百老匯名劇《推銷員之死》裡，主角威利是一名保險推銷員，窮極一生相信努力工作就會換得成功人生，最終卻不敵現實殘酷，全劇以悲劇作結。這是50年代作家亞瑟．米勒（ArthurMiller）對資本主義的無情控訴。而今60年過去，我們每個人都是威利，在商業競爭中載浮載沉。
當1％人口擁有全球48％財富，而最貧窮50％人口卻只擁有不到1％，貧富差距成為最棘手問題。貧富不均的相對剝奪感，政府失能造成不公不義，沒人知道：為什麼追求利潤極大化的同時，人民愈來愈貧窮、人心愈來愈荒蕪？
人們拒絕唯利是圖的商業，卻又無法否認經濟帶來的甜蜜果實。擺盪在商業與非商業兩端，人們開始問，有沒有第3種選擇？
2006年諾貝爾和平獎得主穆罕默德‧尤努斯，以小額貸款和小額金融方式，創建孟加拉鄉村銀行，以商業方式解決社會問題，扭轉弱勢只能被動接受援助的困境，是現在社會企業的原型。
社會企業在台灣也開始呈現多種樣貌：公平貿易、教育改革、弱勢關懷、環境保護??，第一線服務的社企遍地開花，也有組織集結個別社會企業、扶持新創團隊的資訊匯流平台，林以涵及夥伴共同創辦的「社企流」就是其一。
「社企不是一種形式，而是一道光譜，你可以在之中選擇你要的位置」，林以涵說，社企是介於公司與非營利組織之間的第3種選擇，卻不是非A即B，全然捨棄商業，或全然擁抱商業。
社企精神：Unreasonable
如果第一線社企是戰場上的革命軍，社企資訊匯流平台「社企流」就是後勤軍火庫。2012年，看到台灣社企資源與創業環境不夠健全，林以涵與夥伴創立「社企流」，去年跨足新創團隊育成培訓，成立iLab，陪伴新創度過創業前的100天。
她認為，社企後勤組織和社企一樣重要，「我們投注多少重視在第一線社企，就值得投入多少重視在後勤組織上。」
創業3年，從台灣和國際案例中發現實踐社企的不同可能，如果必須用一個詞形容社企，林以涵會說：「Unreasonable」。
Unreasonable是什麼？你可以說是不合理、不切實際，也可以說是打破規則，沒有不可能。
誰說一顆咖啡豆變一杯醇香的咖啡，中間就要經過層層的利潤分配？來台工作就是成功、返鄉就回到貧窮，移工如何自食其力擺脫貧窮魔咒？抱怨填鴨式教育一出社會就失業，何不自己動手來一場翻轉教育的思辨之旅？
因憤怒而採取行動，在現有的選擇中思索另一種可能，就是社企精神。
社企不是一塊鐵板，不等於公益
社企不以追求利潤為主要目的，成為許多人實現公平正義的理想出路。但這也讓社企變得像鐵板一塊，在眾人想像中跟公益畫上等號。
「如果是這樣，壓力太大了！」林以涵說，社企不是認證、形式，而是概念；一直被拿來和公益相提並論，反而像是扣上一頂大帽子，將裡面的人的思考行為限制在某個框架下。
「我們都把社會企業想成一個人，是好人，走路不能闖紅燈、穿T恤可以，穿香奈兒不可以。卻沒人問，這個人腦中應該裝什麼東西」、「社企是一種Mindset，當這種精神落地，就歸屬在不同類別的產業。」她說。
就像敏感的財務分配議題，許多人質疑，社企從業者可不可以領高薪？獲利分紅可以先給股東、員工，其次才是回饋服務對象？
答案見仁見智。正如社企不該被定型與定義，若想在商業與非商業的兩個極端之間走出新路，就不該拘泥在社企被賦予的刻板印象。
在社企之中找到你的位置
Nike有句知名廣告詞說，「Just Do It.」林以涵常被人問及，該不該加入社企？以前她會說「把手弄髒、做就對了」。現在，她會先問：「你想加入社企的哪個位置？從業者、創業者，還是投資者？」
想加入社企，不一定每個人都要從創業開始，也不一定只能當社工，你必須自問：現在是什麼樣子？想要成為什麼樣子？應該到哪裡去？把問題想清楚，就會找到自己的最佳位置。
