廣達電腦專注本業，沈潛十年，今年才一上市就取代華碩電腦，成為新貴股王，許多人直到今年才赫然發現這家營業額高達三百億元的未上市公司。在軟體業也有這樣一家極具潛力的公司，被人稱為軟體業的股王，雖然至今仍未上市，等待的只是時機的到來。
它經營市場十八年，去年營業額為新台幣六．八一億元，EPS（每股盈餘）五．四五元。近三年，它的營業額以七、八成的幅度飛快成長，EPS也都維持在五元以上，不過由於仍未上市，公司的知名度並不高，但比起第二、三名的同質廠商，它的營收、獲利明顯優越，甚至不輸已上櫃的軟體公司。
它就是鼎新！
「『頂』新，好熟的名字！」由於音相同，許多人總會聯想到以「康師傅方便麵」而聞名的大陸頂新集團。其實此「鼎」非彼「頂」，只要在台灣的軟體界提起「鼎新電腦」，相信是大家都會豎起大拇指稱讚的系統整合公司。它提供MRP（製造業資源規劃）、ERP（企業資源規劃）…… 等專業的資訊軟體產品及服務，累積客戶超過八千五百家，是台灣同時具備研發及行銷能力的龍頭廠商。
一九九六年，鼎新達到經濟規模，營業額首度超越兩億元，EPS高達七．四元。自此之後的營業額更是以倍數成長；雖然EPS的數字因為股本的增加而稍微降低，但仍維持在五元以上。鼎新亮眼的表現，在近兩年亞洲企業受金融風暴影響，營業、獲利普遍衰退的情況下，顯得異常突出。
不景氣使得多數企業縮編，鼎新的員工數卻激增一倍有餘。九六年時，鼎新只有一百七十位員工，現在已經具有四百三十三人的規模（他們選擇的員工，最好是玩過比較大的ERP，且又在製造業待過的人才）。比起一般生產硬體的公司，鼎新的營業額不算高，卻聘用了硬體公司倍數以上的員工，想來有些不合邏輯。許多人好奇，鼎新究竟是如何存活的？
「以相同的營業額來比較，我們的profit（利潤）較高，」鼎新電腦總裁古豐永一語道出軟體公司的特質。軟體公司無形的產品特質，能讓體質好的公司創造六、七成以上的毛利，淨利當然也就遠比銷售實體的硬體公司來得高。工業局軟體五年發展計畫的主任陳清文表示，軟體公司只要達到經濟規模，就會非常賺錢。顯然鼎新已跨越了某一個門檻。
不講排場
來到位於新店的鼎新，門口掛著「一九九九年為十倍速狂飆上緊發條」的紅布條，尚未走進公司，就感受到一股積極的作戰力。辦公室裡的人群熙來攘往，似乎不受昨夜大停電的餘波影響，這種陣容浩大的百人工作場面，看起來不像小而美的軟體公司，倒像一般的製造業。
這個不講派頭、排場的公司，有著十分質樸的個性。走進總裁古豐永的辦公室，尤其令人印象深刻。五、六坪大小的辦公室，看來十分陽春：舊式的木頭藤椅、簡單的鐵皮櫃、年代久遠的熱水瓶……，活脫脫像是六、七○年代的家庭擺設。牆上的留言板貼著早已褪色的工作箴言：「只為成功找方法，不為失敗找理由」。
質樸的工作環境，清楚反映了公司文化。十八年來，鼎新默默地扎根，累積行業別知識，執著開發ERP應用軟體。陳清文肯定地表示，「鼎新是長期耕耘的公司。」資策會市場情報中心主任詹文男也說：「鼎新有domain knowledge（領域知識），它一步一腳印，走得保守而穩健。」
許多企業急速擴張，高成長反而帶來高風險；鼎新卻能在高成長之餘也同時獲利。鼎新董事長孫藹彬說，「我們馬步蹲很久，走得平穩，即便公司在這一、兩年聘用大批新人，也沒有自亂陣腳。這是結構的問題，我們的組織機制已經well ready（做好準備）。」
多年的經驗累積，鼎新逐步開發十二個由基礎到高階的商品，產品線齊全，橫跨不同的企業規模，提供小、中、大型企業使用的應用軟體。台灣有上百家上市上櫃公司，如華碩、技嘉、致福、鴻海、亞瑟、台灣茂矽……，用的都是鼎新的ERP軟體。至於產品的價格則隨不同企業的需求，從幾萬元至兩千萬元不等。
鼎新本身的成長，就如同其產品的涵蓋過程，它土生土長、不假外求，不以模仿國外的產品起家，而由自己土法煉鋼，完成由小至大的產品陣容。所以，客戶在組織擴充的過程中，也不致發生資訊斷層的問題。古豐永說：「這是我們成長過程的特殊性，國內外都見不到這樣的例子。」
除了從客戶端的回饋，瞭解改進的需求，造成滾雪球的產品進階效應外。對於本身不熟悉的新技術及領域，鼎新則以專案的方式，找企業合作，等到相關知識累積足夠，這個技術就有機會發展成為商品，例如以Internet 為架構的系統整合，就是這樣做出來的。另外，鼎新正在研究以中小企業為對象的Supply Chain（供應鏈），也是找廠商一起配合。
鼎新會走入ERP的領域，源自兩位合夥創辦人的理念與堅持。擁有中央大學資管所博士學位的孫藹彬，和擁有淡江大學電算學士學位的古豐永，兩人曾經在潤泰紡織共事（孫藹彬為襄理，古豐永為電腦室主任）。他們在十八年前就發現電腦應用的發展空間很大，若由管理的角度來思考，將來絕對會成為企業必備的管理工具。
所以，他們就在歷經能源危機的八○年代聯手創業，投入研究。當時的景氣尚未回復，企業也減緩投資。但是古豐永反而認為，那是最好的時機，因為他們有時間萌芽、準備，才能跟得上其他企業的步調，他甚至不希望景氣太快復甦。
如今提起ERP，大家耳熟能詳，但在市場當開路先鋒的鼎新，一路備嘗艱辛。因為一般企業的管理水平不高，即使建構軟體也都是以個案設計的方式，量身訂作一套屬於自己的系統，要扭轉企業主的使用觀念改用套裝軟體，其實並不容易。此外，當時電腦普及率低，如果硬體的價格仍不降低，市場的開拓將更為困難。
雖然還看不到市場，但是孫藹彬、古豐永兩人卻認為，開發企業用套裝軟體的方向正確，所以就先從簡單的貿易業入手，再跨入門檻高、比較少人研究的製造業領域。在大家不知ERP為何物的時代，他們總要花很多時間說服顧客。
點滴累積銷售與服務
不過，ERP的套裝軟體並不是賣出去就沒事了，它不同於遊戲、多媒體等消費性的套裝軟體，ERP必須整合所有的軟、硬體及周邊產品，結合行業別的專精知識；而消費性套裝軟體的銷售，則可讓所有人都使用相同的功能與內容，不因顧客差異而有所修改。
因此，為了能讓ERP的套裝軟體適用於不同的企業體質，必須有專業人員為企業做技術轉移、系統修改及教育訓練。所以，從銷售、服務到維護牽涉相當繁複的專業過程，愈高檔的產品所需的服務能力也就愈高。「這是一個value chain（價值鏈），產品的技術可以以跳躍成長，但是銷售及服務卻是靠一點一滴、長時間的累積，才能建立消費者的信心，」古豐永說。
四、五年前，華碩電腦開始用鼎新的頂級產品TIPTOP（大型企業資源規劃整合系統）。華碩的電腦中心經理李毅心表示，台灣的電腦產業有其特殊性，每家公司都只做產業鏈中的其中一部分，比如主機板、DRAM、封裝……等等，與國外企業不同。而鼎新彈性配合台灣企業的成長、變化，具有本土功能，不像國外的系統很難更動。此外，TIPTOP的導入期短，從購入到上線只需花華碩半年的時間，如果用國外的產品，可能要耗費一年以上的時間。
另外，原本用國外MRP軟體的茂矽，三年前TIPTOP。為了集團的一致性，茂矽每增設一家子公司，照舊用TIPTOP。茂矽的電腦中心經理林政宏說，國外產品僵硬、難以修改；而鼎新的local（本地）色彩重，頗能符合台灣特別、複雜的使用習性。不過，若是以產品架構來說，林政宏認為，國外產品的整體性還是比鼎新強。
鼎新將自己當成服務業經營，非常注意市場的環境。三年前，他們為了調查自己在市場上的知名度，打了六千通電話，詢問台灣的企業是否知道鼎新？結果二○％至二五％的低比率令他們頗為訝異，但這也代表鼎新有倍數成長的空間。經過幾年的努力，鼎新在今年的調查中已有五○％的知名度。
市場面與公司的拓展息息相關。身為台灣的龍頭廠商，前面並沒有參考指標，這使得孫藹彬和古豐永必須思考，鼎新究竟能發展到怎樣的規模？民國七十五年，在一次公司內部的投票中，有許多人認為，一百人應該是鼎新的最大規模。而孫藹彬、古豐永兩人都還擔心，鼎新會不會只是一家不上不下的中型公司？
今天的事實推翻了先前的假設。古豐永認為，「這正是好玩的地方，什麼叫極限？這無關市場、景氣，端看自己如何擬定策略。」鼎新因為組織穩當，策略、方向正確，總是利用每一次的不景氣，一步步拉大與競爭對手的差距，「這就是經營團隊的view（遠見），」古豐永說。
二○一○年營收要突破百億
這幾年，鼎新經營台灣市場有成，但台灣的市場規模有限，公司想要永續發展還是得著眼大陸。目前鼎新在當地派駐五人瞭解市場。古豐永表示，兩、三年後將是個機會；雖然現在時機未到，但是不做不行。他們會隨時觀察，希望能與當地的廠商合作、互補，利用「中央廚房」的觀念把商品灑出來。
孫藹彬和古豐永不斷勾勒鼎新的遠景，對於公司未來十五年的走向，他們了然於心。以軟體公司的規模經濟來計畫，鼎新期待在三、四年之內，營業額能達到三十億元，並於二○一○年突破百億元。「我們今天做的事，不是為今天做準備，而是為了一百億元的規模而準備，」孫藹彬很有信心地說。
軟體業的核心技術就是智慧。陳清文認為，以前電腦沒有進入企業經營的核心，價值常被忽略；但軟體公司其實是企業的神經醫生，未來企業花最多錢的部分，不是機器、廠房，而是資訊化的設備。所以，像製作ERP的國際第一品牌SAP，由德國起家，顧客層幾乎都是國際級的大型企業。若導入他們的產品，必須從億元（新台幣）開始計價，SAP一年有超過五十億美元的營收。古豐永說：「從SAP的角度來看，這個市場的生意做不完！」
雖然SAP的地位超強，亞洲的企業內涵、價值體系及企業運作方式，均與歐美不同。孫藹彬相信，只要有自己的特色，就有發展的空間。鼎新可以因應不同的區域特性，強化自己的功能，提供與競爭對手不同的東西。
目前在台灣製作ERP、排名第二、三名的廠商，營業額與鼎新有一至兩倍的差距。但以軟體業第一名獨大的特質來說，鼎新希望將差距逐漸拉大為三至五倍以上。「千山唯我獨行，我們只擔心有沒有人跟，而不是能不能活，」古豐永說。
重點不在搶第一上櫃的鼎新，未來如何布局、如何支撐百億元的夢想，應該是更艱鉅的挑戰。
