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證券業的「新合併」時代

文 / 袁孝康    
2000-04-01
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證券業的「新合併」時代
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對於原本在證券市場版塊上各據一方的券商而言,三個月內,六起大型合併案,猶如動地而來的漁陽鼙鼓。

證券業版圖出現重組態勢。龍頭券商元大證券首先宣布與第三大券商京華證券和大發證券合併,成為國內第一大券商,並大幅拉大與其他券商之間的差距。「證券業大一統的時代已經到了,」在威京集團總部辦公室內,威京總部集團主席沈慶京說。

元月廿八日,元富證券宣布合併佳和及永盛證券;二月十日建弘證券宣布與萬盛證券合併;二月十九日寶來證券宣布與時代、大順及華宇證券合併;二月廿一日,富邦證券宣布合併環球、中日、金山、華信、世霖和快樂證券的七合一合併案,成為第二大券商;三月一日金鼎證券宣布合併第一、永利、遠東證券,躋身前十大券商。

到目前為止六起合併案,從經紀業務市占率來看,證券業版塊已初步洗牌(見表)。然而,是什麼力量催促著券商頻催合併的戰鼓呢?

合併為不可逆的趨勢

從國際趨勢來看,金融合併已經是難以抵擋的世界潮流。

去年底,在美國施行長達六十六年,禁止銀行、證券、保險業跨業經營的金融防火牆法案– – 格拉斯– 史蒂格法案(Glass-Steagall Act)終於宣告終止,從此以後美國的銀行、券商、保險業間可以跨業合併,以提高經營績效。

與美國同樣設立金融防火牆的日本,在去年金融大整頓(Big Bang)的最後一個階段,也開放了銀行的分支機構買賣股票。日本國內大型銀行包括日本興業銀行、第一勸業銀行和富士銀行等,三家銀行的證券部門就要在今年秋天進行整合,以匹敵日本證券業龍頭的野村證券。

「這說明金融合併已經是no reverse trend(不可逆的趨勢),」台灣工業銀行副總經理陳文郎說,他認為國內券商必須往投資銀行的方向走,「大型化」是必然的趨勢,「否則就必須在經紀、承銷或其他業務上找到自己的利基(niche)。」

透過合併,擴大資本額,券商可以提高各項業務的靈活性和改善財務結構。「財務調度的能力都可以提高,」群益證券研究部研究員陳培文分析。

如券商融資、融券的能力與券商的淨值有關,依規定上限是「淨值的二.五倍」,在承銷商方面,券商輔導公司上市上櫃,可包銷受輔導公司的股票,金額上限則是「流動資產減去流動負債」的十五倍,而自營商可買賣股票的金額部位也與券商的淨值有關。

富邦證券總經理葉公亮更進一步指出,隨著法規開放,未來券商業務、金融產品增加,「規模不夠大,根本沒辦法競爭,」葉公亮說。

政策鋪路,促成合併

政策鋪路,則是促成這一波券商合併的另一個重要原因。為了因應國際金融合併的潮流,證期會在去年以類似「作業手冊」的方式,幫助業者排除合併時可能遭遇的法規問題和審查障礙,以鼓勵業者合併。「我們把路都鋪好了,」證期會副主委丁克華形容證期會扮演合併推手的決心。

他同時表示對於希望擴大經濟規模的券商,證期會並不贊成以現金增資或新設據點的方式來擴大規模,而是傾向於券商就國內現有的兩百多家證券公司、一千多個證券商營業據點,進行同業合併,以有效整合現有資源。「除了個別利益之外,業者也必須考量大環境的資源整合問題,」丁克華解釋政策走向說。

此外,合併案也在券商擔心「石頭愈撿愈小」的心態下,迅速發酵。「元大京華的合併其實讓大家感受到很大的壓力,」元富證券總經理室副理李淑媛不諱言地說。

在券商合併的趨勢下,券商將呈現兩極化發展。除大型綜合券商外,少數地方的區域型專業經紀商仍能依附人情關係生存。「未來的券商,不是極大,就是極小,」葉公亮指出。

但是,近年來經營承銷業務利基市場相當成功的倍利證券公司總經理黃顯華,並不認同這一波券商合併的目的。

「大家把focus(焦點)搞錯了,」黃顯華說。

黃顯華認為對券商而言,重要的不是經紀業務市占率大小所堆疊起來的名聲,而是多年經營,靠專業、誠信打造的信譽。他表示成功的券商有三個原因:信譽、人才和錢。「畢竟,人走了,hire(雇用)就有;錢賠了,賺就有;但是,name(信譽)輸了,就沒了。」黃顯華說。

在內外交加的壓力和推力之下,國內的券商已經正式進入「新合併時代」,然而卻是分別以不同的模式進行合併。

以大併大,以大併小

已宣布的六起大型合併案都以上櫃券商為主,券商分別以兩種模式進行合併:分別是元大京華的上櫃券商併上櫃券商的「以大併大」模式,以及其餘五起的上櫃券商併中小型券商的「以大併小」挾帶上櫃模式。

以大併大的元大京華模式,難度高,也複雜。上櫃券商多屬於中大型券商,背後大多有集團、政黨支持,如統一證券的統一集團、大華證券的國民黨黨營機構等,在合併時比較可能面臨集團資源糾結的問題,談合併並不容易。「集團旗下有金融機構的,問題更複雜,他們比較可能去合併小券商,」中華投信副理吳惠珍表示。

日盛證券總經理趙永飛則表示,大券商如日盛,在合併時主要的考量是「經營權」「公司名稱」兩個因素。大部分的上櫃券商都希望合併後能成為掌握公司經營權、維持原來名稱的存續公司,也使得以大併大的合併案困難重重。

元大京華,點燃合併之火

對於元大京華的合併,「從換股比率來看,京華與元大合併的條件並不好,」一位券商主管說,業界多認為這樁合併案能完成,可能和沈慶京財務狀況不佳有關。

對外界傳聞,沈慶京予以否認。「我創業二十五年,十二年前才開始跟銀行借錢,如果財務吃緊,豈不緊了十二年?」沈慶京說。他強調「以合作團結代替競爭」,所以才點起這把合併野火,與元大結盟。

元大京華合併後,將採「產業分工」「區域分管」的做法,合併後,元大將主導國內和東南亞的證券業務,京華負責電子商務和香港京華山一的業務。

至於以大併小「挾帶上櫃」的合併案,一般而言,比較單純。上櫃券商在合併時大多以「自己是存續公司」為出發點,來考慮合併,被合併公司的員工,一般也樂得被併入大券商工作。與上櫃券商的合併相比,「以大併小,人事問題比較單純,」元富證券總經理室協理賀東光說。然而就像所有的企業合併一樣,券商合併後也有棘手的問題必須應付。

挑戰文化、資源整合

合併後,不同公司的有形資源都必須整合。國內券商營業據點多,為數不少的券商都比鄰而居、對壘競爭,不少券商合併後都必須裁撒重複據點,面對上至典章制度、人事管理,下至通路、客戶,甚至電腦操作模式等有形資源整合的問題。

至於無形的文化整合更不容易,也攸關合併的最終效益。幾年前,國內一家上櫃券商合併桃園的某家小券商時,就發生整合不當,導致員工大量流失,使合併效益大打折扣的經驗。「整合不好,券商很可能會併到『空殼子』,」黃顯華說。

對於整合,元大證券總經理張立秋認為除了互相包容外,更強調員工必須創造「被利用價值」,為公司所用、融入未來的新公司。

合併風衝擊證券生態

合併後的券商,未來對市場的影響力會變大。未來更具「價格競爭」優勢的大券商,將衝擊券商的經紀和承銷市場,個別券商的自營商部位隨著券商資本額增加而等比變大的結果,對市場影響力也隨之增加。「產銷行情將會出現重大改變,」陳培文斷言。

券商還在競爭,既爭排名、也爭獲利,就如同趙永飛所說,「會被人記得的公司,只有第一名的公司和最賺錢的公司。」券商的合併還在進行,勝負未定,合併的新時代才開始而已。

本文出自 2000 / 04 月號

第166期遠見雜誌

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