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C-D象限繪出你的品牌地圖

品牌策略這樣做
2015-07-29
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C-D象限繪出你的品牌地圖
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要讓品牌在所屬的產品類別中居於核心位置,還是要顯得獨特?

核心品牌,像是飲料業的可口可樂(Coca Cola)與速食業的麥當勞(McDonald’s),它們能左右這類產品的動態,包括消費者偏好、定價、創新的步伐與方向。獨特品牌,則如汽車中的特斯拉(Tesla)與啤酒中的雙X(Dos Equis),在眾多品牌中獨樹一幟,免於和相當普及的核心品牌正面競爭。

在核心與獨特之間取得適當的平衡,是極為關鍵的,不僅影響品牌給人的觀感,還影響銷售量及價格,但行銷人員一直欠缺必要的工具。加拿大毅偉商學院行銷教授達瓦爾(Niraj Dawar)及杜蘭大學弗里曼商學院訪問助理教授巴加(Charan K. Bagga)提出「核心性─獨特性」(centrality-distinctiveness,簡稱C-D)地圖,讓公司得以把品牌在感受圖上的位置,直接與銷售或價格連結起來。

利用這項工具,經理人可以設定一個理想的市場位置,以制定資源配置與品牌策略決策、長期追蹤與競爭者的相對績效,並以成果為基礎來評量策略。在這個流程中,公司會發現,核心性與獨特性未必是互斥的目標,其實可以選擇兩者兼顧,而且獲益可觀。

4象限看品牌定位與績效

為某個品牌類別繪製C-D地圖,首先得確認要調查的市場區域,是整個國家、一個地區或單一城市,以及要調查的顧客區隔。品牌在地圖上的位置,可能會有很大變化,這都取決於前述的變數。接著,收集消費者對各個品牌核心性與獨特性的感受,以0到10的尺度評分。由這項資料得出每個品牌獨有的坐標值,決定它在2×2矩陣中的位置。地圖也能展示市場績效:每一品牌的「圓圈」大小,是根據單位銷售量、價格,或是其他指標按比例繪製。

以下就以美國汽車及啤酒市場兩個品牌類別為例,說明C-D地圖的應用。

>人氣品牌

這是指位於右上象限的品牌,具有高度差異性,但也普遍受到歡迎。以汽車來說,這一象限足足占了30%的銷售量,其中包含賓士(Mercedes)與寶馬(BMW)等強勢品牌。至於啤酒,這一象限更是瓜分大部分的市場(62%),包括表現突出的海尼根(Heineken)與薩繆爾亞當斯(Samuel Adams)。這些品牌索價往往高於獨特性分數較低的品牌。

策略意義

人氣品牌既核心又獨特,可同時由高銷售量與高定價獲益。這些高信賴度品牌居於有利位置,可推出足以改寫整個產品類別的創新。豐田(Toyota)透過Prius車系向市場引介油電混合車,成為主導的廠家,也為其他品牌鋪好路。

人氣品牌的關鍵之處,在於讓突出的特色有足夠的主流性,獲得廣泛認同,但又不致淪為平凡無奇。它們必須維護自己的地位,防止來自主流與非傳統象限的競爭者。

>主流品牌

位於右下象限,廣受歡迎但獨特性低。當消費者想到這個類別時,首先映入腦海的,往往就是這些品牌。由於欠缺獨特性,以致降低它們的定價力量,但仍最受消費者青睞。以汽車來說,像福特(Ford)與雪佛蘭(Chevrolet)等主流品牌就占約44%的銷售量;而在啤酒,美樂(Miller)與雪山(Busch)則占了19%。

策略意義

主流品牌建立起核心地位,是透過悉心營造與產品開發,以符合(或甚至塑造)大眾口味,並經由大量廣告,讓品牌成為該類別的同義字。因為具有影響力,比起其他象限的品牌,可更輕易塑造市場與消費者偏好。

主流品牌的主要競爭挑戰,來自邊緣與非傳統品牌,因為隨著消費者口味改變,它們也可能成為主流。以真空吸塵器為例,iRobot公司的Roomba每年銷售超過百萬台,機器人型態的吸塵器目前占有15%市場,這些非傳統產品現已對主流品牌構成實質威脅。

>邊緣品牌

沒什麼獨特之處,所以對大多數消費者來說,不太可能是優先選擇的對象。這些左下象限的品牌,包括汽車中的起亞(Kia)與三菱(Mitsubishi),還有啤酒中的老密爾瓦基(Old Milwaukee),這些品牌的銷售在汽車占24%,啤酒占15%。雖然價格低,也缺乏特色,但許多邊緣品牌顯然在這個看似不起眼的位置獲得成功。

策略意義

這些品牌往往遵循「追隨別人」的策略,消費者通常選購作為代替品,主要是受低價吸引,或是這一類別無關緊要。

邊緣品牌或許會藉著添加突出特色或推出宣傳活動,嘗試改變自己的位置,但這有如逆水行舟,也是昂貴的戰爭。例如現代(Hyundai)曾推出更長的保固期,以及Genesis與Equus等豪華車款,雖然提振銷售量,但仍未能挪動現代的「邊緣追隨者」位置。比其他象限中的品牌,邊緣品牌更有可能退出市場,但透過低成本商業模式的設計,可鞏固它們相對缺乏競爭力的地位,就像製藥業的學名藥,或是賣場的自有品牌商品,這種位置倒不失為一種生存之道。

>非傳統品牌

位於左上象限,具有突出的特質,與該產品類別中的傳統產品有所區別。像特斯拉、迷你(Mini)、Smart,都在某些方面有別於標準觀念的「汽車」。至於啤酒,雙X與時代(Stella)都屬非傳統性。這一象限中的品牌市占率偏低(約2%至4%),因而需要的是一種利基策略。

策略意義

這一象限的品牌為利基業者,它們的商業模式設計,必須考量低銷量下的獲利性;要不然,就是以在這一象限的位置為跳板,往更高核心性發展。這方面的努力,可能包括:讓品牌的突出特色更為主流,像是特斯拉目前致力推動有利電動車的政策;或是添加主流化的性質,像是現代啤酒現在同時供應桶裝與瓶裝。

善用C-D地圖5大用途

C-D地圖讓公司得以衡量品牌的策略位置、評估移動這個位置的風險與報酬,同時一路追蹤進展,從而確保相關投資的成效。對於C-D地圖,有以下5種可能用途。

用途1:評估品牌的定位策略

衡量顧客對品牌獨特性的感受,並以統計方法連結到績效指標,就可立即驗證某項策略的效果。例如,如果行銷目標是追求最高的價格,但品牌在消費者心目中卻變得更主流化,那麼C-D地圖就會揭露出策略與目標間的不協調。此時公司還可運用這項工具,來評估策略調整是否對企業績效發揮預期的作用。

用途2:找出競爭者

傳統地圖常只衡量消費者對一些狹義產品特性的觀感,就算在這類地圖上位置相鄰,也未必是競爭對手。C-D地圖能克服這種缺失,因為它揭示的品牌相對位置,是反映消費者心目中對這個類別的看法。這麼一來,可協助聚焦,把競爭措施用在實際而非想像的競爭上。例如,林肯(Lincoln)汽車的經理人或許恍然大悟,原來自己的品牌,在消費者心目中比較接近克萊斯勒(Chrysler),而不是凱迪拉克(Cadillac);同樣地,道奇(Dodge)與雪佛蘭或許認為彼此是競爭對手,但C-D地圖顯示,消費者對兩個品牌觀感大不同。

用途3:管理品牌組合

由於C-D地圖適用於任何產品類別中的任何品牌,因而公司可跨類別比較品牌績效與策略。以聯合利華(Unilever)為例,假設希望提高頭髮保養的Tigi和除臭劑的Degree兩個非主流品牌在美國市場的業績,透過C-D地圖可估算,在控制類別大小與廣告支出之後,需分別配置多少行銷資源在兩個品牌上,以達成特定目標。C-D地圖不僅可協助公司把跨品牌預算配置變得標準化,而且也可以用來衡量品牌在地圖上移動的距離,以追蹤各品牌團隊運用行銷經費的成效。

用途4:管理全球性品牌

許多公司希望以標準化方式管理全球性品牌,卻受阻於各地市場的差異。C-D地圖以視覺化方式,展現跨市場消費者感受與績效表現的差異。以雪佛蘭為例,它在美國是高度主流品牌,但在印度等新興市場,不論核心性與獨特性都分數偏低。如果有辦法衡量這些差異,就可發揮3個層次的功用:首先,可協助公司為全球性品牌在不同地域市場設定務實的績效目標;其次,可協助解釋跨國績效的差異;最後,可協助全球經理人制定品牌標準化或在地化的決策。

用途5:追蹤並分析成果

針對消費者感受進行的行銷工作,效果該如何量化,常讓經理人傷腦筋。C-D地圖追蹤的核心性與獨特性,是所有品牌共有的,重要性也會一直持續。多次繪製行銷措施造成的C-D地圖位置變動,行銷人員應該就能評估自己與競爭者的行動,是如何影響消費者的感受。愈常製作這種地圖,尤其在創新與市場變動頻繁的類別,得到的影像會更清晰。

(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2015年6月號〈繪製最佳品牌策略〉)

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