問：你曾經研究過許多企業，你認為知識管理的成功關鍵因素為何？
答：最重要的是，公司的資深主管不應該把知識管理當做一種流行，而必須瞭解，知識的力量是企業競爭力的根源。他們必須很嚴肅地看待知識管理，而不只是把知識管理當做一個計畫而已。
企業必須很清楚瞭解本身的營業模式、創造價值的焦點何在，因為知識管理必須與企業的目標結合，應用知識來提高企業競爭力，而不是為知識管理而知識管理。不要期望找到知識管理唯一一個「最好」的方法，而是能持續找到「更好」的方法。
企業的管理階層必須瞭解，知識管理並不一定代表必須改變企業文化、組織、或技術，知識管理其實就是他們一直在做的事，無論他們是否意識到這一點。但如果他們想要改變知識管理的方法，那麼將是一項大工程，整個組織或流程都必須跟著改變，而不只是某些小部分的調整。
問：你在談知識管理時，為何如此強調管理階層？
答：改變應該由上而下進行，由管理階層發起，實際執行則是全公司上上下下都必須參與，而且每個人都必須瞭解為何要改變。所有的重大改變都必須從高階主管做起，因為必須有人分配資源、確保改變的行動是公司的優先工作、調整公司的管理系統，這些都是高階主管的責任，也是推動改變的力量來源。
當然，改變的動力也有其他來源，但必須 由高階主管開始。
病毒策略：把顧客當員工
問：當公司高層決定改變知識管理的做法時，應該從何處著手？
答：所有的改變都應該從市場開始思考。想想看市場上正在發生什麼事？我們的顧客需要什麼？未來應如何贏得客戶？無論觀察競爭態勢，或觀察科技的變化，心中都必須以顧客為念。當你完全瞭解顧客的需求、以及需求可能如何隨時間改變之後，就可以開始思考如何運用知識。進行知識管理，從一開始就應該以增進企業在市場上的地位，以及與顧客的關係為目標。
問：瞭解顧客及市場如何能提升企業的競爭力？
答：企業必須瞭解顧客，才能知道如何銷售產品給他們，和顧客的關係會更緊密。顧客甚至可以協助企業定義產品，才能在市場上成功，例如，戴爾電腦公司讓顧客自己設定產品的規格，等於顧客在為戴爾電腦工作，制定產品規格，戴爾只需按訂單製造。
設計個人理財軟體的美國公司Intuit 更標榜「藉客戶之助，把事情做好」，他們把研發部門和客戶服務部門放在一起，甚至讓研發部門的工程師接聽客戶的申訴電話，因此來自客戶的意見很容易就能傳達給研發部門的工程師，讓他們從設計產品的階段就融入客戶的需求，結果Intuit 來自客戶的抱怨較其他同業少，因而能夠提供客戶免費的申訴電話。
瞭解顧客的重要性可以從「病毒策略」的角度來看。許多成功企業的策略有共通之處，我稱之為「病毒策略」，以微軟公司為例，他們瞭解客戶，然後把自己變成客戶的病毒，讓客戶離不開他們，當然，這是正面意義的病毒。
想想看，有沒有企業或個人能擺脫微軟公司？答案是否定的，就算想擺脫也擺脫不了。在美國，有沒有家庭能擺脫迪士尼公司？很多家庭的答案是不能，孩子們無法抗拒迪士尼的電影、玩具等產品。
病毒策略的重點在於，不把顧客當顧客，而是把顧客當成員工。誰為微軟公司工作？每一家公司的資訊部門員工都在替微軟公司工作，他們替微軟做的工作甚至可能比替他們自己的公司做的還多。其實，我們每一個人都在為微軟公司工作，因為每個人都在使用他們的產品，我們還協助他們發展產品。
誰為迪士尼工作？誰是迪士尼最強有力的銷售人員？是那些坐在客廳裡的孩子們，他們堅持要買迪士尼的產品。
我曾經與佳能公司的主管談過病毒策略、視顧客為員工的想法，他們非常同意。當他們向許多公司的資訊部門主管，推銷佳能的印表機和影印機等產品時，發現這些資訊主管對惠普科技公司的認同很強，就像是替惠普做事一樣，佳能很難打入。這個現象很值得思考。
企業要成為顧客的病毒，就必須把顧客當做員工，像瞭解員工一樣瞭解顧客，像對員工一樣激勵、獎賞他們，讓他們有使用你們產品的動機。
改變行為，進而改造企業文化
問：企業也能像處罰員工一樣處罰顧客嗎？
答：可以。如果你不買微軟公司最新的產品，表現得不像一個好顧客，你就有麻煩了，因為你擁有的舊產品不如新產品好用，甚至在新產品出來之後就不能再用了。
問：有些企業把知識管理等同於資訊科技的應用，但你曾經提出一個很有趣的公式：NT+oo=coo(newtechnology+oldorganization=costlyol dorganization，新科技+舊組織=支出龐大的舊組織），是否能進一步闡述？
答：資訊科技應該是手段，而不是目的。資訊科技可以應用在任何一個領域，使事情做得更好，例如，可以應用在大量製造、大量個人化訂做（masscustomization）、知識管理等方面。進行知識管理時，我們必須善用資訊科技的長處，但這並不是最大的挑戰所在，最大的挑戰是在引進新科技之後，如何用完全不同的方式來管理知識，包括如何改變人們的觀念和想法、企業文化、獎勵措施、財務系統等。
問：制度的改變也許比較容易，但企業文化如何改變？
答：重點應放在改變行為，一下子就想改變文化並不容易，所有想要改變企業文化的計畫都不成功。應該從改變行為開始，逐漸改變企業文化，例如改變管理系統、獎勵措施、工作流程等，公司的領導人更應該以身作則。
問：你最近才拜訪過矽谷的一些高科技公司，高科技公司和其他產業的公司在知識管理上，有不同的做法嗎？
答：矽谷有大大小小的公司，我想他們都很清楚矽谷第一家公司 惠普科技公司花很多的時間和經費建立一套資訊軟硬體的系統，讓公司內的資訊和知識都透明化，每一名員工都可以使用，另外，像3COM公司也很強調資訊系統。至於小公司，他們著重的是把工作做好，很少有系統地思考知識管理的課題。對他們而言，知識管理是指個人關係的網路，他們持續建立、維護這個網路。這一點很重要，有一篇文章曾提到知識管理的重點在於「關係」，而不是「內容」，也就是說，在有需要時，都能夠找到合適的人，獲得正確的答案和知識，有系統地維持這種關係。
知識分享，創造企業利潤
問：如何讓員工願意分享知識？尤其有些部門的員工通常自視甚高，例如研發部門，往往喜歡自己獨立解決問題，而不習慣和別人分享知識，如何解決這個問題？
答：公司必須設計一套制度（包括獎勵制度），鼓勵員工分享知識，尤其要協助那些喜歡獨立完成工作的員工跳脫出原來的思考模式，讓他們看到和別人分享知識、想法，對他們自己、對公司有哪些好處。
以英國電信公司為例，過去他們的紅利只發給業績表現良好的業務人員，現在他們決定提撥其中的二五﹪，發給那些協助別人創造高業績的員工，藉此鼓勵員工分享、協助其他同事。
我曾與惠普科技一名高階主管談到知識分享的問題，他說：「如果我們知道我們所擁有知識的一半，我們公司的獲利可以成長一倍。」也就是說，知識存在於每一個員工的腦子裡，如果不能與他人分享，就起不了太大的作用，如果企業能夠讓各個員工，將自己擁有的知識與其他員工分享、應用，才能為企業創造更大的利潤。
知識管理必須與企業的目標結合，應用知識來提高企業競爭力，而不是為知識管理而知識管理。
