一九九○年代初期，歐布萊恩（W. F. O’Brien）在美國通訊業的大公司GTE公司工作，他和同事尼爾森（P. Nielsen）打算進行一項新業務，希望公司為此成立一家子公司。GTE公司的幾名高階主管同意提供研究經費，並鼓勵他們寫一份正式的商業計畫書，但根據公司規定，新事業計畫必須對其他同事保密。
於是，興高采烈的歐布萊恩和尼爾森白天進行份內的工作，晚上和週末則規劃新業務，如此沒日沒夜地拚命工作了六個月，計畫書完成了。接下來的一年半，這份計畫書旅行到了不同的單位，通過一些初步審核。但在最後關頭，當初鼎力支持他們的高階主管退休了，新上任的主管對這個計畫一無所知，也毫無興趣，而歐布萊恩和尼爾森的直屬主管也至此才發現他們的屬下竟暗地進行新計畫長達兩年，深覺被部屬背叛了，所以也不表支持。幾個月後，此時距他們當初提出構想已經兩年，歐布萊恩帶著他受挫的夢想和計畫書離開了GTE，尼爾森也在同年辦理退休，他們自行創立了星光通訊公司，開始圓夢的商業冒險之旅。
歐布萊恩和尼爾森被迫另起爐灶，GTE是否錯失了一個大好的商機？還是及時踩了煞車，避免公司踏出錯誤的一步？
其實，上述問題的答案並不重要。重要的是，為何一家公司會讓兩個深具創業精神和創新理念的員工不得不離開？當創新已成為產業界的重要核心價值，企業該如何培養並珍惜員工的創新和創業精神？
創業精神引導獲利
二十世紀末，企業界逐漸揚棄靠削減成本來壓榨出每一分毫的可能利潤，轉而追求成長；而創新，正是成長的動力來源。英國《經濟學人》雜誌指出，創新已成為二十世紀末產業界的新宗教，而最能實踐創新精神的，就是創業家。
歐洲企管學院（INSEAD）的兩名教授——金（W. C. Kim）和莫博（R. Mauborgne）曾針對一百多家公司的獲利成長情況做過一項調查，結果發現，其中有一四％的公司是靠創新來創造利潤，這些公司的營業額占所有受訪公司營業額總和的三八％，盈餘總和的六一％。無論在創造營收或創造獲利上，靠創新獲利的公司，都比其他那些靠低成本、或是區隔市場等方式來獲利的公司，表現得更出色。
創業精神以不同的形式彰顯在不同的人身上。創業精神可以在自行創業、白手或黑手起家的企業主身上發現；可以在企業內部創業、另闢新天地的專業經理人身上找到；也可以煥發在企業內部，在為公司開創新事業或者帶來任何一種形式的創新的每一名員工身上，嗅到創業精神的氣味。
創業精神和創新價值也可以反映在不同的層面。產品、服務、工作流程、技術、管理、甚至商業模式，無一不可創新；創造新的市場和需求，或者用全新的方式來經營原有的市場，也都是創新。
接下來最重要的問題也許是，創業精神和創新價值只棲身在矽谷那些新創立的高科技公司裡面嗎？企業其實不必如此畫地自限。
以橫掃全球的麥當勞速食連鎖店為例。漢堡原本是再平凡普通不過的美國食物了，但麥當勞將漢堡變成標準化的產品——製造流程和提供服務的方式都標準化，並且鉅細靡遺地訓練員工每一項細節，以便在任何地方以同樣品質的服務水準提供同樣品質的漢堡。麥當勞不只創造了一種「新」的漢堡商品，更創造了一個新的市場，因而被《經濟學人》譽為「最高層次的創新」。
鼓勵員工創新
創業精神和創新價值不應該受限於公司的規模大小、歷史長短、產業景氣、產業類別等因素。重要的是，企業是否能塑造一個環境，培養並維繫這種推動企業進步的創業精神或創新精神，以創造新的價值和新的市場機會？
這一切都不必訴諸機運。很多企業的做法和經驗顯示，其實是有一些方法可循的，從人和企業文化、組織、流程、客戶導向等四個方面，都可以培養企業內的創業精神，即使是歷史悠久的龐大企業也不例外。
創業精神必須植基在員工和企業文化之中。《哈佛企管評論》指出，企業——尤其是大企業，若要維持公司內部的創業精神，就必須支持有創新精神的員工，並鼓勵他們迅速採取行動。
為了建立這種鼓勵創新的企業文化，美國的3M公司有一項很知名的規定︰3M公司允許研發部門的員工花一五％的工作時間想新點子，做任何自己想做的研究，不需要主管的同意。
要落實這種鼓勵創新的規定，管理階層和員工本身都很重要。管理階層必須信任員工，有多少經理人或大老闆真能容忍員工「不務正業」？3M公司董事長兼CEO狄西蒙（L. D. DeSimone）指出，公司賦與員工相當的自由，他們必須為自己的工作負責，公司並不期待他們每一次的嘗試都能成功，但非常強調他們必須能從失敗中學習，一旦主管發現有人停止學習，或者創意停滯，就會考慮調他們到其他更能發揮的部門。
員工本身是否願意創新也很重要。狄西蒙發現，出身自美國和西歐以外地區的員工很難真的相信公司願意讓他們花一五％的工作時間進行自己選擇的研究工作，「我們必須想出一些更好的方法來鼓勵他們多冒點風險，讓他們瞭解，在通往成功的路上，總會遇到些挫折和失敗，」狄西蒙說。
要在員工和企業文化中注入創業和創新精神的基因，建立相關誘因和獎勵制度是很重要的。
以GTE公司為例，歐布萊恩在離開GTE之後有感而發地指出，會提出新事業計畫的員工往往比較有冒險精神，但並不表示他們願意犧牲家庭生計，因此企業應該要有保護和獎勵這些員工的做法，例如，即使公司否決了新事業計畫，還是會提供他們其他工作機會。
推出知名理財軟體Quicken的Intuit公司，則是每年固定提撥營業淨利的三分之一至二分之一持續開發一些未能獲利的新產品，例如，他們花了三年才完成針對小型企業的會計軟體QuickBooks，上市三年之後才開始賺錢。「創新的風險很高，而且常常會失敗。獎勵創新成功的員工很容易，但獎勵那些雖然不成功、但是很『聰明的失敗』更重要，」Intuit公司執行副總裁哈理斯（B. Harris）說。
扁平化授權組織提供最佳揮灑空間
在組織上，扁平化的組織，並分散授權，才能提供創業精神發揮的餘地。
例如，Intuit公司在急速擴張之後發現，掌握大大小小決策權的經營團隊成為公司的決策瓶頸，因此在六年前，將公司組織劃分為八個獨立的事業部，讓組織扁平化，決策權則下放給各事業部，而各事業部又把決策權下放給內部的個別產品小組。
有些公司更進一步將事業單位獨立出去，給與更大的自主權。儀器設備製造商熱力原子公司（Thermo Electron）一直希望鼓勵員工發揮創意，追求新商機，一九八○年代初期，他們採用的激勵方法都很傳統，像是現金紅利和股票選擇權，但是他們覺得這樣還不夠，於是決定把前景看好的事業部門獨立出去，並且讓這些子公司上市。熱力原子公司在十二年間分出去了十二家子公司，而且開始從子公司再分出去成立「孫公司」。
這些子子孫孫的公司享有小公司的彈性、速度、員工歸屬感和向心力，同時又有大公司所具備的支持和奧援，因為母公司熱力原子在初期仍提供他們所需的財務、法律、公關、風險管理等各種服務，子公司員工也有其他子公司的股票選擇權。所以母公司的許多主管都希望他們的部門可以獨立出去。當年推動這套做法的熱力原子公司前任董事長何索波羅（G. N. Hatsopoulos）得意地表示，他們的做法成功地降低員工的風險，同時提高獎勵的誘因。
甚至連習於由母公司掌控一切的日本企業都開始調整。三菱公司在美國波士頓郊區新設立了即時視覺公司（Real Time Visualization），開發先進的電腦繪圖技術，除了即時視覺公司的總經理必須向董事會報告之外，日本母公司完全放手讓他們經營，條件是，母公司只提供財務支援到今年底，之後他們就必須靠自己。即時視覺公司已決定，屆時如果他們還不能自給自足，也不會向日本母公司求援，而會像美國其他的新創立公司一樣，尋求創投基金或其他外部來源的資金。美國《科技評論》雜誌指出，這家公司可說是日本企業進行美式創業精神的一個實驗，這對日本大財團來說，是空前的做法。
在扁平和授權的組織架構下，輔以迅速的決策流程，才不致扼殺創業精神。
具有創業精神的人往往希望能迅速行動，因為他們擔心主管還在猶豫如何做決定時，機會之窗已經關上。歐布萊恩和尼爾森的新事業計畫書在GTE公司耗了一年半沒有結果，最後終於離開。歐布萊恩表示，雖然公司不必一看到計畫書就急著立刻做決定，但要有心理準備，「大部分的商業計畫不是美酒，並非愈沈愈香。」
隨時注意市場需求
最後還有很重要的一點，創業精神不應該閉門造車，應該要向外看——看看客戶和市場的需求。
全錄公司（Xerox）深深體會到這一點。全錄公司的研發團隊陣容堅強，為個人電腦奠定基礎的許多精采技術都來自全錄公司的研究實驗室，例如繪圖使用者介面，但是全錄公司也發現，必須更貼近客戶，實驗室裡發展出來的技術才能符合客戶和市場的需求。因此，全錄公司根據市場的區隔重新規劃行銷部門和產品及服務部門，授權各部門裡的工作小組根據各自市場的需求來決定應該推廣何種產品、提供何種服務項目。
Ampex公司的失敗經驗，提供了一個很好的註解。Ampex公司在一九五○年代率先開發出錄影技術，但卻沒有根據這項新技術發展出針對消費大眾的商品，反而讓新力公司（SONY）和JVC等公司後來居上。這些後來者看到了市場上對家庭用的較小型錄放影機的潛在需求，不但開創了一個全新的龐大市場，為公司創造極大的價值，更成為制定市場標準的領導廠商。《史隆管理評論》指出，技術的創新不一定會為公司創造價值。
當世界變得愈來愈快，無論是老大而悠久的大企業，或是新創立的小公司，都有可能在商戰中勝出。創業精神和創新價值，正是活化大公司、扶植小公司，讓企業生生不息的根源所在。
