有沒有競爭者?

A:目前像這樣的模式,Commerce One可能是我們的競爭者,它們當然是走美國的市場為主,也可以採購的系統為主,也就是以採購的架構為主,採購的架構就是要替大公司來降低成本供應鏈管理等企業節流的部分為主。我們的做法是以需求鏈為主,來幫助亞洲的廠商。需求鏈就是以市場趨勢產品的開發,以及行銷的策略來推展業務,也就是以客戶導向和市場導向的經營策略。我們知道亞洲的產業在前幾年都是以製造業為主,以OEM(代工生產)為主 ,利用貿易的方式把OEM推廣到全世界的市場。亞洲這幾年能夠很成功的原因就是靠貿易,所以我們希望利用貿易網站,想辦法把亞洲的廠商、提供者、製造者集合在一起來推廣他們的貿易。我們可以說是全世界第一個以亞洲角度思考的團隊,當然我們的團隊都是亞洲出來的,包括新加坡、日本、印尼、台灣及中國的團隊。

Q:你在美國二十二年,累積出什麼樣的經驗?可不可以跟我們談一下你在美國一路以來的心路歷程,大概可以分成幾個階段?能夠讓你在那麼短的時間內成長,是否也與這一段歷程有關係?

A:我在美國待了二十二年,但事實上我是從一九八二年開始工作,等於我在美國IBM做了十八年。我是華人在IBM公司職位最高的一位,地位和劉英武(現為日月光電子總經理)一樣,我們知道很多華人在美國很難有這麼好的機會,我覺得我很幸運,有這麼好的機會讓我表現。

其實華人有很多優點,只是沒有機會讓他們表現。華人有幾個優點,譬如在技術、做事方面,我們都是很腳踏實地、一步一步地做,只是我們比較不會包裝、行銷。我們希望能統籌華人這些優點,再加上在美國學到一些行銷的技巧來幫助這些亞洲的廠商,提供一些marketing(行銷)的機會,能夠往世界級公司邁進。一般來講,我們比較保守,也比較區域性,這是一個總體的看法,希望藉由這個機會讓亞洲的廠商不只是一個以勞力為主的廠商,而是一個知識經濟型的產業。譬如說,如果我們看前一個世代,台灣在PC產業做得很不錯,也賺了不少錢,但賺最多錢的卻是比爾蓋茲(B.Gates)跟葛洛夫(A.Grove)(英特爾董事長),台灣賺的只是血汗錢,那是因為我們沒有掌握市場。

再以另外的角度思考,現在亞洲很多的產業都以為公司外移,台灣產業就沒有了。其實不用擔心,像NIKE(耐吉),它根本沒有工廠,但它卻是全世界第一流的鞋子公司,同樣的,台灣也可以做R&D(研究與開發)的發展及行銷和策略的活動,策略對一個公司的成效非常重要。台灣的公司一般比較少做策略的思考。因此我希望能夠帶領這個團隊到台灣來提供這種服務,讓台灣、甚至是亞洲的廠商可以有機會做世界第一流的產品。將來二十一世紀在亞洲將會有很多國際貿易,譬如說美國一家大的投資公司全世界大概有六○%的貿易活動會發生在亞洲;我在IBM裡的經驗也是一樣,有六五%的採購是在亞洲發生,將近兩百五十億美元,那是一個很大的數字,所以我認為這個機會很好。另外一個是在Internet,Internet的速度很快,我們台灣的屬性速度剛好也是很快,所以這可能是一個很好的機會,讓我們在網路時代可以創造出領導的機會。

Q:你是MIT(美國麻省理工學院)電機及電腦的博士,在IBM時你的專精放在哪一方面?

A:在MIT的時候,通訊、Database(資料庫為主)方面是我的專長,我第一個工作就是在做Database方面的東西。事實上我當年在的那一個團隊就是發明Query-By-Example(QBE)的資料庫access(界面)語言。這種新的界面,它在Database算是很有名user friendly(對使用者很友善)的新發明。我在IBM三年之後就被升為經理,開始做一些管理方面的工作,負責管理應用軟體設計的部門。我在八九年受新加坡政府邀請擔任顧問,把新加坡帶成軟體及多媒體的國家。我在那裡待了六年,成立了一個和新加坡政府合資的SingaLab合資公司,同時也是IBM亞洲區多媒體事業體的總經理。當時剛好全世界也在推廣所謂的client-server technology(主從架構的模式),我那時候也在幫他們推廣。在新加坡的六年當中,除了在工作及技術上的工作之外 ,也讓我嘗試到marketing and sales方面的工作。我接觸到很多客戶,也替很多公司做顧問方面的工作,我自己還創立公司,所以我知道如何將一個公司從一個人開始經營到一百五十人左右的規模,這是一個很好的親身經驗。從那時開始,我就開始對創立新公司非常有興趣,因此就被譽為可以將每一樣新的東西從無發展到有,我都是被調去做這種東西,包括我九五年回到美國以後去做的知識管理,都是屬於新的概念,所以我就在IBM Global Services(IBM全球服務事業群)。一直到九七年底,IBM的董事長Lou Gerstner開始推廣電子商務,就找一批人來幫IBM做轉型,我剛好被選上,所以我的機會、運氣很好,也剛好我們在知識管理的成就,得到了一個美國協會頒給我們Giga Information Award在知識管理及企業流程改造的金牌獎。

找一個對的領導者

Q:九五年以後呢?你離開新加坡後又去哪裡?

A:九五年我就回到美國,在IBM顧問團總部幫助建立IBM Global Services。IBM因為要轉型到服務業Global Services事業群,所以我就在總部幫助如何利用知識管理的方式替客戶提供最好的服務,替員工提供最好的訊息,並以很快的速度幫助客戶解決問題。當然一方面就是要進行IBM從Labor-Based Services(以勞力為主的服務)轉成Knowledge -Based Services(以知識為主的服務)的轉型,我剛好有這個機會,而且也做得很愉快、很有成就感,剛好趕搭上這一班轉型列車。

Q:可否談談你怎麼將很多事情從零到有建構起來。以你的經驗來說,由零到有,必須具備什麼條件?

A:第一個當然要有vision(願景),先畫出一個藍圖,你才知道什麼是你要的;下一步就是strategy(策略),你要多快去達到;再來就是有一個execution plan(執行計畫),你怎麼去做?有誰可以幫你做?很多事不一定要自己做,你可以找不同的資源幫忙,就能很快地做起來。譬如當我接到做IBM電子商務轉型的任務時,就有很多工作要做,我如果只是從一個人再去請很多人,根本就只是在請人而已,根本沒有辦法做。在那種情況下,我開始找各種不同的資源,把資源結合起來,一下子就變成七、八百人在幫我做事,才能把IBM電子商務的轉型在幾個月之內就推出成果來。所以組織和策略的能力很重要,人與人之間的溝通也很重要。

Q:這些東西都來自領導者的構思?

A:一開始要有領導的見解。這個領導者必須要有寬廣的心胸,擁有listening(聽別人的建議),他也要independent(獨立),還要有一些人才,所以最主要是找對一個領導者。領導者很重要,當然也要有一些人脈,而且要培養寬廣的心胸,因為很多事不是你一個人可以做的,而是需要一個團隊一起打拚出來的。

Q:那怎麼才能有寬廣的心胸呢?是訓練出來,還是天生,抑或是有所體會得出來的?

A:我想有很多是從環境中體會出來的,當然也許有一些是天生也不一定,尤其是管理階層,有些人將權力抓得很緊,他們可以做中級的主管;如果你要擔任較高的職位,要授權讓下面的人去做,並支持他們。要成為一個超級經營者,每一個地方都要看得到,但不要抓得很緊,要提供他們發揮的機會。我發現很多人在你給他很多發揮機會時,他會很認真去做,而且非常地有創造力。所以必須找到好的經營者,才能讓你有發揮的機會。這當然也得視每個經營者的管理風格,我的風格就是讓每個人有發揮的機會,所以跟我做事的人都很有成就感。譬如我在找一個人進來時,他就會問一些以前與我共事過的人,而他們也都會跟他推薦說,「你跟他做事,他會很支持你,你也會很有發揮的空間,但是你要努力地工作。」我希望每個人都能努力地工作,而且我也會經常照顧到每個人。

溝通是每個人的必修課

Q:你很能授權,那怎麼知道能夠掌握到什麼權力?什麼權力是你要掌握的?你怎麼能夠確保他們能夠努力地工作?

A:一般來說,我會給他們大方向。我希望跟我做事的人都是自己掌控,我只能給他大方向,由他自己去創造,把重點抓出來,才能去規劃,再來與我報告他的計畫與做法;有問題時,也能很勇敢地站出來向我反應,我也會盡力幫他解決問題,因為常常有這樣的溝通,所以事情都能做得很好。我想,與下面的員工保持良好的互動關係是最重要的一點。另外,選擇某一個人來做這件事時,這個人要具備開放心胸的特質,而且要很有創造力,也要能夠創新。事實上台灣很多人的資質都很好,但可能在台灣較無機會讓他們創新,所以他們沒辦法發揮。有機會,我希望可以帶一批人出來,給他們機會發揮,因為要有機會才會成功,這個地方其實有很多很好的人,但缺乏機會讓他們表現。

Q:那你怎麼讓他們努力地工作?

A:關於這個部分,我想是跟亞洲人的個性、我的個性有關。我的綽號是Slave driver(奴隸驅動者),不過我會讓他們自動自發地做事,讓他們有發揮的機會。你要觀察清楚每個人的興趣,讓他們有發揮與表現的機會。所以,像很多的大場合,我會給他們表現的機會,他們也會覺得很有成就感,認為自己將來會有往上升的機會。在大團隊中,一個成功的管理者要讓底下的員工自動自發地去做事,要不然,你每天都要去盯每個人,根本盯不動。我從不會用太多的編制督促人家,只是讓人自動自發去做,這是一種藝術,你如何與你的團隊產生默契。

Q:人與人之間network(人際網絡)的能力,指的是什麼?

A:我在彰化鹿港長大 ,因為是鄉下,而且當時大家環境都比較窮,會比較不好意思去叨擾別人。從小在那種環境下長大,所以人與人之間的接觸機會比較少;後來到了美國,就有比較多的機會與人接觸,美國的社會與台灣不一樣,在美國學校的課堂上你要多發言,老師才會認為你是懂得,才會有表現的機會。譬如我有一個姪女就讀於幼稚園,她的個性比較靜,不太講話,結果老師認為她不會講英文,就將她退學,後來她轉學之後,學校發現她的IQ比常人高;我女兒第一次到新加坡美國學校念書時,在課堂上也比較少講話,老師就認為她是外國人,不會講英文,事實上她只會講英文,中文或其他語言她都不會,但老師卻安排她與日本人一起念以英文為第二語言的班級。

我那時在美國學到,我一定要有機會表現、講話,我自己也從一個文靜的人轉型成比較會跟人家溝通的人。後來我工作時發現溝通是非常重要的,尤其台灣很多工程師出身的人都是埋頭苦幹型的,不重視溝通,不過我認為這些人都應該很有機會在管理方面發展,所以這些人更應多與人、同事,尤其跟上層溝通。像我以前曾經跟過一個美國老闆,他什麼事都不管,他只負責跟上面的人交際,這就是老美的風格。在與人互動的關係上,你要常常去思考如何把這個關係做好,這對公司的運作很重要,尤其對將來有希望做經理、管理人員的年輕一輩是很重要的。

有效連結各地團隊人才

Q:你覺得是IBM如何成功的轉型 ?為什麼會成功?

A:轉型最重要的就是你要有決心,轉型時一定會有很多阻力,這些阻力並不一定是負面的,有時是因為有了阻力,才讓你想出更好的方式,如何從另一個方式來推動,有了阻力不見得一定得直衝,而是你要怎麼用迂迴的方式來轉型。我們將這些人改變,或是給與新的機會,這個新的機會可以幫助我們賣更多的硬體,我們幫客戶服務時也可以推薦用IBM的軟硬體,因此整個計畫我們全包了,可以有決定權。從這個角度,產生了服務的機會,有了服務機會,當然會愈做愈大,大到把整個資訊部門包下來,這叫做outsourcing(外包)。Outsourcing一包就六、七百人,這些人就變成IBM的員工,公司要做的事情就變成IBM的工作,在這情況之下我們就有很多決定權,可以做很多必須要做的事情。

利用外包將很多公司吸收進來後,我們就有很多產業的知識。譬如把某化工公司買進來,我們就有化工的技術與營業的知識與技術,想辦法將這些技術整理起來,取得所有營運的知識做類似的服務,再利用到其他的產業。IBM組合了九十幾個不同的核心優勢小組。我在負責核心優勢小組時,其中有core team(核心優勢小組)和extended team(延伸優勢小組)最主要的工作就是將最好的機會整理起來讓大家來分享,每個新進員工可以加入某幾個自己專長的核心優勢。就用這樣的方式發展出一套新的策略,並以這套計畫來幫助IBM轉型,如果IBM沒有核心優勢,就跟人家合作取得,讓IBM做到全方位為客戶服務。

Q:為什麼你被選來負責IBM電子商務轉型的計畫執行負責人?

A:我當時在IBM Global Services所做的知識管理成果,每個人都知道,IBM要找真正能做執行的人。我去面試後,他們決定要我,這是很幸運的事,有幾個理由:第一個是全球化,因為我是亞洲人,那個團隊只有我是亞洲人,亞洲人在美國可以代表一個全球的視野;第二、我最有名的是執行組織能力;第三、因為我是科技背景出身,瞭解行銷與商業,介於科技與商業中間。雖然他們沒有告訴我被選上的原因,不過我感覺我在這方面是很有把握的。不同團隊分散各地,我可以很快連結各種的團隊人才幫我,我也可以管理這個全球化的團隊。

Q:這好像是你的專長?

A:對。

Q:如何整合團隊間如地理上的差異等等?有沒有訣竅?

A:這就是所謂的distributed management(分散式管理) 和remoting management(遠距離管理)。這需要有經驗。譬如你要分配事情,可是人在美國,因為距離太遠,就會溝通不良,有的人就是因為沒有信心,像我曾在新加坡時,有替美國IBM單位做事的經驗,所以我在這方面才有感覺。大家在一個國際性的團隊中互相合作時,要注意到文化上的差異,尤其要注意到時差,譬如要做一個會議報告時,台灣或亞洲與美國的團隊,輪流半夜起來打電話,這是一個互相的尊重。另外,也要瞭解到語言上的差異,不是每個人英文都說得很好。我以前去德國時,發現IBM德國公司的德國人都不太會講英文,所以講話要慢一點,有一陣子與歐洲溝通頻繁,因為大家的英文都普普通通,所以與歐洲人溝通起來就覺得很親切。用國際性的民族來引導國際性的事業可能是一種很好的方式,由於現在是網路全球組織時代,主導事情的人才與經驗也是很重要的,尤其現在重要產業或企業界將走上世界的舞台。

溝通是一種教育

Q:你那時在IBM Global Services為什麼能做得好,你怎麼做好CKO的角色?Global Services是如何定義的?怎麼把它做好?

A:Global Services有幾個部門,譬如做IBM的顧問群,是專門跟公司的CEO或總經理談策略和技術,這種有經驗的員工大多是從外面產業請來的;再來就是整合服務事業群,這些人都有自己的技術專長;還有所謂的外包服務事業群,是做真正的操作,管理整個資料庫中心,所以,每個人都有自己的職司。如果要整合起來,必須有一個總體的概念,懂得範圍要很廣,而且要跟每個部門打好關係,我花了很多時間在做溝通的工作。首先傾聽每個人不同的看法,接著把他們的意見整合組織起來後,再告訴他們,這是經常性的溝通。我將它視為一種教育,也就是說溝通是一種教育。               先跟他們講好,然後讓他們講出來,讓我的idea(概念)成為他的idea,那麼當我要執行的時候,他就不會反對,因為他會覺得是他的idea。所以事先溝通的動作很重要,才不會在執行前產生很多的問題,所以我深深感覺溝通的藝術很重要。

Q:你要怎麼把組織內的knowledge management(知識管理)做好?

A:要把組織內的知識管理做好有幾個key area(關鍵領域),最重要的除了有技術、process(進程)、methodology(方法)之外,也必須要有一個策略,你要做什麼,怎麼做,從哪裡開始做?再來就是人。人很重要,因為知識管理不外乎就是要把人的品質提高,生產力自然就會提高,所以要注重以人的工作品質為導向。再來你做任何東西都一定要measurement(衡量),一定要有直覺的意識,才知道方向是不是正確。所以我們做這個都有方法,每個活動都要把東西通通弄出來。而key point(關鍵)就是要organize people(組織人)。那麼團隊真的很重要,所以我們很多活動都是在組織團隊,如何實行團隊的工作。事實上團隊工作很重要,有時候,你會發現有些人在某個團隊裡可以活得很好,甚至叫他「meeting goer」(很喜歡開會,在開會中才產生點子,並且能快速歸納會議中點子的人),就是他在開會時會貢獻很多點子,這是他在一個人的時候想不出來,但也做不出的東西。有些人你給他一大堆點子叫他寫,他寫不出來,也沒有用。所以你要利用很多不同的技巧把它文字化,也不一定是文字化,而是sharing(分享的),讓每個人有這種sharing idea(腦力激盪),並讓每個人去發揮。

Q:所以還是有用,對不對?

A:不同的背景還是有用,一個團隊要有不同的人,不同的人會激發一個好的點子出來。

Q:是舊的東西變成新的?

A:也不一定是舊東西,但是 common sense(常識)很重要,我再舉一個例子。我在念博士考口試的時候,數學比較強,會將教授問的一些口試問題,在黑板上推演出來。後來老師說,我知道你會解答,現在我每問你一個問題,兩分鐘之內,你就要告訴我大概是怎麼樣,你不要推演,就憑你的直覺,覺得結果會是怎麼樣?

這樣變成是一個intuition(直覺),每樣東西你都要思考你的直覺是怎麼樣的。也許我們每個人都是在有時間限制、有資訊限制的情況下做決定,而不是在有perfect time(最好、充分的時間)、perfect information(最好、充分的資訊)時做的決定。這個觀念給我一個很重要的啟示,後來我用在很多管理的決策上。

Q:就是用直覺帶動資訊來做決定?

A:對。

Q:從顧客來感覺的話……

A:從顧客來感覺,就是一個total solution(總結),譬如說你告訴我有什麼問題,我就幫你轉型,做顧問的東西,包括介紹什麼樣的機器、產品;包括做完之後,怎麼訓練你的員工來用。你要做到solution(解決方案),就要先做到know-how(技術)。

以前IBM是個電腦工司,除了賣電腦之外,還教你如何使用電腦,怎麼解決問題,後來就變成一個解決問題的公司,這是很大的不同。

Q:如何真正做到讓顧客滿意?

A:你必須要以顧客的角度來想,所以你要去蒐集顧客大概有什麼樣的問題,才能夠有不同的解決的方案,做出來的產品也才能符合顧客的需要。舉個例子來說,如果你肚子餓,我可以帶你去超級市場,也可以帶你去餐廳。從顧客的角度來想,可能去麥當勞最快能解決肚子餓的問題。像以前賣機器可能就像帶去超級市場一樣的做法,不能很快解決客戶的問題。所以你從顧客的角度來想,就有不同的做法,也就是要轉型成解決顧客需求最快、最有效的方式,尤其在現在這個時代裡。

Q:中間的過程必須做管理,所以公司的內部組織及管理層級都要有些不一樣?內部的結構跟傳統有什麼不一樣?

A:都被打散,我們有兩種組織,一種是傳統事業群,另一種是知識導向的組織。舉個例子說,我們在公司裡會有一群人,對voice recognition(語音識別)很熟悉,有的是在做產品、有的在做技術。這些人可能在不同的組織架構裡面。如果你用比較非正式的方式把他們組織起來,叫做核心優勢,比較容易發揮。譬如我發明了一個技術,顧客可能會用,他們就會馬上拿去試,這樣不但可以把產品開發的時間縮短,也可以幫客戶找到最好的答案。

Q:以前不是這樣嗎?

A:以前不是這個樣子,是一個事業部,人家來買某一型機器,你就要一直說那型機器很好;那另一部門來的,說他們部門的機器比較好,同事之間互相競爭,結果是客戶混淆不清,反而不好。

Q:那會產生什麼樣的問題?

A:一般公司還是以直線組織為主,不同部分會和同一個顧客做不同產品的推銷,產生內部的互相競爭,這會對顧客產生困擾。新的方式應該是以客戶需求為導向,要有公司的各部門組合起來,這就是核心優勢的領導者,從某個事業體選出來的,我要他告訴大家(每個人都是從不同部門來的)怎麼做,而且我也支持他們這樣做,這些人就會出來組織一個從各單位中有這方面經驗及技術的團隊。如果我們從知識方面來看,就會有一個領導者,不是general manager(一般的經營者),那是傳統的做法,我們叫他competence leader(能力領導者),competence team(能力團隊)把整個組織模式居於次要,我們也給競爭領導者很多任務、權力,因為客人有問題的時候會找他,面試的時候也找他,所以他會有很多的任務、權力。我這個角色不是經營者的角色,而是一個替客戶解決問題的角色。

Q:你覺得一個傳統產業,怎樣可以變成一個.com公司?

A:一般來講,傳統產業應該說是貿易產業,因為所有的產業都以外銷貿易的導向。它以前可能注重production(生產),也就是後端的部分;而另一個觀念就是,如何讓它注重product creation management(產品的創造)及整個市場的導向。以前的做法是讓經銷商去賣及管理,所以客戶要什麼你都不知道,現在利用Internet,你知道誰是你的客戶,你甚至可以跟他溝通。現在有了Internet,東西賣去哪裡?賣了多少?你都知道,所以你就可以思考應該如何與客戶溝通來創造新的產品,也可以知道明年我要推什麼樣的新產品,因此這些亞洲的廠商就有主動性。以前是被動的,但有了主動性之後,你就可以做全球的大企業,而我們也可以幫助傳統產業轉型到這樣的架構,另一方面利用Internet 變成一個.com公司來推廣。這是一個很大的不同,也是一個很大的商機。

Q:那傳統產業都一定要轉.com公司嗎?

A:傳統產業有些希望自己內部轉型,以後也不一定是.com公司,因為每個公司都是電子商務。有兩種做法,一個是內部自己做轉型,可能是找一些新的人,讓程序有些改變;有些可能會覺得內部轉型太慢、阻礙太多,所以就從旁組織一個新的公司,稱為.com公司。等到這個公司長成後,再來合併,讓新的公司成長,所以有不同的方式來轉型。我們的方式就是針對不同的公司,用不同的做法來幫助他們轉型。

Q:那傳統的東西一定都會被消滅掉嗎?

A:一定要利用新的Internet或電子商務才能抓住新趨勢和永遠領先,不然你永遠還是一個被動的角色。像是一個manufacture(生產者) supplier(供應者)的角色,因為工資、地緣的關係,他們自然會往外移,像我們有些客戶,他們的客戶跑到大陸去,如果是別人幫他們的客戶服務,那以後這些服務公司也跟著回台灣替他的客戶服務,他的客戶就沒了,所以他必須跟著去大陸、東南亞,跟著去轉型,他必須用Internet的方式把整個系統做起來,跟全世界連在一起,否則他就沒了。

很多企業都很擔心,我也是最近跟很多企業談,才知道他們非常地擔心。在八○年代,日本的產業每方面都很行。日本產業只有電子產業往外移及投資,所以他們今天還居於領導、控制的地位。其他產業,大都是比較保守,停留在日本國外,結果外國廠商興起,把世界的地位搶走,日本廠商全部沒法生存,而失去領導的地位。他們知道必須做轉型,這裡面的商機很多。

e-marketing,就是看顧客要什麼

Q:要怎麼做e-marketing呢?

A:e-marketing,就是看顧客要什麼,以前要派人去溝通、瞭解,現在網站用e-mail 就可以了。要用e-mail,首先是inbound mail management ,要管理回覆人家的電子郵件;再來是outbound mail(利用郵件把客戶要的知識送到客戶手上),還可以把電子郵件夾一些廣告、一些personalize(個人化的)東西。譬如信用卡內都會增加一些廣告,那些都是針對你的個性、生活習慣、消費習慣來增加的,這就是outbound mail,有這個很方便,天天時時刻刻都可以送,就可以做市場行銷。怎麼去吸收新的客戶,怎麼把吸收來的客戶留住?希望他來以後,親朋好友統統都來,就乘以十倍、百倍。而且你要他們來買雜誌,買完雜誌再買書,甚至再買一些消費品都可以。所以你有很多做生意的機會,你要從橫向去擴張,這些就是e-marketing。在網路上你可以直接跟你的客戶交談,以前沒辦法蒐集到這麼多,但現在可以。

再來就是e-service,我常說開網站就像開雜貨店,賺不賺也不知道,所以應該要像百貨公司一樣,要有售後服務,顧客才會繼續上門。首先要聽顧客的抱怨;還有你不只賣這個東西,還要賣更多的東西。

Q:能不能舉例子說明網際網路如何運用customer knowledge?

A:像Amazon.com(亞馬遜公司)先只是賣書、做書的生意,但也可以在網路上賣CD、其他產品。這是要有cross selling(交互推銷) 和up selling(向上推銷)的技術,而且要找對技術。因為要做很久,像亞馬遜公司每年花四百萬美元在做他們的電子商務技術。

Q:為什麼你九八年轉電子商務,進步得那麼快呢?

A:電子商務動作是很快的,一個web year(網路年)是三個月一個循環,速度很快,三個月就變了。因為整個產業進步很快,以前因為距離太遠,發生什麼事都不知道,可以慢慢來,但現在馬上就知道整個世界發生什麼事。

我做了八個網路年(web year),九八到九九年,乘以四,一個web year是三個月,所以一年有四個web year,兩年就有八個web,這個經驗累積很多,當然壓力也很大、很辛苦。

Q:為什麼?

A:剛好有機會,鴨子上架你就做了。

Q:你一開始有沒有概念?你是怎麼成長的?成長經驗為何?

A:一開始拿到這個機會,有很大的壓力要趕快去做出來,要怎麼讓世界各地的東西集合在一起用可用的資源,以前都是思考我周遭的東西,現在變成思考世界的資源要怎麼一起用,才能全部動起來。

做了之後,不止是IBM本身,全世界都在競爭,一下變成和全世界做競賽,迫使我的動作很快、迫使我去做策略聯盟,這樣的情形讓我一下子有很多團隊合作的經驗。

Q:那IBM有提供什麼資源嗎?它本身有做過嗎?

A:沒有,所以我們就要想出新的方法,就是發明,要做得很快。以前做產品可能六個月、九個月是一個循環,現在是三個月一個循環。很多以前做事的方法就要改變,要change process(改變程序)、change interactively(互相改變)的方式,當然這是新的發展,我們也會做錯,做錯了就改,這本身就是一個學習的過程。學習就是去做,做錯了就學,沒犯錯學得也就沒那麼快。

掌握新的機會,自動自發做個激勵者

Q:那你覺得未來電子商務將如何改變人的生活?

A:距離縮短、時間縮短。像我跟我兒子交談(chat),他在樓上、我在樓下,他關在房間裡不讓我們進去,說他在做功課,其實是上網跟別人在交談,跟不同的人交談,甚至連外國的朋友也有。我們有很多你要的東西,在網上都可以看到,所以可以配合個人的活動,直接送到你家,不會浪費你的時間,你可以花時間去做更多有意義的事情,可以有更多的個人時間,或者你跟國外的朋友打電話聯絡很貴,就可以用這樣的方式聯絡。

Q:你說你是Slave driver?這樣同仁會很高興?

A:事實上我不是個Slave driver,而是一個motivator(激勵者),人性本善,人都會想成功,而且也有機會可以成功,我並沒有讓你們更努力地工作,只是讓你們motivate(激勵)自己 ,有很好成功的機會,你們就會讓自己更努力地工作。我希望有興趣和我們一齊打拚的人來加入我們的行列。

Q:所以怎麼會有成功的機會?

A:要有新的機會,成不成功很難講,但你要有讓別人從這裡踏到別的地方的機會,讓他們自己去做這樣的動作。有人來幫助你做這個事情,他們會自動自發地去做。

Q:怎麼會有一群人一起做?

A:大家都在美國的一些大公司待過,很有經驗,回來就聚在一起做,要把每個人的長處和短處搭配在一起很不容易,不過大概因為我是老大,所以就有負責協調大家的個性。

Q:家裡的成員都是依照你的模式訓練出來的嗎?

A:我兩個弟弟都在美國。我小弟弟常說活在我的陰影之下,現在在加州幫我們做solution(解決方案)的東西。

Q:你爸媽在做什麼?

A:爸爸叫黃明慶,他在鄉下(鹿港頂番婆)是個有名的小學老師,桃李滿天下,媽媽沒做事。

Q:對新政府有何看法?

A:寬廣一點的想法對台灣和大陸都會比較好,大家要有互相協助在國際舞台上和外人競爭的度量。如果我們可以打出一個國際觀,那中共那邊的狹隘反而顯現出他們的小氣政治意識。

Q:你有沒有什麼挫折?怎麼克服?

A:有啊,挫折很多,本來沒有打算念大學,後來就有機會念。也不完全是經濟的原因,事實上在我們鄉下,小學畢業繼續念中學的,也沒有幾個。所以小時候會覺得念個高商,就可以去銀行做事;後來可以念個大學,就覺得教教書也不錯,後來竟然可以出國,而且還拿了博士。

Q:幾個小孩?太太是否上班?

A:兩個,從小在新加坡長大,他們喜歡留在美國,不過回來台灣也好,從小島看世界,他們都會說台語,我們在家都說台語。太太還在IBM上班,她是少數在行銷方面工作的華人。大部分亞洲人都是以技術部門為主,她是在做市場推廣。(王潔雯、王一芝、林靜宜整理)

本文出自 2000 / 07 月號

第169期遠見雜誌

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