要讓品牌在所屬的產品類別中居於核心位置，還是要顯得獨特？
核心品牌，像是飲料業的可口可樂（Coca Cola）與速食業的麥當勞（McDonald’s），它們能左右這類產品的動態，包括消費者偏好、定價、創新的步伐與方向。獨特品牌，則如汽車中的特斯拉（Tesla）與啤酒中的雙X（Dos Equis），在眾多品牌中獨樹一幟，免於和相當普及的核心品牌正面競爭。
在核心與獨特之間取得適當的平衡，是極為關鍵的，不僅影響品牌給人的觀感，還影響銷售量及價格，但行銷人員一直欠缺必要的工具。加拿大毅偉商學院行銷教授達瓦爾（Niraj Dawar）及杜蘭大學弗里曼商學院訪問助理教授巴加（Charan K. Bagga）提出「核心性─獨特性」（centrality-distinctiveness，簡稱C-D）地圖，讓公司得以把品牌在感受圖上的位置，直接與銷售或價格連結起來。
利用這項工具，經理人可以設定一個理想的市場位置，以制定資源配置與品牌策略決策、長期追蹤與競爭者的相對績效，並以成果為基礎來評量策略。在這個流程中，公司會發現，核心性與獨特性未必是互斥的目標，其實可以選擇兩者兼顧，而且獲益可觀。
4象限看品牌定位與績效
為某個品牌類別繪製C-D地圖，首先得確認要調查的市場區域，是整個國家、一個地區或單一城市，以及要調查的顧客區隔。品牌在地圖上的位置，可能會有很大變化，這都取決於前述的變數。接著，收集消費者對各個品牌核心性與獨特性的感受，以0到10的尺度評分。由這項資料得出每個品牌獨有的坐標值，決定它在2×2矩陣中的位置。地圖也能展示市場績效：每一品牌的「圓圈」大小，是根據單位銷售量、價格，或是其他指標按比例繪製。
以下就以美國汽車及啤酒市場兩個品牌類別為例，說明C-D地圖的應用。
>人氣品牌
這是指位於右上象限的品牌，具有高度差異性，但也普遍受到歡迎。以汽車來說，這一象限足足占了30％的銷售量，其中包含賓士（Mercedes）與寶馬（BMW）等強勢品牌。至於啤酒，這一象限更是瓜分大部分的市場（62％），包括表現突出的海尼根（Heineken）與薩繆爾亞當斯（Samuel Adams）。這些品牌索價往往高於獨特性分數較低的品牌。
策略意義
人氣品牌既核心又獨特，可同時由高銷售量與高定價獲益。這些高信賴度品牌居於有利位置，可推出足以改寫整個產品類別的創新。豐田（Toyota）透過Prius車系向市場引介油電混合車，成為主導的廠家，也為其他品牌鋪好路。
人氣品牌的關鍵之處，在於讓突出的特色有足夠的主流性，獲得廣泛認同，但又不致淪為平凡無奇。它們必須維護自己的地位，防止來自主流與非傳統象限的競爭者。
>主流品牌
位於右下象限，廣受歡迎但獨特性低。當消費者想到這個類別時，首先映入腦海的，往往就是這些品牌。由於欠缺獨特性，以致降低它們的定價力量，但仍最受消費者青睞。以汽車來說，像福特（Ford）與雪佛蘭（Chevrolet）等主流品牌就占約44％的銷售量；而在啤酒，美樂（Miller）與雪山（Busch）則占了19％。
策略意義
主流品牌建立起核心地位，是透過悉心營造與產品開發，以符合（或甚至塑造）大眾口味，並經由大量廣告，讓品牌成為該類別的同義字。因為具有影響力，比起其他象限的品牌，可更輕易塑造市場與消費者偏好。
主流品牌的主要競爭挑戰，來自邊緣與非傳統品牌，因為隨著消費者口味改變，它們也可能成為主流。以真空吸塵器為例，iRobot公司的Roomba每年銷售超過百萬台，機器人型態的吸塵器目前占有15％市場，這些非傳統產品現已對主流品牌構成實質威脅。
>邊緣品牌
沒什麼獨特之處，所以對大多數消費者來說，不太可能是優先選擇的對象。這些左下象限的品牌，包括汽車中的起亞（Kia）與三菱（Mitsubishi），還有啤酒中的老密爾瓦基（Old Milwaukee），這些品牌的銷售在汽車占24％，啤酒占15％。雖然價格低，也缺乏特色，但許多邊緣品牌顯然在這個看似不起眼的位置獲得成功。
策略意義
這些品牌往往遵循「追隨別人」的策略，消費者通常選購作為代替品，主要是受低價吸引，或是這一類別無關緊要。
邊緣品牌或許會藉著添加突出特色或推出宣傳活動，嘗試改變自己的位置，但這有如逆水行舟，也是昂貴的戰爭。例如現代（Hyundai）曾推出更長的保固期，以及Genesis與Equus等豪華車款，雖然提振銷售量，但仍未能挪動現代的「邊緣追隨者」位置。比其他象限中的品牌，邊緣品牌更有可能退出市場，但透過低成本商業模式的設計，可鞏固它們相對缺乏競爭力的地位，就像製藥業的學名藥，或是賣場的自有品牌商品，這種位置倒不失為一種生存之道。
>非傳統品牌
位於左上象限，具有突出的特質，與該產品類別中的傳統產品有所區別。像特斯拉、迷你（Mini）、Smart，都在某些方面有別於標準觀念的「汽車」。至於啤酒，雙X與時代（Stella）都屬非傳統性。這一象限中的品牌市占率偏低（約2％至4％），因而需要的是一種利基策略。
策略意義
這一象限的品牌為利基業者，它們的商業模式設計，必須考量低銷量下的獲利性；要不然，就是以在這一象限的位置為跳板，往更高核心性發展。這方面的努力，可能包括：讓品牌的突出特色更為主流，像是特斯拉目前致力推動有利電動車的政策；或是添加主流化的性質，像是現代啤酒現在同時供應桶裝與瓶裝。
善用C-D地圖5大用途
C-D地圖讓公司得以衡量品牌的策略位置、評估移動這個位置的風險與報酬，同時一路追蹤進展，從而確保相關投資的成效。對於C-D地圖，有以下5種可能用途。
用途1：評估品牌的定位策略
衡量顧客對品牌獨特性的感受，並以統計方法連結到績效指標，就可立即驗證某項策略的效果。例如，如果行銷目標是追求最高的價格，但品牌在消費者心目中卻變得更主流化，那麼C-D地圖就會揭露出策略與目標間的不協調。此時公司還可運用這項工具，來評估策略調整是否對企業績效發揮預期的作用。
用途2：找出競爭者
傳統地圖常只衡量消費者對一些狹義產品特性的觀感，就算在這類地圖上位置相鄰，也未必是競爭對手。C-D地圖能克服這種缺失，因為它揭示的品牌相對位置，是反映消費者心目中對這個類別的看法。這麼一來，可協助聚焦，把競爭措施用在實際而非想像的競爭上。例如，林肯（Lincoln）汽車的經理人或許恍然大悟，原來自己的品牌，在消費者心目中比較接近克萊斯勒（Chrysler），而不是凱迪拉克（Cadillac）；同樣地，道奇（Dodge）與雪佛蘭或許認為彼此是競爭對手，但C-D地圖顯示，消費者對兩個品牌觀感大不同。
用途3：管理品牌組合
由於C-D地圖適用於任何產品類別中的任何品牌，因而公司可跨類別比較品牌績效與策略。以聯合利華（Unilever）為例，假設希望提高頭髮保養的Tigi和除臭劑的Degree兩個非主流品牌在美國市場的業績，透過C-D地圖可估算，在控制類別大小與廣告支出之後，需分別配置多少行銷資源在兩個品牌上，以達成特定目標。C-D地圖不僅可協助公司把跨品牌預算配置變得標準化，而且也可以用來衡量品牌在地圖上移動的距離，以追蹤各品牌團隊運用行銷經費的成效。
用途4：管理全球性品牌
許多公司希望以標準化方式管理全球性品牌，卻受阻於各地市場的差異。C-D地圖以視覺化方式，展現跨市場消費者感受與績效表現的差異。以雪佛蘭為例，它在美國是高度主流品牌，但在印度等新興市場，不論核心性與獨特性都分數偏低。如果有辦法衡量這些差異，就可發揮3個層次的功用：首先，可協助公司為全球性品牌在不同地域市場設定務實的績效目標；其次，可協助解釋跨國績效的差異；最後，可協助全球經理人制定品牌標準化或在地化的決策。
用途5：追蹤並分析成果
針對消費者感受進行的行銷工作，效果該如何量化，常讓經理人傷腦筋。C-D地圖追蹤的核心性與獨特性，是所有品牌共有的，重要性也會一直持續。多次繪製行銷措施造成的C-D地圖位置變動，行銷人員應該就能評估自己與競爭者的行動，是如何影響消費者的感受。愈常製作這種地圖，尤其在創新與市場變動頻繁的類別，得到的影像會更清晰。
（摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2015年6月號〈繪製最佳品牌策略〉)
