亞洲金融危機骨牌推倒，相關國家的財經首長撲火救急，忙得焦頭爛額；一些侃侃分析財經走勢的大師，則顯得有些尷尬。因為，這些預測亞洲崛起、前景大好的專家，如波特、奈思比等人，這回都「槓龜」了。
在這樣尷尬的時刻，素有「管理教父」之稱的杜拉克，在這本集結了一九九四年到九五年他所寫的文章與兩次訪談的書，則顯得格外引人側目。杜拉克撰寫這二十五篇文章的時候，恰是亞洲經濟龍騰虎躍的關鍵年代，許多管理大師（包括杜拉克）都特別稱許亞洲發展模式，藉以反省歐美企業組織。但在這番榮景之後，美國經濟持續走高，企業活力增強，而亞洲經濟則像沙灘築堡，旦夕傾頹。
二十五篇文章雖然各自獨立，基本上還是可以用兩種議題涵括：一是經營者面對的世界已經產生巨變，社會已轉向由知識型員工占多數的組織型社會，經營者要如何面對這個巨大轉型，做出最好的管理。二是杜拉克對總體經濟、企業情勢的分析。
超級巨星全然失守
杜拉克分析總體經濟情勢時，對於亞洲經濟發展還是秉持樂觀肯定的口吻。他用專文分析了東亞八個「超級巨星」－－日本、南韓、香港、台灣、新加坡、印尼、馬來西亞、泰國－－成功的原因是，它們致力創進良好的經濟氣候，強調貨幣穩運的基本原理，並把發展世界經濟放在發展國內經濟之而；亞洲八個巨星，都將該國在世界經濟的表現，做為經濟和企業政策的首要考慮，這和美國、英國正好相反。
但是，由後見之明看來，這兩項杜拉克稱許有加的經濟政策，卻因亞洲貨幣驟貶、國內經濟凋敝不振，全然失守。
工作的思考邏輯驟變
另一方面，組織型社會對於經營管理者的挑戰，則是杜拉克長期思考的重心。他認為，知識密集型產業已然出現，現在每個行業卻在發生迅速的變化。未來，受過教育的人不再是上過大學的人，而是邢些意識到他們需要繼續學習的人。他這個嶄新的定義，已影響到固有工作世界的思考邏輯。
在變動頻繁的組織型社會中，如果遭遇困境，組織就不得小做計畫性放棄，甚至必須準備放棄正進行的一切－－每個過程、產品、步驟、政策，而不是設法延長產品、政策、業務的全命，
因此，組織型社會的經營管理者，要開始三個變革管理：
1．繼續改善正在從事的每項工作。
2.學會活用知識，以現有成功的產品知識，研製下一代產品。
3.必須學會革新，組織必須適於變革。
組織型社會的勞資關係也將產生巨變。杜拉克分析，後資本主義社會的雇員，是一批擁有生產方法的知識型員工，而組織則擁有生產工具。
此時，組織的關係不再是老闆和下屬的關係，而是團隊的組織。經營管理者的工作不是命令別人，而是激勵別人。今後二十年，大多數的管理人員和專業人員仍是組織的雇員，但那時勞動人口的組成形態，大都由非組織雇員的少數人來決定。組織和高層管理人最好不要再討論什麼忠誠度問題，他們必須設法贏得為他們工作者的信任。
組織若還要得到這些知識型員工的忠心，就必須提供他們運用知識的機會。對雇員的評價，則須依據他對組織貢獻的大小，而不是固有職位的高低。
總統的六大守則
八十九高齡的杜拉克，曾被美國《富比士》雜誌喻為美國最年輕的思考者；他對管理變化的觀察永遠走在時代的前面，他對國家領導人應具備的條件也時有創見。他談到，做總統有六條規則：國家需要什麼；集中力量做必須做的事；別把賭注全壓在自以為有把握的事情上；不進行微觀管理；總統在政府裡沒有朋友；一旦當選總統，就要停止競選。
杜拉克一再言明，他最欣賞的領導人是美國前總統杜魯門，因為他符合這六條規則。杜拉克曾比較杜魯門和奇異（GE）總裁威爾克（J. Welch）的共通點，就是他們具有知性人格（intellectual integrity）；亦即有看到世界真貌的能力，而不只是看他們想看的東西。他們都瞭解，經營者要問的是需要做什麼，而不是我想做什麼。這也是他對所有組織經營者最局的期許。
