還有沒有比這幅企業畫像更金光閃閃的？營業額和獲利都以三○％的速度累積，口袋裡揣著兩百多億美元的現金（在美國沒有一家公司可堪比擬）；上市十三年，股價已上漲四百八十多倍，目前總市值超過五千億美元（約相當於二十個台灣積體電路公司）；平均每一名員工創造的營業額是美國史坦普爾指數組成公司平均數字的五十九倍。有人估計公司四分之一的員工是百萬富翁（拜公司股票之賜），甚至有十二個億萬富翁（單位是美元！），其中之一正是這家公司的大老闆，他已穩居全球首富多年。
這樣一家公司卻說他們自己有些地方不對勁，因為下一波獲利重點不是他們擅長的領域，因此身為億萬富翁之一的某位高階主管強調：「我們必須改造自我。」
你可能已經猜到了，沒錯，這家公司就是稱霸全球軟體產業的微軟公司（Microsoft）。今年初，微軟董事長比爾蓋茲（W. Gates）宣布了微軟的「願景第二版」，從組織架構、運作模式到思維習慣都要大翻修，目標是轉型為顧客導向的企業，迎向網際網路新時代。
如果說微軟故事新的一章才剛要開始，另一家早一步動作的廠商，則已開始寫下新一章故事的快樂結局。四十一年前發明積體電路（IC）的德州儀器公司，去年完全退出主要產品之一—— 動態隨機存取記憶體（DRAM）的市場，出售所有相關資產，業務焦點集中在另一項IC產品——數位訊號處理器（DSP），集中資源在公司真正的獲利來源。
今年較去年少了令德儀焦頭爛額的DRAM業務，但德儀的營業額不減反增，獲利更是精進。以第二季的最新數字來看，德儀的營業額較去年同期成長八％，其中核心業務DSP高達二三％的成長率更是出色；更重要的是，營業利益由紅翻黑，從虧損五千兩百萬美元變成獲利四億五千六百萬美元。《華爾街日報》以「小處著眼，成就大業」（Grow Big by Thinking Small）來形容德儀。
成長重要，利潤的成長更重要
德儀和微軟，身處不同產業，卻同樣嗅到了產業大環境釋放的訊息：成長重要，利潤的成長更重要。而且，在激烈的競爭之下，「利潤池」的結構並非一成不變，創造利潤的來源隨時可能變化——對整體產業和個別企業都是如此，企業必須有足夠的能力、遠見、魄力，以掌握變化的契機。
接下來的問題就是，如何培養並維持核心能力，以填平從今日過渡到明日之間的鴻溝，抓住明日創造利潤的機會點？
德儀的故事告訴我們，最好的辦法就是「聚焦」（Focus），針對未來，大膽挑一個（或少數幾個重點）方向，集中資源發展。
半導體霸主英特爾公司（Intel）董事長葛洛夫（A. Grove）在他所著的暢銷書《十倍速時代》裡，就非常贊同馬克吐溫作品中的一段對白：「把所有雞蛋放在一個籃子裡，然後看好這個籃子。」葛洛夫並不認同「不要把所有雞蛋放在同一個籃子裡」的分散風險觀念，他認為分散目標會稀釋努力，分散資源和精力。
拿英特爾和德儀來比較，前者對「專注」「聚焦」的覺悟比德儀早十三年，收穫也更豐碩。根據《焦點法則》（Focus）一書的統計，從一九八○年代中期到九○年代中期，英特爾的營業額共達四百五十億美元，平均年成長二○％，淨利八十億美元；德儀在同期間的營業額共六百八十億美元，淨利則只有二十億美元。
英特爾在一九六○年代末期率先做出第一顆有記憶功能的IC，隨後在這個市場上風光了十餘年。後來日本廠商以更好的品質、更低的價格蠶食市場，等英特爾察覺情況有異時，已經來不及應變了。到一九八○年代中期，DRAM雖仍是英特爾營業額的大宗，卻遭日本廠商狠狠地修理；投注較少資源的非主力產品中央處理器（CPU），卻無心插柳地成為市場領導品牌，利潤遠高於DRAM。葛洛夫回憶當年的情形指出，情勢已經很明顯了：英特爾應該放棄DRAM，專攻CPU，但英特爾內部對於自己發明DRAM始終割捨不下。經過一段痛苦的掙扎和內部衝突，終究在葛洛夫和當時的董事長摩爾（G. Moore）強力支持下，捨DRAM就CPU。
後來英特爾也曾涉足主機板、繪圖晶片、視訊會議系統等業務，但都不是重點，表現也不出色，迄今CPU一直是英特爾的核心業務，持續獨霸市場。
反觀德儀，過去幾十年來涉獵廣泛，半導體、電腦、消費性電子、國防電子都曾嘗試，其中許多努力已付諸流水，一九九六年中期，德儀經過一番調整，從一個電子業的大集團轉型專注在半導體領域。不過，這個去蕪存菁的動作似乎還不夠徹底，連續低迷四年的DRAM市場重挫德儀，也為去年德儀退出DRAM市場的決定踢出臨門一腳。
今年開始，德儀得以更集中火力發展DSP，展現脫胎換骨的新面貌，在全球DSP市場的占有率從五年前的四○．五％，提升到四七．一％，相當於排名二至四名公司的總合。德儀經過這麼多痛苦悟出的道理，華爾街也為他們鼓掌；德儀今年六月底的股價，是去年十月的三倍。去年四月才接任董事長的安傑博（T. Engibous），日前終於鬆了口氣說：「我們在策略和營運績效上，都有重大進步。」
利潤結構的變化左右企業興衰
觀察利潤結構的變化如何左右企業興衰，十餘年來變化多端的個人電腦產業是個好例子。一九八一年IBM推出第一部個人電腦，奠定個人電腦龍頭的地位。十一年後，當時身為第三大個人電腦廠商的康柏電腦（Compaq），為一舉超越IBM，宣布全系列產品大幅降價三至四成，震驚所有大小廠商，也等於宣示個人電腦產業垂直分工的時代來臨，改寫了產業的利潤結構。康柏結合專精不同零組件的各家協力廠商（其中很大的功勞來自台灣的資訊業者），得以大幅降低成本，從專精舊模式（垂直整合）的IBM手中，搶下盟主寶座，其他大廠被迫跟進，IBM也不例外。蹣跚應變的IBM在一九九三年創下虧損八十億美元的紀錄，在這個資訊產業巨人充滿榮耀篇章的八十二年歷史中，寫下難堪的一頁。時至今日，IBM雖已靠著資訊服務業務東山再起，但個人電腦業務仍無起色，去年IBM的個人電腦虧損近十億美元。
產業變化之快，新盟主康柏也無法從此就高枕無憂。今年第一季康柏的獲利不如預期，執行長費佛（E. Pfeiffer）下台謝罪；新執行長凱伯樂（M. Capellas）七月才上台，就尷尬地必須公布第二季更慘的數字——虧損一億八千四百萬美元（去年同期淨利三千兩百萬美元，就已令分析師大為不滿），並計畫裁員至少八千人。
康柏怎麼了？問題在於，康柏似乎沒有好好掌握新一波產業利潤結構變化帶來的挑戰和機會。隱憂之一是，後起之秀戴爾電腦公司（Dell）以創新的直銷模式，大幅降低成本，提高利潤，而得以緊追仰賴龐大經銷體系、庫存是戴爾三．五倍的康柏，康柏數度嘗試直銷模式，迄今尚未成功。
隱憂之二是，個人電腦的利潤持續滑落，而企業上網所需要的伺服器利潤較高，成為產業「利潤池」的新重心之一，康柏在這個領域尚未取得絕對領先的地位。根據美國《商業週刊》的報導，康柏在網路領域的能力尚未被市場完全肯定，在康柏所有的問題中，伺服器業務是最棘手的。再加上惠普科技（HP）、戴爾、IBM等競爭對手發動猛烈的降價攻勢，康柏招架吃力。結果，去年康柏的個人電腦伺服器業務衰退二二％。
核心技術與能力孕育暢銷產品
大勢尚未底定。在網際網路帶來的伺服器商機中，利潤池再度開始分化。伺服器本來職司資料處理和儲存，新趨勢則是以獨立的儲存系統取代大部分伺服器的儲存功能。
這個產業利潤池的新區隔利潤豐厚。市場領導廠商EMC的成功，就是因為掌握到產業結構和利潤池結構改變的轉機，焦點集中，傾力發展別人無法比擬的核心能力。
過去十二個月EMC的獲利達九億六千多萬美元，獲利率高達二一％；華爾街也肯定他們的表現，股市總市值約六百三十億美元，相當於康柏、蘋果電腦（Apple）、Gateway 等個人電腦大廠的總合。在此之前，儲存系統在資訊產業的大舞台上只能靠邊站，聚光燈匯聚的主角是電腦。隨著產業和利潤池的結構變化，儲存系統終於熬成主角之一，電腦界的大牌主角們如IBM、惠普、康柏、戴爾、昇陽電腦（Sun Microsystems），一股腦地搶進。默默耕耘許久的EMC也熬出頭了，包括執行長陸特傑（M. Ruettgers）在內的EMC多名高階主管大膽宣稱，他們要成為「儲存系統業的思科系統公司（Cisco）」——也就是設定產業標準、主導產業發展的公司。
「核心能力」的威力不只在科技產業展現，傳統得不能再傳統的農業也有典範存在。先驅育種公司（Pioneer Hi-Bred International）七十三年前在美國的農業州愛荷華成立，業務是賣玉米種籽給農民。在那個年代，美國農民保留自家農場收穫的部分玉米粒做為種籽，不習慣向外面買，因此先驅公司度過了一段艱苦的草創期。到目前為止，先驅公司已經賣了七十多年的種籽，並躍居全球最大的種籽公司之一。
先驅公司的故事，點出了「聚焦」策略的另一個重點：公司集中焦點的目標不一定是產品，更應該是一項技術、能力或經營模式。市場會改變，產品有起落，但核心技術和能力卻能隨市場的變化而孕育出不同的暢銷產品。
先驅公司的核心能力不是玉米，也不是其他種籽，而是七十多年培養出來的農業及生物科技。這種核心能力正是先驅公司七十高齡仍健步如飛，在最傳統的農業中持續獲利的秘訣。
過去六年來，先驅公司的營業額成長三六．六％，淨利更成長了一二五％。目前全球員工五千多人，在二十九個國家有九百多名研究人員，每年投注的研發經費占營業額九％左右，不輸給矽谷那些趾高氣昂的高科技公司。
一九九○年伯拉（C. Prahalad）和韓默（G. Hamel）在《哈佛企管評論》發表「企業的核心能力」一文，核心能力自此成為企業流行語，但許多企業並不見得真正掌握核心能力的意義。例如，有的企業把凡是對自己業務很重要的都稱為核心能力，結果什麼都是核心，反而沒有核心了。
把核心能力交由市場檢驗
這個現象讓《麥肯錫季刊》在該文發表數年之後指出，檢驗企業核心能力最好的辦法就是交由市場來評斷，看看這個企業在這個領域的能力是否真的是最好的（或至少是接近最好的）。
先驅公司躋身最大種籽公司，在市場上證明他們的能力；安然度過亞洲金融風暴的南韓韓氏玻璃集團（Han Glass Group）則是另一個好例子。
亞洲金融風暴吹襲下，哀鴻遍野的南韓企業版圖之中，韓氏玻璃不僅全身而退，去年還創下六百七十萬美元獲利的佳績。韓氏玻璃的「幸運」，實應感謝集團執行長李賜洪（Lee Sehoon）的遠見和努力。
李賜洪出身知名的美國華頓商學院，他在學校學到「成功不是理所當然的」，因此非常具有危機意識。一九九○年代初期，韓氏玻璃為了因應中國大陸廠商的低價競爭，將一連串的產品線縮減為三項，以便集中火力。在金融風暴引爆前一年，李賜洪再度檢討公司的長期發展計畫，決定到西元二○○一年時將產品線再精簡成兩項；更令公司內部訝異的是，李賜洪打算出售一家獲利良好的子公司。
李賜洪以魄力和溝通化解了集團內部的反對聲浪，把這家子公司賣給韓國四大財閥之一的大宇集團；業務龐雜如八爪章魚的大宇集團遭金融風暴蹂躪，目前岌岌可危。李賜洪解釋，當初決定出售的那家子公司雖然賺錢，但在那個領域，至少要有一七％的全球市場占有率，才有長期競爭力。而他們的占有率是七％，又看不到大幅提升的機會，如果不出售，只能「眼睜睜地看著它慢慢死去」。
願意犧牲，以「捨」來成就「得」，需要的不僅是李賜洪那種遠見，更需要膽識和魄力來達成目標，而關鍵就在領導人身上。
膽識，是敢於為未來而改變現在的勇氣；魄力，則是排除萬難達成目標的執行力。在許許多多正為了雕琢未來而變身、塑身的企業裡，在他們的領導人身上，不難發現這種氣質。
名單可以列上一長串，像是奇異集團（GE General Electronics）的威爾許（J. Welch）、英特爾的葛洛夫和摩爾、微軟的包默（S. Ballmer）、IBM的葛斯特納（L. Gerstner）、杜邦（Du Pont）的何樂戴（C. Holliday）、美國電話電報公司（AT&T）的阿姆斯壯（C. M. Armstrong）、日本保谷（Hoya）的總裁山中守（Yamanaka Mamoru） ……。
有膽識主導改變的領導人
提到微軟，世人多半只知道蓋茲，包默是何許人？包默去年八月升任微軟總裁，他正是蓋茲今年三月宣布的改造計畫背後真正的發想人、傳道者、設計師（與蓋茲共同領銜）、執行總指揮。綜合微軟員工、美國《財星》和美國《商業週刊》雜誌的說法，他幽默、聰明、精力過人、堅持到底，而且是那種會對員工拍桌子的主管。
《財星》雜誌形容微軟是「科技產業未老先衰的典型」，症狀是：對市場變化的反應遲緩，頑固地抗拒新的思考方式，不瞭解客戶的需求——在微軟已十九年的包默也看出來了，他決定要改變。
在四十三歲的包默運籌帷幄下，二十四歲的微軟將組織重新規劃為八個事業群，研發部門由過去依技術分為兩個部門，改為依目標客戶的需求劃分為六個部門。更重要的是，以往微軟總是以技術和產品為導向，現在也要轉為客戶導向，例如，同意依客戶需求而修改產品功能。
包默不僅大膽改造公司，也勇於改造自我。微軟員工日益感受到公司的官僚作風，身為公司負責人，蓋茲和包默難辭其咎。他們一直嚴控公司運作，大大小小的決定都要一路上呈，從最新產品視窗2000該有哪些重要功能，到審閱客戶服務部門的工作紀錄，他們都要過問。因此，美國《商業週刊》認為，他們不僅形成決策的瓶頸，也削弱了其他各階層主管的權限和信心。
包默在就讀史丹佛大學商學院時就與蓋茲結為好友，但這次，他決定向自己和蓋茲開刀。新組織架構下，各事業群的負責人首度享有高度自主權，只要能達成營業額和獲利目標，他們可以自行決定運作方式及預算分配。改造計畫宣布後一個月，微軟新成立的消費者及商務事業群邀請包默參加一系列廣告預算會議，包默欣然赴會。但參加過第一場之後，他就立即醒悟，不再參加，「現在我應該學習從當一個領導人，轉變為當所有領導人的領導人，」包默說。
有魄力貫徹到底的執行者
有膽識主導改變的領導人，更需要魄力來貫徹執行。生產光學產品的日本保谷集團，就是因為主事者的魄力，在亞洲金融風暴重災區中仍繳出亮麗成績。
保谷總裁山中守在一九九三年上任後，就與董事長鈴木哲夫聯手實施「救亡圖存方案」，全面改造當時面臨業務衰退、獲利減半的保谷。六十歲的山中言語溫和，但魄力十足，與日本企業界主流風格大異其趣，因此在改造行動初期被批評為「過分嚴厲」。他們以結果證明自己是對的：亞洲金融風暴肆虐的第二年，一九九八會計年度保谷的營業額較前一年度成長四％，淨利更成長了四四％。
對日本企業而言，山中的「救亡圖存方案」是罕見的大動作。例如，山中為提高效率和獲利，一口氣將集團子公司由二十二家精簡為七家。更「激進」的是，他挑戰被英文《亞洲週刊》形容為「日本禁忌」的終身雇用制。為免夜長夢多，他採取速戰速決，上任的第一年就精簡了三分之一員工，包括裁撤集團內一半的事業部總經理、一半以上的部門經理，並提出五十五歲以上員工提早退休方案等，「我們別無選擇，」山中嚴肅地說。
當IBM高踞個人電腦冠軍寶座的時候，沒有人會想到王子也有落難的一天。一家賣種籽的公司可能也沒想到，世界都已經從農業時代演進到網路時代了，他們還可以繼續賣種籽，而且賣得不錯。
掌握產業結構的改變和利潤結構的改變，或可釋疑。把所有雞蛋裝在同一個籃子，還是分散在不同籃子？這可能不是個二選一的問題，真正的挑戰也許在於：無論是擁有一個籃子還是好幾個籃子，都應該選對籃子，把雞蛋放在利潤池最集中的地方。
